王俊清（正高級會計師）程家旗

（大連理工大學 遼寧大連 116023）

我國的國有企業(yè)是“中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎和政治基礎”，這不僅包括大型國有企業(yè)，同時也包括眾多中小型國有企業(yè)。從計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉變中，以至到現(xiàn)在的經(jīng)濟新常態(tài)，國有企業(yè)進行了持續(xù)不斷的經(jīng)營權改革和所有權改革，在這個過程中，企業(yè)除了關注和進行體制改革外，需要進行內(nèi)部管理創(chuàng)新，大膽應用管理會計工具來提高企業(yè)經(jīng)濟效益、增強企業(yè)的市場競爭力。

一、問題的提出

D公司前身是部屬高校中首批設立的國家級工程測試中心，成立于1993年，2004年改制為有限責任公司，主要從事巖土工程、工程結構、振動與噪聲、金屬與非金屬材料、建筑材料、建筑環(huán)境、智能建筑、振動儀器校準等檢測工作。近三年，員工人數(shù)基本保持在80名左右，年銷售收入4 000多萬元，屬于比較典型的中小型企業(yè)。

依托雙一流大學的學科優(yōu)勢和大學良好聲譽，D公司多年來的發(fā)展相對平穩(wěn)。員工工作壓力小，滿意度較高。2016年后，由于基本建設投資的減少、相關行業(yè)資質(zhì)的放開，以及競爭對手的增加，企業(yè)明顯進入成熟期后期。特別是《國務院辦公廳關于高等學校所屬企業(yè)體制改革的指導意見》(國辦發(fā)[2018]42號)的頒布，以及《關于高校所屬企業(yè)體制改革有關政策的通知》（教財司函[2019]1號）的出臺，高校企業(yè)面臨力度空前的體制改革。一方面是業(yè)務利潤率降低，客戶存量明顯減少；另一方面，由于改制的諸多不確定性，企業(yè)普遍存在人浮于事的現(xiàn)象，員工工作效率持續(xù)走低。公司通過深刻總結后認為，公司既有高校良好的組織慣性，同時也存在“大樹底下好乘涼”的思想，競爭意識不足，不能充分挖掘資源，也沒有建立真正的有競爭力的商業(yè)模式。

二、文獻回顧

魏煒（2019）認為商業(yè)模式是利益相關者的交易結構，最新的一個判斷企業(yè)邊界的方法是把不同的利益相關方圈在一起，從這個視角出發(fā)，企業(yè)是一個內(nèi)部利益相關方組成的“圈”，生態(tài)系統(tǒng)是內(nèi)外利益相關方的“圈”，無論那一個圈都可以用公式：“價值空間=通用價值創(chuàng)造+獲取價值解決-交易成本”來表達。夏清華（2016）等從商業(yè)生態(tài)重構的角度對海爾進行剖析，海爾在進入了網(wǎng)絡化發(fā)展戰(zhàn)略階段后，對傳統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)進行重構轉型。用產(chǎn)品平臺化、服務平臺化和組織平臺化戰(zhàn)略來整合資源，創(chuàng)造出了新的競爭優(yōu)勢。易宜紅（2013）提出，現(xiàn)代企業(yè)已進入“管理驅動型”增長模式，財務角色在數(shù)字化經(jīng)濟的浪潮中，必將進行從“管賬”到“管家”的轉型，從傳統(tǒng)的財務會計記錄、監(jiān)督、分析的部門職能，將會計往業(yè)務端延伸，從核算型財務轉型到業(yè)務型財務，促進資源使用效率，創(chuàng)造企業(yè)價值，有效應對激烈的市場競爭。張慶龍（2018）認為業(yè)財融合最容易體現(xiàn)財務的價值，同時要關注業(yè)務鏈條中的不增值環(huán)節(jié)和節(jié)點，并利用信息技術消除會計核算流程的不增值部分；業(yè)財融合中全面預算管理是實施的重要溝通工具，而成本管理是實施價值的直接體現(xiàn)。

三、員工激活的措施

張瑞敏（2017）堅持認為薪酬一定是企業(yè)的驅動力。企業(yè)到底往哪里走，怎樣走，薪酬起決定性的作用。為此，D公司強化對“人的因素”的引導，在利益相關者方面，適當弱化股東利益，強化員工利益，通過對傳統(tǒng)組織的顛覆、薪酬的顛覆，激活員工，在人人都是CEO的理念下，進行管理創(chuàng)新。

（一）企業(yè)平臺化轉型

D公司的前身是國家級工程測試中心，是服務社會的平臺，通常以所為單位由教師向企事業(yè)單位提供橫向科研活動。最初的財務核算由學校財務處代管，經(jīng)費到賬后，從學校、院系、所的各自角度收取不同比例的管理費，作為水電、房屋、設備等使用成本，余額由項目負責人自行支配。此模式的優(yōu)勢在于業(yè)務因項目而生，隨項目的完成而結束；資金也隨項目流動，項目負責人賬上有錢就支出，沒錢就停止，不會造成平臺的資金短缺。由于項目利潤結余分配的自主性，能充分調(diào)動人員承攬項目的積極性，劣勢在于平臺的服務管理能力弱，財務、技術、質(zhì)量等隱含風險大，資金積累不足，缺乏戰(zhàn)略性等發(fā)展規(guī)劃，我們勉強定義其為平臺化1.0。

總結測試中心企業(yè)化運營的經(jīng)驗，公司認為自身屬于技術較為成熟的服務型企業(yè)，從事的項目具有很強的重復性，具有劃小核算和打造“創(chuàng)客”團隊的天然條件。因此決定實施真正的公司平臺化2.0升級轉型，采用去中心化的平臺型組織結構，開放技術、資本、市場等優(yōu)勢內(nèi)部資源，鏈接各類外部資源，特別是充分利用雙一流A類高校的校友資源、相關學科退休老教授的技術和聲望資源，打造“不為我有，但為我用”的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。概括起來，D公司的組織結構就是“平臺+團隊”，平臺為團隊的搭建和運營提供各種支持性資源，團隊負責為客戶提供個性化的檢測服務，擁有一定的會計責任和完全的用人權、決策權、分配權。

（二）“自組織”團隊的劃分

D公司定義的“自組織”，就是在公司制定的整體戰(zhàn)略目標和制度框架下，內(nèi)部每個團隊甚至員工個人能夠自主地去發(fā)現(xiàn)用戶需求，接收與處理相關信息，項目管理自主決策、業(yè)務上有序運轉、在公司相關服務職能的配合下，自我達成目標的獨立單元。

這種團隊為主的組織架構與管控機制，是對傳統(tǒng)科層組織和集權體制的變革，它使公司由“一個企業(yè)”變成了“眾多團隊小組織”，實現(xiàn)公司管理核心將業(yè)務權利下移、監(jiān)督權上移、組織扁平化、人際關系簡單化的戰(zhàn)略目標。

公司平臺上的團隊，是自行組織的團隊，而不是被組織建立的團隊，包括院系教師團隊和公司員工組成的團隊兩大類。團隊負責人具有部分CEO角色，負責開拓市場，挖掘用戶需求，并根據(jù)用戶需求組織方案設計、安排現(xiàn)場檢測、報告編制、項目回款、成本支付及績效評價。但團隊不會完成檢測服務項目的生命周期每個階段的工作，超出公司經(jīng)營范圍的部分外包給外部協(xié)作單位，對內(nèi)如合同的評審、報告審核、報告印刷由公司內(nèi)部服務部門按流程完成。

公司平臺化的團隊劃分以員工的專業(yè)能力為主，根據(jù)公司業(yè)務范圍分為地基基礎、建筑結構、橋梁隧道、環(huán)保智能、節(jié)能環(huán)境、建材實驗等六大類，在大類再進行組織團隊，達到員工創(chuàng)客化，如圖1所示，平均每個團隊人數(shù)5人。

圖1 平臺+團隊組織結構

“平臺+團隊”組織結構是對傳統(tǒng)科層制的顛覆，員工不再為是否能提職增加薪酬而煩惱，公司也不再為設置中層管理崗位而分心，不以職位的高低判斷個人價值，一切直面市場，聚焦價值創(chuàng)造，團隊或個人的能力如何，市場說了算，客戶說了算。

“平臺+團隊”打造的是利益攸關方共同體，主要有股東、員工、用戶、業(yè)務政府監(jiān)管部門以及稅務、審計方等。

（三）第四張報表的共贏驅動

D公司屬于國有資本授權經(jīng)營體制，平臺+團隊的組織結構，需要推動財務管控向業(yè)財融合模式轉變。財務轉型的目標之一是充分體現(xiàn)財務的服務職能，為團隊的價值創(chuàng)造和效率提升提供支持服務，概括起來就是數(shù)據(jù)上移、平臺管理，責任下沉、權力下放，監(jiān)督上移，獨立核算、自主經(jīng)營。驅動的數(shù)據(jù)因素關鍵在于保證數(shù)據(jù)的真實性、實時性和完整性，歸納起來主要有以下三個方面：第一，數(shù)據(jù)上移、平臺管理。D公司強化了全面預算管理和成本管控措施，財務部門要通過預算測算出合理的固定費用區(qū)間，根據(jù)不同的業(yè)務方向盈利能力分攤到人，形成千斤重擔人人挑，人人肩上有指標的績效體系。公司平臺利用財務數(shù)據(jù)進行決策和平臺化管理，并依據(jù)數(shù)據(jù)對內(nèi)外部各方進行資源配置和賦能。第二，責任下沉、權力下放。D公司平臺上運營的各團隊，具有很大自主性，決定著平臺的整體績效結果，對于項目負有第一責任，因此相應的，平臺要進行權力下放，不僅要放權到團隊負責人，甚至可以將一定的權力下放到最了解客戶、最貼近市場的一線的項目直接負責人，責權對等，也就是實施華為“讓聽到炮火的人進行決策”。第三，獨立核算、自主經(jīng)營。平臺上各經(jīng)營團隊都依據(jù)價值創(chuàng)造進行獨立核算、自主經(jīng)營，實現(xiàn)利益共享。形成團隊進行價值創(chuàng)造、價值計量；財務部門進行價值核算、價值分配閉合循環(huán)。

D公司實施的第四張表共贏增值表如表1所示，分為員工和團隊兩個層面，它們口徑相同，團隊報表是成員報表的匯總。財務部門除了預算管理外，還要對成本管理提出相應措施，在擔任服務角色時，也擔任“安檢角色”。平臺上的團隊雖然具有很高的自主性，但在項目的收支方面，必須要做到合法合規(guī)，不能設立“小金庫”，也不能虛列成本，造成稅收風險。

表1 共贏增值表 2020年6月30日 單位：元

共贏增值表中，其間接費用、固定成本由財務部門計算提供。因此事實上部門和員工只對變動成本進行控制，進行關注，成為人人都能看得懂的財務報表，每個人都能直觀地計算出項目帶來的增值分享，在透明中激活了員工的工作主動性。

（四）效果

經(jīng)過一年的實踐，公司業(yè)績重新得到上升，最直接的體現(xiàn)是努力工作的團隊和員工收益大幅度提高，提升了士氣，振奮了隊伍，也為公司的下一步發(fā)展探索指出了明確的方向。

四、總結與展望

企業(yè)經(jīng)營不僅僅是指管理層從事的工作，企業(yè)的全體員工都應參與其中。但是參與不是貿(mào)然的參與，而是負責任的參與，一旦團隊組建失敗，就要承擔團隊解散無法取得收益的風險。因此，團隊負責人的選擇顯得非常重要，必須要具有一定的經(jīng)營能力，或者會善用別人的經(jīng)營能力，另外，需要建立與之相匹配的企業(yè)文化。在實施業(yè)財融合時，主要使用了全面預算管理與業(yè)務的融合、標準成本與業(yè)務的融合。

（一）全面預算管理與業(yè)務的融合

推行全面預算管理的目的是控制財務權與經(jīng)營權。企業(yè)的平臺化表現(xiàn)上是“無為而治”，但這種“無為”恰是在充分的“有為”下進行，堅持通過全面預算管理把公司所有關鍵問題融入一個體系中管理控制。其主要做法是計算出每類項目的邊際貢獻，測算出公司、各個團隊的保本額，制訂出各級預算表，動態(tài)指導團隊的業(yè)績完成情況。

圖2 全面預算管理系統(tǒng)

（二）標準成本管理與業(yè)務的融合

在管理模式中引入標準成本分析思想，不是對團隊的約束，而是要發(fā)揮平臺管理的財務力量，提供能創(chuàng)造價值的財務服務，將市場最優(yōu)級的成本標準提供給各團隊，進行分析對照，運用標準成本的循環(huán)模式：建立、維護團隊核算目標，核算團隊經(jīng)營成果，分析每個團隊的目標差異，提出團隊改善措施。在成本管理過程中，讓員工自主來做；在關鍵的成本控制過程中，合同評審采用了團隊負責人承諾制，每個人都對自己的成果負責。成本的增加會抵消團隊利潤，就會減少增值部分的分享，影響的不是個人，而是整個團隊，這個自我監(jiān)督比公司控制更有效。

（三）未來展望

公司的“平臺+團隊”的經(jīng)營模式，使用的共贏增值表的第一項是用戶資源，這是一個很大的轉變，雖然不徹底，但改變了傳統(tǒng)報表以產(chǎn)品為中心的核算方式。報表中反映的內(nèi)容，仍然是管理會計的內(nèi)容，這需要今后繼續(xù)引導，最終建立以用戶為中心，并由用戶體驗交互驅動生態(tài)圈的攸關方持續(xù)迭代升級，吸引用戶成為終身用戶，體現(xiàn)用戶是公司最重要的資產(chǎn)。在員工增值分享的基礎上，對于合同外增值，進行用戶分享，最終形成如圖3的驅動發(fā)展模式，促使大量社會相關主體圍繞平臺在線上線下形成集聚，從而企業(yè)融通發(fā)展。經(jīng)過轉型，企業(yè)從封閉發(fā)展模式轉向內(nèi)外協(xié)同發(fā)展模式，從單一的服務提供者轉變?yōu)橘Y源的鏈接者、整合者。未來的企業(yè)，不是拼出產(chǎn)品，而是拼創(chuàng)客。企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的網(wǎng)絡化戰(zhàn)略，成為真正的平臺型企業(yè)，團隊存在的必要就是能夠提供增值，能夠為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值，提高對用戶的黏性，提高平臺生態(tài)圈的生命力和競爭力，做不到這一點，團隊則要解散。

圖3 用戶協(xié)同驅動模型