張永生

(中鐵二十二局集團有限公司，北京 100043)

1.大型施工企業(yè)集團預算管理開展現(xiàn)狀

多數(shù)企業(yè)只簡單運用了預算管理工具：近年來，國家加強了國有大型企業(yè)集團預算管理要求，但由于數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一，大部分企業(yè)仍停留在財務(wù)部門單打獨斗層面，不能有效服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略；部分企業(yè)運用了預算管理體系，但部門間協(xié)調(diào)溝通不夠，數(shù)字“打架”多有發(fā)生；財務(wù)績效考核大部分企業(yè)都在使用，但預算目標與考核目標值普遍存在“兩張皮”現(xiàn)象，主要依據(jù)財務(wù)核算數(shù)據(jù)進行事后考核，事前規(guī)劃和事中控制不夠。

大型施工企業(yè)集團預算管理不能廣泛、深入開展的原因：一是流動性大、露天作業(yè)，受天氣、地形、地域等自然條件影響大；工程單品價格高、生產(chǎn)周期長；生產(chǎn)工藝復雜、個體差異大等特點決定生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)分散、成功案例不易推廣。二是涉足領(lǐng)域多，以本企業(yè)為例，涉及板塊主要有工程承包、勘察設(shè)計及咨詢、工業(yè)制造、房地產(chǎn)、物流貿(mào)易、金融等。單一的預算管理模型不能滿足多元化管理要求。三是盈利模式固化，目前多數(shù)企業(yè)或者通過技術(shù)創(chuàng)新，采用新技術(shù)、新工藝工法取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢；或是通過工期壓減、優(yōu)化施工組織設(shè)計降低成本；或通過變更索賠、分包差等方式獲利。缺少運用管理方法的動力，對預算管理工具研究和運用不如制造企業(yè)重視程度高。

財務(wù)共享建設(shè)方興未艾，但預算管理還處于摸索階段：隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，帶動了財務(wù)管理模式的變革，比如1999年摩托羅拉建立了亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2005年中興通訊建立國內(nèi)首家財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)成為一種潮流。在市場的視角下對內(nèi)外客戶實施新型的、更加專業(yè)化的財務(wù)管理方案，從而營造一個良好的財務(wù)管理模式，便是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與企業(yè)管理共享思想在財務(wù)領(lǐng)域的完美體現(xiàn)。

目前企業(yè)集團普遍搭建起了依據(jù)其軟件為基礎(chǔ)的預算報告體系，但由于與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融合不足，全面預算管理還只是財務(wù)數(shù)據(jù)的另一種匯總形式，對形成管理會計報告，支持決策作用有限；預算報告受限于財務(wù)報告期間，不能及時地提供，不能為決策提供實時的信息；利用共享服務(wù)打造業(yè)財一體化全流程預算管理的嘗試也才剛剛起步。

2.大型施工企業(yè)集團加強全面預算管理應做的工作

企業(yè)集團預算管理要強化戰(zhàn)略引領(lǐng)，加強預算管理體系建設(shè)，深化資源配置、價值導向作用；深化業(yè)財融合、關(guān)鍵指標管控，提升預算對戰(zhàn)略目標的落實保障作用；建立全面預算閉環(huán)管理機制，持續(xù)增強管控能力。

加強業(yè)財融合，強化預算編制與批復工作：構(gòu)建以戰(zhàn)略目標為導向、業(yè)務(wù)預算為基礎(chǔ)、工程項目年度預算為依托、現(xiàn)金流預算為主線，“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-現(xiàn)金流-財務(wù)”四維一體的預算編制體系，分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)市場形勢，科學合理確定預算目標值，做好預算編制工作；完善資金預算編制工作，優(yōu)化資源配置，在全面預算管理工作中深度推進“業(yè)財一體化”，堅持“業(yè)財融合”理念，不斷完善資金預算管理體系。年度資金預算與新簽合同額預算、營業(yè)收入預算、投資計劃、施工計劃、融資計劃同步實施，緊密銜接，不斷提升資金預算與業(yè)務(wù)預算的匹配度；增強預算目標剛性，對所有預算單位的重點指標預算情況及生產(chǎn)經(jīng)營管控重點逐一批復，并明確要求各預算單位務(wù)必將預算批復要求傳達至單位主要負責人，切實發(fā)揮預算對全年生產(chǎn)經(jīng)營工作的指導作用。

建立全面預算閉環(huán)管理機制：一是建立項目全面預算閉環(huán)管理機制，發(fā)揮預算對項目重點經(jīng)營指標事前算贏的功能，增強項目預算管理的硬約束，確保項目實現(xiàn)全周期預期收益。針對項目實施“標后預算+財務(wù)共享+業(yè)績考核”的閉環(huán)管理機制。項目實施前期，組織總部及部分單位的預算、財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)營方面的專家組成評審小組，對項目逐一進行標后預算評審。項目實施過程中，通過集團財務(wù)共享中心，對每個直屬項目按月進行會計核算并出具分析簡報，對項目的盈利狀況、盈利結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負債變動情況進行實時、系統(tǒng)監(jiān)測。項目實施后期，由業(yè)績考核部門統(tǒng)籌，相關(guān)事業(yè)部具體實施，對項目全周期考核指標進行客觀、全面考核，兌現(xiàn)相關(guān)負責人和項目總體的績效薪酬，確保項目效益與責任主體薪酬緊密掛鉤。二是強化分業(yè)務(wù)、分區(qū)域維度的預算管理，進一步完善對事業(yè)部、區(qū)域總部等適應性組織的全面預算管控，在年初制定下達各事業(yè)部、區(qū)域總部預算目標的基礎(chǔ)上，發(fā)揮管理會計監(jiān)督與分析功能，分業(yè)務(wù)、分區(qū)域定期監(jiān)測各類指標變動情況，并按季度出具分業(yè)務(wù)、分區(qū)域維度的管理會計分析報告，實現(xiàn)事業(yè)部、區(qū)域總部預算目標動態(tài)監(jiān)控，并為年底預算目標考核評價提供科學、準確的數(shù)據(jù)支撐。三是針對重點專項工作，將“兩金”清理、虧損治理、降杠桿減負債等專項工作納入全面預算管理，實施全過程閉環(huán)管理：年初針對專項工作任務(wù)相關(guān)的預算指標提出明確管控要求，并制定專項考核目標；年中利用“兩金”專項排查表、虧損項目庫、“兩金”與虧損季度專項統(tǒng)計分析表等工具實現(xiàn)對“兩金”與虧損的動態(tài)監(jiān)控；年底對照專項考核目標，對專項工作結(jié)果嚴格考核，并納入所屬單位負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核體系。

圖1 納入全面預算管理

增強預算與考核結(jié)合度，增強預算剛性與硬約束：按照戰(zhàn)略分解、壓力傳遞、問題導向、風險可控的原則，將子企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核目標值調(diào)整為預算目標，解決預算、考核“兩張皮”現(xiàn)象。一是將年度預算目標作為確定年度經(jīng)營業(yè)績考核目標的重要基礎(chǔ)，同時在任期考核中設(shè)置任期預算目標達成率指標；二是聚焦重點專項工作，對未納入經(jīng)營業(yè)績考核的預算指標，納入財務(wù)體系考核，落實到年終述職考評中，充分利用考核手段，保障預算目標達成，有效增強預算剛性與硬約束。

強化預算執(zhí)行監(jiān)督作用：充分利用預算管理系統(tǒng)、信息采集平臺、輔助決策系統(tǒng)、管理會計信息等信息化手段，全面掌握各項預算目標的完成情況；同時，結(jié)合全面預算與運營監(jiān)控工作需求，優(yōu)化預算執(zhí)行分析報告模板，指導所屬預算單位深入剖析數(shù)據(jù)背后的深層次原因，對資產(chǎn)負債率、“兩金”、經(jīng)營性負債預算執(zhí)行不力的單位，分析問題根源，分類指導，將企業(yè)預算管控要求進行逐級傳遞，提示運營風險，不斷增強預算執(zhí)行的剛性約束。

3.大型施工企業(yè)集團預算管理未來發(fā)展方向

隨著新一代信息技術(shù)與經(jīng)營活動深度融合， 產(chǎn)業(yè)價值鏈體系的重塑正在進行，企業(yè)管理正逐步突破原有的模式，互聯(lián)網(wǎng)+、云計算、大數(shù)據(jù)等方面發(fā)展迅速，其中主要表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)眾包、協(xié)同設(shè)計、大規(guī)模個性化定制等多個方面，這對于預算管理也將產(chǎn)生積極意義。

依托財務(wù)共享平臺，推進預算管理發(fā)展：預算管理在精細管理與價值創(chuàng)造上具有重要的里程碑意義，是一項重要的管理工具。在當今互聯(lián)網(wǎng)極速發(fā)展的時代，人財物、產(chǎn)供銷的管理還是企業(yè)管理的本質(zhì)要求，但是預算管理所涉及的其他方面都發(fā)生的質(zhì)的變化，比如管理理念、方式、工具等方面。

利用互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)預算管理信息系統(tǒng)生成多角度、全方位的管理會計報告。共享服務(wù)的開發(fā)應用，將各個業(yè)務(wù)部門與財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)存儲，生成的還只是貨幣形式反映的財務(wù)數(shù)據(jù)。而為企業(yè)決策服務(wù)的管理會計需要綜合運用企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的各種影響經(jīng)營決策的信息。比如：平衡計分卡是從四個角度進行績效的評價，這四個角度分別是客戶、內(nèi)部運營、學習與成長，其中財務(wù)維度的評價只是其中的一個簡單組成部分。利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)預算信息系統(tǒng)與人力資源管理、資產(chǎn)管理、投融資運營管理、責任成本管理、OA系統(tǒng)，乃至供應鏈上下游企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)，可以將其他系統(tǒng)中非財務(wù)、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)導入大數(shù)據(jù)平臺，通過運用一系列專門方法進行“清洗”，通過建設(shè)管理會計信息系統(tǒng)進行分析重塑，生成對企業(yè)決策有用的全面預算報告。

運用可擴展商業(yè)報告語言（XBRL）實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與預算管理信息的交換共享：可擴展商業(yè)報告語言（XBRL）建立于互聯(lián)網(wǎng)與跨平臺的發(fā)展之上，主要功能是編寫、披露財務(wù)報告，它充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的最大使用化，會計信息數(shù)出一門，資料共享，是國際上將會計準則與計算機語言相結(jié)合，用于“非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)”，尤其是財務(wù)信息交換的最新公認標準和技術(shù)。業(yè)務(wù)部門運用XBRL語言錄入的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)能夠方便地被預算系統(tǒng)識別和使用，減輕了業(yè)務(wù)部門按照財務(wù)規(guī)則編制報表的負擔，增加了預算系統(tǒng)分析海量非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的能力。

運用區(qū)塊鏈技術(shù)增加預算管理信息共享的透明度：區(qū)塊鏈技術(shù)是一種多個結(jié)點集體對一個可靠數(shù)據(jù)庫進行維護，具有去中心化（即采用分布式記錄、分布式存儲、點對點通信，可以防止數(shù)據(jù)因一個節(jié)點被攻擊而影響系統(tǒng)運作）、去信任（即所有節(jié)點遵循同一規(guī)則來運作，這一規(guī)則基于密碼算法而非信任，并且交易有效性要經(jīng)過所有節(jié)點檢驗）、不可篡改加密安全（即篡改成本大大超過收益，并且很容易被識破）的特點。未來隨著區(qū)塊鏈技術(shù)的發(fā)展運用到預算信息系統(tǒng)之中，將大大增加預算信息的透明度，使管理者可以追溯到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。

4.結(jié)語

面對百年未有之大變局，預算管理工作也將進行徹底的革命，目前我國管理會計方面尤其是預算管理方面的人才匱乏，難以有效支撐企業(yè)快速化、規(guī)?；l(fā)展。隨著信息化進程加速，必將使更多的財務(wù)人員有精力、能力投身到管理會計方向，促進財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型，推動企業(yè)建立更加完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)管理優(yōu)化升級，增強企業(yè)的核心競爭力及價值創(chuàng)造力。