梁書新 鄭桂蘭

偶爾，在朋友圈中看到了一則反映某地學校領導班子人數(shù)多而引發(fā)熱議的消息。看后，很有感觸，不覺想到了我們學校的情況。

幾年前由于道路建設，同鎮(zhèn)的另一所中學被高速路一分為二，不得不撤校并入了我們學校，兩校的領導班子也合二為一，相對以前各科室的人數(shù)陡然增加了一倍。隨后，學校又連續(xù)調(diào)換了幾任校長，每位校長都會按自己的想法和“治校之道”重新設置領導崗位，任命副校級領導，補充新鮮血液。如此，幾年下來，學校的領導隊伍變得異常龐大，以校級領導為例，書記、校長之后，有五位副校長，分別從事行政、教學、德育、后勤、藝體等工作的分工管理。學校的科室也名目繁多，有教務處、政教處、總務處、辦公室、財務室、團委、安全辦、師生發(fā)展中心等，每個處室都設有主任、副主任一扎人等。如：學校的教務處，有負責教學常規(guī)管理的、有負責教師培訓的、有負責書香校園的、有負責學籍管理的、有負責圖書資料管理的;學校的政教處，有分管月主題活動的、有分管家庭教育的、有分管衛(wèi)生檢查的、有分管團委學生會的，可謂分工細致，人人有崗、人人有責。就連級部也設了一正一副兩位主任，每個班級除了班主任外，還增設班主任助理，美其名曰相互補位，避免管理中的漏洞。面對如此多的領導、如此多的科室崗位，很難想象我們其實就是一所很普通的鄉(xiāng)鎮(zhèn)中學，滿打滿算，學生人數(shù)不超過1200人，教師編制也在100人左右，大小領導的數(shù)量幾乎占據(jù)了教師隊伍的“半壁江山”。面對這一現(xiàn)狀，作為普通教師我們很難清楚“一把手”的初衷和目的。在校長的眼里，似乎認為只要把責任分工下去，每個地方有人管，每個項目有人負責，學校運作便會“井然有序”、校長便可“高枕無憂”，老師們一定也能在這種異常嚴密、精細化的管理中認真落實學校的各項管理制度，踏實工作、勇創(chuàng)佳績。

但，結果如何呢？事實始終未如校長所愿，近幾年學校的教學質(zhì)量嚴重下滑，中考的成績跌至同類學校中下游的水平;學生管理不到位，問題學生日漸增多;教師發(fā)展主動性不強，課堂教學質(zhì)量不高;教師的教研意識弱化，功利心越來越盛;教師隊伍人心渙散，關注個人利益的越來越多……追究一下原因，無不與學校管理的理念有關，無不與學校科室的設置有關，無不與領導的數(shù)量過多有關，其弊端可謂一目了然：

首先，學校領導過多，會造成重管理輕教學的局面。部門多、領導多，自然會把每項工作割裂開來，極易各自為戰(zhàn)，突出科室的利益和作用，從而影響到學校的教學工作。最明顯的一點就是學校的考核制度，以前是德、能、勤、績四個組成部分，相對比較簡單。“德”指的是教師的學期表現(xiàn)，只要無違紀現(xiàn)象就得滿分;“能”指的是各類比賽獲獎、論文發(fā)表及課題研究等;“勤”就是考勤;“績”就是教學成績。這樣算起來簡單直接，看得也清楚明白，一切圍繞教學，突出教學的主體地位?，F(xiàn)在應科室的需要，為推進科室的工作，為彰顯科室的作用和價值，改成了“多元化評價”，把總分值切割成幾部分，然后分配給各科室，各科室再結合項目分工，對屬于自己的分值進行二次分配。如教務處總分40分，各項目又劃分為：教學成績20分、常規(guī)檢查5分、理想課堂5分、書香校園4分、課題研究3分、教師發(fā)展3分……如此一細化，不難想象，老師們的考核成績會有多少項目組成，老師們在日常會有多少項工作需要完成。這些自然會分解老師們對課堂的集中關注和投入。上學期就有一位班主任老師，在每次考試中，班級成績科科第一，但在期末考核中她所帶的班卻沒評上優(yōu)秀班級，追查一下原因，是該班僅僅學習成績好，在其他項目上都拖了“后腿”。于是這位老師吸取了“教訓”，在本學期的班級管理中，凡是學校組織的各種活動，大小都參加，從而保證每個考核項目都得分。她每天到校的第一件事不再是收交學生的作業(yè)，而是盯著學生先打掃好班級衛(wèi)生，以保證衛(wèi)生檢查不扣分;凡是各科室的活動，都精心準備、積極參加。思路一變、做法一改，立竿見影，目前這位老師的班級總積分穩(wěn)居級部首位，她極有望成為本學期的“優(yōu)秀班主任”，唯一遺憾的是該班的學習成績不再“遙遙領先”。班級如此，學科教師亦然。當學校把各項工作都重視起來，都賦予分數(shù)，老師們也只能先得分后教學，哪項工作分數(shù)高，先完成哪項，哪個科室任務急，先完成哪個。

開學第一周，政教處下發(fā)了征集國旗下講話的稿件，一篇稿件記0.5分，令人想不到的是只用了半天的時間，老師們都上交了自己的稿件。速度為何如此之快？當然是老師們都想爭得這個0.5分，寧可不備課、不批改作業(yè)也要先完成稿件了。為了推進“滿意度”工作，學校要求教師每人承包10名學生進行家訪，要及時上交家訪照片、記錄等材料，完成情況納入考核;每位教師要定期開展家庭教育活動，每月給學生上心理教育課、班團隊課，依據(jù)數(shù)量和評價統(tǒng)計入教師考核……結果是，每到學校常規(guī)檢查的日子，老師們便忙得不可開交，打印備課、補作業(yè)次數(shù)、填教后反思……這些本應與課堂教學同步的環(huán)節(jié)都滯后了，何談教學質(zhì)量和效果？學校是一個教師靜心教學、學生安心學習的地方，老師們的主要任務之一就是教學，作為學校領導首先要具備這一基本常識，繁雜的考核、頻繁的活動、紛繁的項目、無用的材料，極易毀了老師、毀了學校、誤了學生。

其次，學校領導過多，會限制教師的專業(yè)發(fā)展。學校在選拔領導干部時，多數(shù)情況下都有一定的要求和標準，都是選擇那些優(yōu)秀的教師。這些教師要么專業(yè)水平高教學成績好，要么班級管理到位，在師生中有一定的威信，可以說都是學校教師中的骨干力量，都是未來可期的優(yōu)秀教師。當過多的優(yōu)秀教師走上領導崗位后，無論對個人還是對學校都不一定是件好事。管理崗位固然可以為教師打造“仕途”的發(fā)展平臺，可以提升教師處理事件的能力、提高與人交往的能力，但各類瑣事必然會影響教師對教學的投入、對專業(yè)的深入研究，最終限制其在專業(yè)領域能達到的高度。本學期，學校的辦公室主任提出了辭職，原因很簡單，就是感覺辦公室工作瑣事太多，使自己很難安心上課，兩者比較，還是選擇課堂的好。

對學校而言，優(yōu)秀的教師團隊才是學校發(fā)展的不竭動力，才是學校的“名片”，學校發(fā)展的著力點應該放在培養(yǎng)優(yōu)秀教師上。試想，當有潛質(zhì)、優(yōu)秀的教師都不再關注課堂教學，學校的教學質(zhì)量如何得到保障？沒有了優(yōu)秀的教師隊伍，學校的管理再到位、再規(guī)范，又有什么作用？就在不久前，本地的教體系統(tǒng)舉行了全區(qū)的優(yōu)質(zhì)課比賽，學校選派了各學科頂尖的教師參賽，結果令學校頗為尷尬，僅有兩名教師獲得了名次，綜合成績跟同類學校有了不小的距離?！按髮W之大，不在大樓而在大師”，這句話同樣適合我們中小學校。

再次，學校領導過多，會影響到一線教師的“諸多利益”。作為學校的領導自然會享受一定的崗位待遇，這些待遇突出表現(xiàn)在三個方面：一是績效工資。我們學校對所有教師都有一個績效工資的考核，具體做法是按教師的職稱每月人均扣除一部分，然后按教師的月考核成績進行發(fā)放。在發(fā)放的過程中，所有學校的領導都會享受到崗位補助，如級部主任、中層副職為X元，中層正職Y元、校級Z元等。在總錢數(shù)固定的情況下，領導占用越多，其他教師發(fā)的自然就越少。二是多元考核。學校對教師的考核是由無數(shù)個項目得分累計而成，為體現(xiàn)對班主任工作的重視，所有班主任老師都曾設了一個附加分，參照班主任的分值，所有學校領導都有相應的加分標準。如此一來，每學期的考核結果，位居前列的都是學校領導和班主任老師，其他教師因為缺少了這個額外的“加分”無論教學成績?nèi)绾瓮怀龆己茈y沖到前面。三是榮譽表彰，針對上級分配的表彰名額，學校劃分不同的系列進行人員確定，中層副職及以下人員歸屬任教的級部，中層正職和校級同屬行政系列，每個系列依據(jù)考核成績由高到低進行確定。這樣，原本就在考核中占據(jù)優(yōu)勢的人員自然首先把各項榮譽收入囊中。老師們私下做了一個統(tǒng)計，每年學校的榮譽幾乎都被學校的大小領導所得，此外就是極少的幾位班主任老師。因為當前無論是職稱晉升、還是分級聘任等關乎教師切身利益的事情都與教師的考核、獲獎情況“掛鉤”，面對學校的這種“現(xiàn)狀”，老師們無奈之余，“抵觸”情緒開始滋長。長此以往，老師們的積極性會不會受到影響？學校領導與教師間的關系又會如何發(fā)展？這些問題，令人擔憂。

學校重視管理沒有錯，選拔領導干部也沒有錯，錯就錯在沒有形成科學規(guī)范的人事管理制度。對于學校領導崗位的設置，上級都有嚴格的要求和編制，學校之所以出現(xiàn)領導過多的現(xiàn)象，首先是沒有執(zhí)行上級的相關規(guī)定，是學校的一種“違規(guī)操作”，校長有“濫用職權”之嫌，應該“引以為戒”。其次是學校在聘用領導上存在“只進不出”的現(xiàn)象，對領導的監(jiān)管和使用不到位。特別是對于那些年齡偏大的領導，校長往往出于“情面”考慮，認為整天在一個校園里，抬頭不見低頭見，只要沒有違法違紀行為，權當是照顧老同志、積淀人脈、穩(wěn)定大局……對于學校的領導干部來說，身處領導崗位，盡享“政策”、待遇福利，他們也很難主動辭職，變身為一線教師，承擔滿額教學工作量。

任何一個單位都要緊跟時代步伐，與社會的發(fā)展同步。要建立健全“能上能下”的用人機制，學校可以大力推行崗位“聘任制度”，讓責、權、利和諧統(tǒng)一。具體操作也很簡單：結合學校實際需要，設定聘任崗位、期限和條件，人人可以競爭上崗，任期一到（一般不超過三年），如成績突出，得到全校大多數(shù)教師的認可，可以直接續(xù)聘;各處室領導聘期一到，都要“歸零”重新進行二次競聘。聘任的決定權不要集中在校長或少數(shù)幾個人手中，要讓多數(shù)教師參與進來，成立聘任小組或委員會讓老師們起決定作用，這樣才能提升聘任的認可度，也能激發(fā)競聘者的工作熱情，無論是對學校工作還是對普通老師來講都有積極的作用。在管理中“制度”才是最好的“杠杠”，善用制度管理的校長才是智慧的校長。

“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝”，學校領導不在多，而在于人人有獨當一面的“真本領”，既要吃苦奉獻，敢于擔當，又要講求方法、追求工作效率。學校的主要職責是教書育人，作為學校領導一定要站穩(wěn)講臺，打好當教師的“基礎”，努力成為教學中的“旗手”“標桿”，讓學生喜歡、愛戴，讓老師們尊敬、佩服。校長要培養(yǎng)好、使用好領導干部，關注他們的業(yè)務水平、管理能力以及綜合素質(zhì)的提升，要給他們搭建學習、交流的平臺，促進其快速成長，為學校注入蓬勃發(fā)展的動力;更要給他們創(chuàng)設展示自我的平臺，讓他們團結協(xié)作、勇挑重擔，推動學校在教育教學、改革創(chuàng)新中穩(wěn)步前進……

與其他企事業(yè)單位不同，學校是一方特殊的天地，學校的校長、領導都是為廣大師生服務的，與普通教師相比，僅僅是稱呼上的一種區(qū)別罷了，絕不是什么“官”，切不可把它夸大和特殊化。當前，社會各行各業(yè)都在精簡辦事機構，努力提升服務水平和效率，愿我們的學校也能與時俱進、成為積極的踐行者！

（作者單位：山東淄博市臨淄區(qū)鳳凰鎮(zhèn)召口中學）

責任編輯???黃佳銳