翁國泰，劉永均

（一汽-大眾汽車有限公司成都分公司，四川 成都 610100）

0 引言

隨著人類生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步以及市場競爭環(huán)境的改變，商品生產(chǎn)經(jīng)歷了手工作坊小批量生產(chǎn)、機(jī)器化大規(guī)模生產(chǎn)、精益化生產(chǎn)等發(fā)展過程[1]。汽車制造企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，對(duì)于精益生產(chǎn)管理模式的不斷應(yīng)用，可以使大批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)進(jìn)行有效的融合，批量生產(chǎn)使效率不斷地提高，能夠有效降低成本[2]。

一汽-大眾是由中國第一汽車股份有限公司、德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司和大眾汽車（中國）投資有限公司合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)，是我國第一個(gè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化乘用車生產(chǎn)企業(yè)[3]。從1992年引入QQMK（產(chǎn)量、質(zhì)量、維修、改進(jìn)）生產(chǎn)現(xiàn)場管理體系，1999年引入生產(chǎn)現(xiàn)場管理九要素，2014年起，引入德國先進(jìn)的康采恩生產(chǎn)體系（KPS），通過持續(xù)改進(jìn)最終實(shí)現(xiàn)以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的同步型精益生產(chǎn)系統(tǒng)。

1 德國康采恩生產(chǎn)體系（KPS）原理

KPS是德國康采恩生產(chǎn)體系Konzern Produktions System的縮寫[4]，是以大眾集團(tuán)各品牌的生產(chǎn)體系為基礎(chǔ)，通過整合、歸納、提煉而成，通過持續(xù)改進(jìn)最終實(shí)現(xiàn)以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的同步型精益生產(chǎn)系統(tǒng)。主要包含基礎(chǔ)原則、節(jié)拍原則、流動(dòng)原則、拉動(dòng)原則、完美原則，堅(jiān)決杜絕各種浪費(fèi)，促使生產(chǎn)平順化。

基礎(chǔ)是根基所在。中心要素是基于循環(huán)的、標(biāo)準(zhǔn)化的人機(jī)工程學(xué)流程持續(xù)地減少各種浪費(fèi)。生產(chǎn)系統(tǒng)的主要要素是固定的客戶節(jié)拍和一個(gè)工位原則。流動(dòng)原則確保了系統(tǒng)的持續(xù)維護(hù)并降低了通過時(shí)間。拉動(dòng)原則在系統(tǒng)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)中控制流動(dòng)的時(shí)間和數(shù)量。完美原則使系統(tǒng)更穩(wěn)定、更完善，可以通過有針對(duì)性的 KVP 措施改善不穩(wěn)定的流程。

圖1 康采恩生產(chǎn)體系（KPS）

通過運(yùn)行企業(yè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高安全性、高質(zhì)量、高勞動(dòng)生產(chǎn)率、高的員工滿意度、低成本五大指標(biāo)。

2 德國康采恩生產(chǎn)體系（KPS）推行方法

康采恩生產(chǎn)體系（KPS）當(dāng)前主要開發(fā)了包括發(fā)現(xiàn)九種浪費(fèi)、工作標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場5S、人機(jī)工程、拿取范圍優(yōu)化、節(jié)拍平衡等41個(gè)方法模塊。通過在生產(chǎn)過程中推行5個(gè)波次的KVP-Kaskade改進(jìn)活動(dòng)，運(yùn)用41個(gè)方法模塊，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)精益生產(chǎn)。

KVP-Kaskade是推行康采恩生產(chǎn)體系KPS之路。KVP 含義：持續(xù)改進(jìn)。Kaskade的字面本意是瀑布或像瀑布一樣流下。奧迪公司用該詞的用意在于：自上而下、持續(xù)不斷、氣勢磅礴、擲地有聲、快速、團(tuán)隊(duì)的共同參與和合作意識(shí)的改進(jìn)[5]。

3 德國康采恩生產(chǎn)體系（KPS）應(yīng)用實(shí)踐

3.1 工位布局及工藝內(nèi)容

X車型焊裝工藝A分裝生產(chǎn)線，有手動(dòng)線和自動(dòng)線各1條。其中手動(dòng)工位3個(gè)，操作人員6人，手動(dòng)焊接38個(gè)點(diǎn)焊。相關(guān)生產(chǎn)線、零件名稱及工位均采用數(shù)字或字母代碼代替，布局如下圖：

如圖2所示，手動(dòng)工位1，操作者M(jìn)A1：安裝零件1，用X型點(diǎn)焊焊鉗焊接4點(diǎn)。操作者M(jìn)A2：安裝零件2，用C型點(diǎn)焊焊鉗焊接6點(diǎn)。

圖2 X車型焊裝工藝A分裝線工位布局及圓點(diǎn)圖

手動(dòng)工位2，操作者M(jìn)A3：安裝零件3，用X型點(diǎn)焊焊鉗焊接4點(diǎn)。操作者M(jìn)A4：安裝零件4，用X型點(diǎn)焊焊鉗補(bǔ)焊9點(diǎn)。

手動(dòng)工位3，操作者M(jìn)A5：安裝零件5、零件6，用X型點(diǎn)焊焊鉗補(bǔ)焊7點(diǎn)，檢查分總成38個(gè)焊點(diǎn)。操作者M(jìn)A6：安裝零件7，用C型點(diǎn)焊焊鉗補(bǔ)焊8點(diǎn)。

以上6人除完成以上工作外，還需要負(fù)責(zé)輪流手動(dòng)推運(yùn)2個(gè)分總成料架至生產(chǎn)線D。

3.2 運(yùn)用KPS方法模塊查找問題

通過在現(xiàn)場運(yùn)用KPS的41個(gè)方法模塊，對(duì)每個(gè)工位、操作者進(jìn)行現(xiàn)場觀察，發(fā)現(xiàn)如下問題：

（1）A分裝線手動(dòng)線焊接工藝復(fù)雜，操作者在焊接時(shí)需不斷翻轉(zhuǎn)點(diǎn)焊焊鉗，存在動(dòng)作浪費(fèi)和不符合人機(jī)工程。

（2）焊接節(jié)拍負(fù)荷不平衡，MA5、MA6兩位操作者節(jié)拍負(fù)荷低，存在浪費(fèi)。

（3）由6人輪流運(yùn)送分總成件，單次轉(zhuǎn)運(yùn)總成料架往返約300米，存在行走浪費(fèi)和不符合人機(jī)工程。

3.3 運(yùn)用KPS方法模解決問題

結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)際情況，從MA5、MA6兩位操作者節(jié)拍負(fù)荷較低的手動(dòng)工位3入手，運(yùn)用發(fā)現(xiàn)九種浪費(fèi)、節(jié)拍平衡、標(biāo)準(zhǔn)化操作、自動(dòng)化、拖車供貨等方法模塊，設(shè)計(jì)了改進(jìn)方案：

第一步，優(yōu)化夾具和分解焊點(diǎn)：將手動(dòng)工位1夾爪復(fù)制到手動(dòng)工位2處，手動(dòng)工位2操作者承接手動(dòng)工位1的2個(gè)焊點(diǎn)。

第二步，如圖3：

圖3 改進(jìn)第二步示意圖

（1）重新設(shè)計(jì)導(dǎo)向塊，在手動(dòng)工位1處新增1個(gè)焊點(diǎn)。

（2）優(yōu)化焊點(diǎn)：將手動(dòng)工位3的導(dǎo)向塊挪動(dòng)到手動(dòng)工位1，在手動(dòng)工位1處新增6個(gè)焊點(diǎn)；將手動(dòng)工位3中間2個(gè)焊點(diǎn)挪動(dòng)到自動(dòng)線焊接。

第三步，如圖4：

圖4 改進(jìn)第三步示意圖

（1）將手動(dòng)工位3的導(dǎo)向塊挪動(dòng)到手動(dòng)工位2，在手動(dòng)工位2處新增4個(gè)焊點(diǎn)。

（2）將手動(dòng)工位3中間2個(gè)焊點(diǎn)挪動(dòng)到自動(dòng)線焊接。

第四步，人機(jī)工程優(yōu)化：

（1）優(yōu)化料架：自動(dòng)線分總成料架有推桿一側(cè)保留萬向輪，另一側(cè)則改為兩個(gè)定向輪。增加料架拉桿，連接料架與物流拉車。

（2）優(yōu)化拖車供貨：采用電動(dòng)拉車，從生產(chǎn)線A到轉(zhuǎn)運(yùn)到生產(chǎn)線D。

3.4 優(yōu)化成果

通過運(yùn)用KPS方法模塊對(duì)夾具和焊點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，成功將手動(dòng)工位3中操作者M(jìn)A5、MA6的15個(gè)焊點(diǎn)進(jìn)行分解優(yōu)化。通過運(yùn)用KPS方法模塊，優(yōu)化料架，采用電動(dòng)拖車轉(zhuǎn)運(yùn)，將之前由6人輪流由轉(zhuǎn)運(yùn)的工作分解給2名終檢人員兼職轉(zhuǎn)運(yùn)，平衡了節(jié)拍，提高了效率。通過運(yùn)用KPS方法模塊，還節(jié)約了單班2人的生產(chǎn)人員投入，經(jīng)過工業(yè)工程、規(guī)劃、財(cái)務(wù)等部門共同驗(yàn)證，為公司節(jié)約成本約70萬元/年。

4 結(jié)語

一汽-大眾在引進(jìn)德國康采恩生產(chǎn)體系（KPS）精益生產(chǎn)的過程中，注重的是對(duì)原有設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，而不是一味地花巨資引進(jìn)，從而節(jié)省了大量的資金[5]。團(tuán)隊(duì)通過對(duì)KPS體系在一汽-大眾成都分公司焊裝工藝車間的應(yīng)用研究，運(yùn)用KPS生產(chǎn)體系的41個(gè)方法模塊，按照連續(xù)多至7個(gè)階段的內(nèi)容對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場每個(gè)工位進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，可以消除現(xiàn)場浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，累計(jì)為公司節(jié)約1600萬元，實(shí)現(xiàn)人機(jī)工程和員工的身體健康是與效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率同樣重要的目標(biāo)，逐步推進(jìn)建立以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的同步型企業(yè)系統(tǒng)。