肖偉

摘要：職工薪酬既是企業(yè)成本的重要組成，也是影響勞動生產(chǎn)效率的重要因素。如何優(yōu)化薪酬分配，最大限度發(fā)揮薪酬的激勵、引領(lǐng)作用，激發(fā)員工的積極性是國有電力企業(yè)面臨的一個重要課題。國有企業(yè)要不斷拓展多元化激勵方式，建立健全與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展關(guān)鍵要素掛鉤的薪酬分配體系，增強企業(yè)內(nèi)生動力，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：薪酬分配; ??薪酬制度

1實施薪酬分配體系優(yōu)化的背景

改革開放以來，國有電力企業(yè)堅持深化內(nèi)部分配制度改革，建立了形式多樣、與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的薪酬分配制度。但受行業(yè)特點、傳統(tǒng)思維影響，以及國有企業(yè)穩(wěn)健管理需求，薪酬分配在一定程度上仍存在一種平均主義傾向，對核心關(guān)鍵崗位、苦臟險累崗位人員激勵力度不夠，未能充分體現(xiàn)“多勞多得”原則，難以充分激發(fā)廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性，薪酬分配的正向激勵作用還未完全激發(fā)出來。

當前，加快構(gòu)建雙循環(huán)新發(fā)展格局，落實“碳達峰、碳中和”國際承諾，加快形成以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)已成為國有電力企業(yè)面臨的重要任務(wù)。加之隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、國資國企改革、電力市場化改革不斷進入“深水區(qū)”，電力企業(yè)面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境已發(fā)生深刻變革。無論是從落實國有企業(yè)三年改革行動、三項制度改革出發(fā)，還是從應(yīng)對企業(yè)外部競爭環(huán)境考慮，亦或是站在維護企業(yè)內(nèi)部員工根本利益的角度，深化國有企業(yè)收入分配制度改革已迫在眉睫，刻不容緩。通過優(yōu)化薪酬分配體系，以戰(zhàn)略導向、效益導向、價值導向為基礎(chǔ)，完善原有工資獎金結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)有效正向激勵，有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性;同時吸引、穩(wěn)定優(yōu)秀人才并充分激發(fā)人力資源潛能，保持隊伍和諧穩(wěn)定。

2實施薪酬分配體系優(yōu)化的原則

實施薪酬分配體系優(yōu)化的根本目的是通過價值分配，激發(fā)員工創(chuàng)造更大價值和企業(yè)效益的積極性，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)競爭力。因此，薪酬分配必須融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、利于提升企業(yè)競爭力、體現(xiàn)效益價值導向。

2.1優(yōu)化薪酬分配體系要推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

優(yōu)化薪酬分配體系要堅持戰(zhàn)略導向性，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有機融合，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃核心目標，制定實施切實可行的薪酬分配辦法。研究企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所依賴的生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展、管理等關(guān)鍵要素，從關(guān)鍵要素中分析包含的薪酬要素，根據(jù)薪酬要素科學合理地區(qū)分員工對戰(zhàn)略實施的貢獻，根據(jù)貢獻合理分配薪酬，實現(xiàn)薪酬分配對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。

2.2優(yōu)化薪酬分配體系要提升企業(yè)競爭力

優(yōu)化薪酬分配體系要著力解決如何提高企業(yè)效益和效率的問題，要從培育企業(yè)核心價值觀方面，一方面通過分析找到企業(yè)核心競爭力所依賴的核心技術(shù)以及掌握核心技術(shù)的員工團隊，在進行薪酬分配時有的放矢，發(fā)揮薪酬激勵作用;另一方面引導員工增強自身實力和核心競爭力，與實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力達成一致，確保企業(yè)、個人薪酬增長的有效性和延續(xù)性。

2.3優(yōu)化薪酬分配體系要體現(xiàn)效益價值導向

優(yōu)化薪酬分配體系要激勵培育員工自覺為企業(yè)創(chuàng)造價值、提升效益的行為導向，要倡導崗位貢獻理念，鼓勵員工立足崗位創(chuàng)造價值，通過薪酬差異，實現(xiàn)“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。企業(yè)要大力倡導以效益為中心的理念，通過個人收入與企業(yè)效益掛鉤，鼓勵員工關(guān)心關(guān)注企業(yè)效益提升，增收節(jié)支、開源節(jié)流，廣泛營造“人人都是經(jīng)營者”的理念。

3實施薪酬分配體系優(yōu)化的做法

本文以中央企業(yè)下屬的全資基層企業(yè)LC電廠為例，對優(yōu)化薪酬分配體系進行闡述。LC電廠原有薪酬結(jié)構(gòu)由崗位技能工資、崗位績效獎金和工作績效獎金三部分組成（圖1），其中崗位技能工資、崗位績效獎金為薪酬固定部分，占薪酬總額的55%左右。實施薪酬分配體系優(yōu)化后，對增量工資進行優(yōu)化分配，建立薪點工資制度，提高工作績效獎金占比，僅剩崗位績效獎金為薪酬固定部分，占薪酬總額的1/4左右（圖2）。通過優(yōu)化薪酬分配體系，薪酬的固定部分占比減小，變動部分大幅提升，充分體現(xiàn)了“多勞多得”的價值導向。如圖對薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化前、后進行對比。

3.1優(yōu)化分配增量工資總額

3.1.1確定增量工資總額

增量工資總額=（當年人均基數(shù)工資-上年人均基數(shù)工資）×當年員工平均人數(shù)。人均基數(shù)工資增減率由上級公司綜合考慮企業(yè)利潤指標和黨建績效等要素指標完成情況確定。

3.1.2確定個人分配總額兌現(xiàn)方式

個人分配總額=分配基數(shù)×個人崗級系數(shù)×分配系數(shù)。根據(jù)增量工資總額、個人崗級系數(shù)和各類人員分配系數(shù)，計算出增量分配基數(shù)。

3.1.3確定增量工資總額分配系數(shù)

在分配基數(shù)、個人崗級系數(shù)確定的情況下，分配系數(shù)成為決定個人分配總額的關(guān)鍵。分配系數(shù)由增量貢獻系數(shù)、工作壓力系數(shù)、綜合評價系數(shù)組成，由三個系數(shù)相乘確定。增量貢獻系數(shù)主要根據(jù)各部門對于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、黨建、發(fā)展等核心指標的貢獻度分檔設(shè)置。工作壓力系數(shù)主要根據(jù)員工日常工作壓力分檔設(shè)置，普通員工、中層副職、中層正職各不相同，其中中層正職系數(shù)最高。綜合評價系數(shù)主要根據(jù)員工年度績效考核成績確定，各部門可以結(jié)合員工年度績效成績進行二次分配;中層干部依據(jù)年度績效綜合考評結(jié)果進行評價，分檔設(shè)置系數(shù)。

通過增量工資總額二次分配，適當拉開薪酬增量分配差距，體現(xiàn)“收入靠貢獻”的價值思維，充分調(diào)動員工工作積極性。

3.2優(yōu)化分配工作績效獎金

3.2.1確定工作績效獎金兌現(xiàn)方式

工作績效獎金=基數(shù)×個人崗級×0.2×風險系數(shù)×企業(yè)績效系數(shù)×個人績效系數(shù)+上級公司月度獎懲落實+月度指標獎懲+管理性獎懲+單項獎懲+對標獎懲+年度績效獎金月度兌現(xiàn)。年度績效獎金包括特殊貢獻獎、年度績效目標獎、月度預兌現(xiàn)、年終結(jié)余獎等，根據(jù)各部門年度工作完成情況進行兌現(xiàn)。

3.2.2確定企業(yè)績效系數(shù)和風險系數(shù)

企業(yè)績效系數(shù)由企業(yè)月度利潤、電量、安全三大關(guān)鍵指標完成情況綜合計算確定。風險系數(shù)根據(jù)部門及人員分類分檔確定，崗位面臨的安全生產(chǎn)風險越大，風險系數(shù)越高。運行調(diào)度部值長及運行部門人員始終在機組運行調(diào)整一線，風險最高，設(shè)置風險系數(shù)為1.2;主要檢修部門負責全廠設(shè)備檢修維護工作，安全風險較高，設(shè)置風險系數(shù)為1.15;生產(chǎn)職能管理部門、黨群行政及經(jīng)營管理部門、后勤管理部門人員分別為1.1、1.05和1。

3.2.3確定個人績效系數(shù)

按照LC電廠全員績效考核管理辦法規(guī)定，每月根據(jù)員工“考勤表”“業(yè)績表”進行績效打分，按照評分排名劃分等級，考核結(jié)果劃分為A、B、C、D四個等級。各等級設(shè)置相應(yīng)考核系數(shù)，A級系數(shù)為1.05，B級系數(shù)為1，C級系數(shù)為0.95，D級系數(shù)為0.9。

3.2.4嚴格兌現(xiàn)各類月度獎懲

月度獎懲包括上級公司月度獎懲落實、月度指標獎懲、管理性獎懲、單項獎懲、對標獎懲、年度績效獎金月度兌現(xiàn)等，根據(jù)各部門工作任務(wù)完成情況、重點工作突破、工作失誤等確定獎懲金額，部門內(nèi)部進行二次分配，將具體獎懲落實到員工個人。

優(yōu)化分配工作績效獎金堅持以業(yè)績貢獻為依據(jù)，發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，動員全廠職工全力完成各項績效目標任務(wù)，同時也為員工自身爭取更多績效獎金。

3.3優(yōu)化分配崗位績效獎金

3.3.1確定崗位績效獎金兌現(xiàn)方式

工作崗位是確定崗位績效獎金的依據(jù)，對應(yīng)的崗位績效獎金根據(jù)員工所在崗位的勞動責任輕重、技術(shù)要求高低、勞動強度大小和勞動條件確定。崗位績效獎金=基數(shù)×個人崗級×0.2×安全環(huán)保風險系數(shù)×崗位壓力系數(shù)。

3.3.2確定安全環(huán)保風險系數(shù)

為有效管控企業(yè)面臨的安全、環(huán)保、生產(chǎn)風險，同時加大向技術(shù)核心崗位和生產(chǎn)骨干的正向激勵力度，崗位績效獎金分配引入安全環(huán)保風險系數(shù)。崗位工作性質(zhì)不同，員工面臨的安全環(huán)保風險不同。在分配崗位績效獎金時，根據(jù)崗位性質(zhì)分檔設(shè)置安全環(huán)保風險系數(shù)，安全生產(chǎn)崗位系數(shù)為1.2，經(jīng)營管理、黨群行政管理崗位系數(shù)為1.1，后勤崗位為1。

3.3.3確定崗位壓力系數(shù)

安全環(huán)保、市場營銷、項目拓展等一線崗位面臨的崗位壓力較大，設(shè)置崗位壓力系數(shù)為1.5;生產(chǎn)經(jīng)營、黨群行政等綜合管理崗位工作任務(wù)繁重、責任壓力較大，設(shè)置崗位壓力系數(shù)為1.4;工會保衛(wèi)、后勤管理、借調(diào)崗位根據(jù)責任壓力大小，分別設(shè)置系數(shù)為1.2、1.1和1。

崗位績效獎金實行動態(tài)管理，崗變薪變。優(yōu)化分配崗位績效獎金，激勵員工立足崗位積極貢獻，充分體現(xiàn)按勞分配，對維護員工切身利益、推動企業(yè)長遠發(fā)展具有重要意義。

3.4實施崗位薪點工資制

3.4.1確定薪點工資兌現(xiàn)方式

薪點工資是以工作崗位為基礎(chǔ)，以崗位價值確定崗位等級、薪點等級，以貢獻大小確定薪級升降，以企業(yè)經(jīng)濟效益確定“點值”，用“薪點”表示勞動報酬的一種工資分配方式。薪點工資=相應(yīng)薪點等級對應(yīng)的薪點×企業(yè)點值。

3.4.2確定薪點

崗位薪點等級主要體現(xiàn)在同一崗位上的績效差別，每個崗級設(shè)置1-8個崗位薪點等級區(qū)間。崗位薪點等級根據(jù)員工崗位變動實行動態(tài)管理，與原始學歷、工齡、職稱（技能）等級、全員績效考核結(jié)果掛鉤。薪點等級起點為1級，薪點數(shù)為500點，薪點等級對應(yīng)的薪點差原則上采用等比系數(shù)確定，等比系數(shù)可根據(jù)企業(yè)實際情況設(shè)置在1.03至1.07之間。

3.4.3確定點值

點值大小根據(jù)企業(yè)效益上下浮動，將點值設(shè)置成基值和浮動系數(shù)?；蹈鶕?jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和工資基金來源等情況確定，保持相對固定。浮動系數(shù)與企業(yè)績效考核掛鉤，按照每季度初上級公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益下發(fā)的工資總額與上季度的比值確定，每年初浮動系數(shù)為1，每季度調(diào)整一次。

LC電廠建立以崗位薪點工資制為基礎(chǔ)的基本工資制度，通過薪點和點值的定期調(diào)整實現(xiàn)工資隨企業(yè)工資總量和經(jīng)濟效益上下浮動;引入寬帶薪酬分配機制，實現(xiàn)“崗級相同，工資不同”，激勵員工不斷提升工作業(yè)績和職業(yè)素質(zhì)。

4結(jié)語

薪酬分配改革是一個循序漸進的過程，對于國有企業(yè)來說，要通過多種方式，逐步加大激勵，確保薪酬激勵的延續(xù)性和有效性。薪酬分配要體現(xiàn)公平性、合理性、競爭性，這就要求企業(yè)必須建立科學的考評體系，通過實施科學考評，實現(xiàn)業(yè)績與激勵相對等，做到薪酬有效分配。要做好員工隊伍的思想穩(wěn)定工作，宣傳誠信、公平、努力的企業(yè)文化，營造良好的內(nèi)部收入分配改革氛圍，確保企業(yè)始終和諧穩(wěn)定。

參考文獻

[1]淺析國有電力企業(yè)績效管理的方法[J]. 施雯雯.中國管理信息化.2019（16）