作者簡介：楊雙雙，（1990.1-），女，漢，河南南陽唐河人，本科，會計師，從事財務管理研究。

摘要：近年來，國家不斷采取一些戰(zhàn)略和措施來深化醫(yī)療改革，這給醫(yī)院帶來了新的挑戰(zhàn)。促進了醫(yī)院規(guī)模擴大型到質(zhì)量效率型，從粗放管理到精細管理的轉化。面對這些變化，醫(yī)院已經(jīng)認識到利用更多信息改善醫(yī)院管理的重要性。但是，醫(yī)院現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不足以支持新的發(fā)展模式，各個醫(yī)院區(qū)域之間存在信息孤立，信息的傳輸無法形成共享模式，阻礙了大量數(shù)據(jù)的有效應用，而且在“人、錢、物”等管理方面還存在缺陷。HRP系統(tǒng)的建設操作，允許整合醫(yī)院數(shù)據(jù)、系統(tǒng)地梳理程序。本文主要從醫(yī)院的管理現(xiàn)狀出發(fā)，講述HRP系統(tǒng)的建設對醫(yī)院精細化管理的重要性。

關鍵詞：HRP系統(tǒng);醫(yī)院;精細化管理

在我國深化醫(yī)療改革的同時，醫(yī)療保健和醫(yī)院在市場上的競爭已經(jīng)加劇。在市場競爭中，進行醫(yī)院的自我管理，提高醫(yī)院人力、金錢、資源，持續(xù)維持醫(yī)院競爭力是最大的問題。以往單一技術的品質(zhì)、服務競爭模式已經(jīng)落后于時代，醫(yī)院必須調(diào)整自己的發(fā)展方向，利用先進技術，創(chuàng)造現(xiàn)代綜合性品牌的競爭模式，在醫(yī)院內(nèi)實行管理信息、管理技術等嚴格的財務管理工作。采取更加嚴格的標準和手段，對醫(yī)院內(nèi)部預算管理和控制醫(yī)院運行的成本，進行合理化管理，對醫(yī)院財務管理工作，綜合醫(yī)院經(jīng)營過程中的經(jīng)濟效果變化進行合理的控制分析，不斷提高醫(yī)院綜合管理水平，提高醫(yī)院工作效率等。

1 關于HRP系統(tǒng)

HRP是指Hospital Resource Planning，醫(yī)院資源管理計劃。它融合了現(xiàn)代化的管理理念和流程，以整合醫(yī)院的信息資源，并使其能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展、完善工作。HRP代表的是醫(yī)院層面，整合了醫(yī)院的銷售和財務活動，實現(xiàn)了信息交流，規(guī)范了醫(yī)院業(yè)務的開展，提高了信息傳輸?shù)乃俣萚1]。

建立HRP系統(tǒng)的主要任務包括九個部分：

（1）醫(yī)院綜合管理的基本資料和信息;專業(yè)部門使用的員工、供應商、財務指標、績效標準和其他信息的編碼、命名和定義。

（2）醫(yī)院賬戶的核心管理由會計進行管理，以便統(tǒng)一使用個人、財務、行政和賬戶數(shù)據(jù)中包含的信息。

（3）建立以成本會計為基礎的理論，該理論構成了將成本分類為分擔和創(chuàng)建醫(yī)院商業(yè)模式的基礎。

（4）建立以成本核算為基礎的成本核算、疾病成本核算和經(jīng)營管理模式。

（5）采用與預算控制有關的業(yè)務預算程序，維持了類別和項目預算的編制，并加強了對會計、采購和消費以及固定資產(chǎn)管理的控制和直接控制。

（6）針對醫(yī)院需求開發(fā)一個管理模式，根據(jù)該管理模式對不同的材料需求進行相應的管理。

（7）對資產(chǎn)進行整體流程跟蹤和生命周期管理，對資產(chǎn)進行動態(tài)盤點，對單個機器進行單獨成本評估、性能評估和效率評估，為管理提供有效數(shù)據(jù)，獲得資產(chǎn)的分配和收購。

（8）建立適當?shù)墓芾砟Ｊ?，特別是分配工資溢價和全面績效評估，不同部門采用不同的績效標準，以促進和確保恰當分配溢價，績效控制符合醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

（9）基于自動化的信息平臺應用于醫(yī)院，可實現(xiàn)所有操作，并將醫(yī)院接收的所有資源集成到醫(yī)院自身中[2]。

2 醫(yī)院管理現(xiàn)狀

許多員工（人力）和財政資源被投入到醫(yī)院的信息建設中，以建立他們的系統(tǒng)、電子健康記錄等等。這些系統(tǒng)會生成大量的數(shù)據(jù)，但在使用或分析時，仍然會感到數(shù)據(jù)不足或無法使用，這是因為數(shù)據(jù)沒有進行管理。許多現(xiàn)有的醫(yī)院管理系統(tǒng)沒有相互連接，因此整個運營管理很難協(xié)調(diào)。如果要優(yōu)化開發(fā)醫(yī)院管理數(shù)據(jù)，必須整合大數(shù)據(jù)，以開發(fā)一個完整的數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)。

2.1 人員管理

現(xiàn)階段，醫(yī)院沒有一套系統(tǒng)和良好的人力資源，如計算雇傭員工的福利等。依靠人力資源和財務科工作人員的手工輸入，會造成大量的人力物力浪費，并且非常容易出錯。其次，醫(yī)生、護士、技工不同于分術技術，臨床醫(yī)籍由于工作和操作技術的差異，在醫(yī)院不受連接限制，導致員工的創(chuàng)造力降低，積極性無法提高[3]?？偟膩碚f，人事系統(tǒng)不是自主的，因此員工基本信息的變化不能立即切換到其他相關系統(tǒng)或部門。員工的職稱、工資、待遇等變化需要手工更新調(diào)整，工作量龐大，容易發(fā)生人員錯誤。不能實時顯示個人信息的變化，缺乏對各類工作人員的管理，比如助理或者實習生。

2.2 金融管理

鑒于在現(xiàn)階段的醫(yī)院財務管理中，賬目部分與醫(yī)院數(shù)據(jù)之間存在不精確的相關性，僅在記錄信息時使用手動數(shù)據(jù)可能會導致工作量過大，其中包括，由于人為的記錄錯誤，導致大量的支付錯誤，因此醫(yī)院財務管理必須在其日常工作框架內(nèi)與專業(yè)人員和運營部門合作，這是一個費勁、耗時、低效的過程。成本核算、人事管理和管理系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的獨立性，使得很難為全面成本核算提供足夠的數(shù)據(jù)，預算管理也不夠全面和嚴格，持續(xù)控制的效率太低，經(jīng)常出現(xiàn)支出過高，內(nèi)部貨物部門參與不夠，預算的制定、執(zhí)行和控制不足?？偟膩碚f，如果用手工輸入業(yè)務證明等信息，工作效率很差，容易出錯。用手填寫現(xiàn)金支付憑證等多結點審批、預算管理、出納支付、財務收支等工作效率低。而財務的固定資產(chǎn)臺賬和設備科的固定資產(chǎn)臺帳經(jīng)常不一致。門診、住院的業(yè)務量多，結算方法復雜，每天的會計重復性高。

2.3 資產(chǎn)管理

與其他事業(yè)單位不同，醫(yī)院的固定設備價值更高，總價值超過1000萬元。經(jīng)常使用機器是常規(guī)醫(yī)療操作和科學調(diào)查的基本保障?，F(xiàn)階段的醫(yī)院管理，對于醫(yī)院固定資產(chǎn)管理沒有足夠的重視。所以，不要一味地重視資金流中流失的物質(zhì)資產(chǎn)不足，只注重形式，應該強調(diào)醫(yī)院的資產(chǎn)管理，只在設備使用記錄階段很少的醫(yī)院固定資產(chǎn)進行全面控制，要盡快提高管理設備運營的效率?？偟膩碚f，用以往的方法采購、接收物資，工作效率會很差，物資后期管理也差[4]。

2.4 信息化建設現(xiàn)狀

現(xiàn)階段醫(yī)院的信息技術工作與管理之間存在著不同尋常的關聯(lián)。在醫(yī)院管理中，主要是盲目的現(xiàn)實需要，財務、管理和所有系統(tǒng)之間無法共享各自系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，信息資源被分割，導致醫(yī)院決策、管理和信息系統(tǒng)之間也存在著一定的信息分割現(xiàn)象。

3 HRP的實施

3.1 宏觀層面

3.1.1 拔尖人物的重視

在實施HRP建設的框架內(nèi)改善與醫(yī)院的溝通，以提高其心理層面對實施HRP建設的重要性和必要性認識，并了解醫(yī)院可能解決的問題，實施過程中啟動了哪些步驟，可能存在哪些困難。在關鍵情況下，協(xié)調(diào)、組織醫(yī)院工作的舉措可以幫助并推動改革。

3.1.2 具體實施細則由中央部門負責制定

領導確定醫(yī)院層面的HRP系統(tǒng)建設，如財務辦公室牽動資源部門，醫(yī)療工作通過頭腦風暴，從信息化的觀點出發(fā)，把握各部門的管理需求和數(shù)據(jù)需求，考慮項目實施的時間、工作流程的再形成、部門職責的劃分、制度的修訂等因素，制定HRP系統(tǒng)建設實施的具體細則[5]。

3.1.3 開會系統(tǒng)

要求部門或部門級經(jīng)常開會：向管理層報告項目實施的進度，并與其他部門報告其進度;交流執(zhí)行問題，討論疑難問題，在聯(lián)合談判框架內(nèi)解決;明確主要部門的職責、任務和截止日期，并為下一階段的繼續(xù)提供指示。

3.1.4 組織培訓

參與醫(yī)院實施HRP建設的組織學習，包括認知學習和實施，邀請HRP公司的員工進行系統(tǒng)培訓，組織專門的培訓，與已經(jīng)實施HRP建設的其他醫(yī)院交流學習經(jīng)驗。

3.2 微觀層面

3.2.1 統(tǒng)一部門字典確保準確性

在單部門詞典中翻頁條目，確?？捎脭?shù)據(jù)正確，定義相關部門現(xiàn)有系統(tǒng)中通用技術術語的編碼和名稱，編制基本詞典：成本核算，行政和會計是金融服務部門的責任。《員工詞典》由人事局管理;采購中心的任務，即醫(yī)療輔助工作，除其他外，包括物理設備的使用和詞典。嘗試盡可能詳細地細化醫(yī)院的數(shù)據(jù)，以不斷擴展。驗證當前大型數(shù)據(jù)的準確性，比如，通過驗證金融服務檔案中記錄的房地產(chǎn)庫存數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行庫存記錄，驗證文件的正確性。如果算法中的數(shù)據(jù)正確，可以將文件傳輸?shù)紿RP程序，不正確的數(shù)據(jù)需要及時更正[6]。

3.2.2 流程的梳理及再造

這是HRP系統(tǒng)建設中最重要的領域和難點。應為每項醫(yī)院運營的實施制定明確的責任和程序。讓我們以固定資產(chǎn)為例：固定資產(chǎn)的整個生命周期包括采購、簽訂、轉移、使用、維護、報廢和成本效益分析。

（1）采購部分：申請輸入、衛(wèi)生服務批準、采購中心批準、采購機構指定、向相關機構付款、大學、庫存?zhèn)}庫和輔助工程融資。如果整個流程可視化，流程會減慢，并且可以控制。

（2）合同部分：審查室編制合同草案，采購室完成合同草案，審查室審查合同并起草合同。

（3）轉移：根據(jù)醫(yī)院的需要重新分配資產(chǎn)。

（4）使用：在醫(yī)院使用工作量、收入和其他福利等數(shù)據(jù)的過程中。

（5）維護：服務部門的應用、衛(wèi)生服務或生產(chǎn)商組織區(qū)域內(nèi)維護以及維護狀態(tài)文件由金融服務部門（WDS）部分支付，并記錄付款。

（6）報廢：主要部門的申請、醫(yī)療糾紛、庫存檢查、金融服務審計和庫存控制。

（7）成本效益分析：在增值水平上對固定利率資產(chǎn)進行管理，通過整合信息資源分析可以作為采購決策和分析的基礎。

3.2.3 信息的自動化提升

（1）內(nèi)部財務信息。會計、預算管理、成本記錄和績效管理相關數(shù)據(jù)收集中的重復問題。

（2）各專業(yè)部門之間的信息工作。跨部門使“人、財和物”的信息交換成為可能。舉個例子，會計系統(tǒng)在儲存衛(wèi)生產(chǎn)品時自動增加庫存。

（3）醫(yī)院之間的信息化工作。整合臨床和功能數(shù)據(jù)，將運營和管理聯(lián)系起來。比如HIS系統(tǒng)和支持系統(tǒng)可以監(jiān)控有價值材料的使用，防止醫(yī)院資源的損失或浪費。通過整合醫(yī)療設備系統(tǒng)和固定資產(chǎn)等方式，記錄此類大型設備的使用情況和醫(yī)療項目所花費的時間。當門診治療到期時，其系統(tǒng)和金融系統(tǒng)的整合會自動增加銀行的業(yè)務收入和存款。

4 醫(yī)院實現(xiàn)HRP系統(tǒng)建設的方式

醫(yī)院實現(xiàn)HRP系統(tǒng)建設的方式有兩種：

首先，通過建立一個新基于信息的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，包括財務、事物、藥品、人員等。

其次，構建不同操作系統(tǒng)和連接現(xiàn)有系統(tǒng)，并為人員、貨幣系統(tǒng)和醫(yī)院創(chuàng)建新的分析信息概要，以便恢復以往操作系統(tǒng)之間的接口。

在以前的方法中建立的新系統(tǒng)具有高度的一致性和完整性，這將打破以前專科部門的信息障礙，使獲取數(shù)據(jù)更加靈活，并提高醫(yī)院的信息水平。該方法是通過HRP重新上線，它不影響醫(yī)院當前工作的活動，并通過軟件進行數(shù)據(jù)流活動，將為財務部門的HRP提供操作數(shù)據(jù)輸出能力和力量，這仍然會從醫(yī)院財務系統(tǒng)向操作部門提供財務信息，管理層也可以在沒有新HRP系統(tǒng)的情況下工作，大部分內(nèi)容在所謂的領域發(fā)生了變化，如收集、分析、編程和接口。在這種情況下，只有及時開發(fā)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，才能完整展示財務數(shù)據(jù)，并使用財務分析支持管理決策。這就要求醫(yī)院承擔艱巨的任務，明智地使用HRP技術來促進醫(yī)院的精細化管理[7]。

5 醫(yī)院HRP系統(tǒng)的具體構建

5.1 財務管制系統(tǒng)

HRP系統(tǒng)的財務管理中心是會計核算。該操作系統(tǒng)的性能、數(shù)據(jù)、公共成本、人力資源和運營連接到相應的人員，以及捕獲、使用、實施被動管理轉化為主動管理，在監(jiān)督活動框架內(nèi)控制結果，并微調(diào)相關的財務活動。

5.2 預算管制系統(tǒng)

對醫(yī)院預算編制、各醫(yī)院規(guī)劃和規(guī)模規(guī)劃和工作年度預算成本和賬目進行預先計劃的檢查，在年初編制科學的預算。特定資金的分配、預算的適當協(xié)調(diào)以及年度賬目的實施，檢查各種預算控制、醫(yī)院內(nèi)部支出，已達到預算超支的早期控制或預警。將對業(yè)績評估和下一年預算的編制進行經(jīng)驗評估。

5.3 成本核算管理系統(tǒng)

HRP建設中的成本核算管理基于醫(yī)院多維度成本計算和預測分析中的成本分配，使用管理知識和資源分配，以可靠的數(shù)據(jù)支持業(yè)務決策。將運營數(shù)據(jù)集成到財務管理系統(tǒng)和財務控制系統(tǒng)中，說明了集成管理的理念，在成本管理的背景下為醫(yī)院創(chuàng)建了涵蓋信息和集成發(fā)展路徑的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

5.4 物資管理系統(tǒng)

物資管理系統(tǒng)是以績效為導向的信息管理系統(tǒng)，其基礎是對醫(yī)院可用材料的管理進行調(diào)查，并建立運作良好的信息管理系統(tǒng)，包括計劃采購、儲存和庫存系統(tǒng)，能夠在準確、全面和適當?shù)南到y(tǒng)基礎上，全面管理醫(yī)院收集的資金和數(shù)量，以收集醫(yī)院的物品，建立適當?shù)膸齑?，資產(chǎn)管理和倉庫合理化等。物資管理系統(tǒng)記錄了從倉庫到各個部門的整個供應鏈的事件，并根據(jù)舊的消費條件、現(xiàn)有庫存等制定了貨物采購計劃。這將增加資源的可用性，并防止醫(yī)院發(fā)生不必要的損失。

5.5 人事管理系統(tǒng)

創(chuàng)建動態(tài)和實時平臺，用于共享有關人員的信息，以及不受阻礙地集成整個醫(yī)院的財務、預算、成本和材料等系統(tǒng)。通過使用績效管理激勵機制，挖掘員工潛力，提高員工效率，鼓勵醫(yī)院盡快實現(xiàn)發(fā)展目標。根據(jù)職責對管理職能進行授權管理，應有助于實現(xiàn)醫(yī)院人事管理領域的目標，包括運營檢測、流程管理、全系統(tǒng)和智能服務的提供。

6 建設HRP的意義

6.1 從簡單的賬務核算轉變?yōu)榫毣芾?/p>

（1）數(shù)據(jù)準確性：最小化或避免人工費，提升數(shù)據(jù)的準確性，為成本控制和管理系統(tǒng)創(chuàng)建準確的數(shù)據(jù)庫。

（2）數(shù)據(jù)精細性：能夠記錄材料、貨物和物品、每個部門、每個裝置、每個項目、每個供應商和任何其他分類。

（3）數(shù)據(jù)的及時性：通過所有部門的信息系統(tǒng)，迅速傳播數(shù)據(jù)變化，并迅速有效地更新。

（4）減輕數(shù)據(jù)分析工作，提供決策依據(jù)，免除技術部門的數(shù)據(jù)收集、輸入和處理。

（5）將預算管理、成本管理和績效管理相結合，提高醫(yī)院內(nèi)部管理能力。

6.2 實現(xiàn)信息共享，提高醫(yī)院運營水平

（1）HRP信息平臺架起了物流系統(tǒng)與財務、預算和成本核算等業(yè)務之間的橋梁，實現(xiàn)了業(yè)務信息的共享和真正的綜合管理。

（2）醫(yī)院各科室之間的合作，以提高生產(chǎn)力。

（3）通過對事前、事中、事后的管理，降低醫(yī)院運營風險，提高醫(yī)院運營效率。

（4）提供實時數(shù)據(jù)分析，為管理決策提供重要依據(jù)。

7 結語

醫(yī)院業(yè)務的核心是以患者為中心的診療活動，僅僅從財務管理的觀點來看是看不到整體情況的。為加強醫(yī)院建設，醫(yī)院只有依靠加強HRP建設，才能提高醫(yī)療質(zhì)量，增加醫(yī)院收入，通過精密調(diào)查、分析專業(yè)、全面規(guī)劃等，最終實現(xiàn)醫(yī)院信息化一體化管理，真實反映醫(yī)院運營狀況，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

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