孟令環(huán)、程永欣、任新宇、韓友濱 /中國運載火箭技術研究院

隨著軍工行業(yè)市場化程度的加劇，競爭性采購已經(jīng)成為新常態(tài)，軍工企業(yè)面臨的經(jīng)濟指標壓力日益增加。同時軍工科研單位事業(yè)單位逐步轉(zhuǎn)為企業(yè)后，需要自負盈虧，生存壓力不斷增加。所以以往只關注質(zhì)量與進度，而忽視經(jīng)濟效益的管理模式已經(jīng)難以為繼。

軍工企業(yè)目前普遍實行全面預算管理，并建立了項目核算體系。項目預算作為全面預算的重要組成部分，應與年度全面預算管理協(xié)同一致，真正實現(xiàn)預算對單位內(nèi)部整體效益的牽引、帶動作用。

一、全面預算管理流程

全面預算管理是在客觀預測企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，對企業(yè)未來一段時間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行預測及統(tǒng)籌規(guī)劃的過程。企業(yè)通過全面預算落實各項決策，實現(xiàn)對整個經(jīng)營過程的控制和管理。

全面預算包括項目預算（業(yè)務預算）、財務預算、資本預算（投資預算）、籌資預算等多個類型，其編制周期通常為一年，軍工項目預算周期通常超過一年。

全面預算管理包含預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整和預算考評等多個環(huán)節(jié)，貫穿企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，其管理流程如圖1所示。

企業(yè)預算編制涉及經(jīng)營管理的各個部門，只有執(zhí)行人參與預算的編制，才能使預算成為他們自愿努力完成的目標，而不是外界強加于他們的枷鎖。企業(yè)預算的編制程序一般經(jīng)歷“兩上兩下”，流程如圖2 所示。

“一上”：基層項目管理人員按照預算管理部門的通知和要求草編預算，各部門匯總部門預算，并初步協(xié)調(diào)本部門預算，分別向預算管理部門上報項目預算、管理費用和銷售費用等費用類預算以及固定資產(chǎn)和股權投資等投資類預算等?！耙幌隆保侯A算管理部門審查、平衡各項預算，匯總出企業(yè)的總預算，草編資產(chǎn)負債預算、利潤預算、現(xiàn)金流量預算、籌融資預算、營業(yè)收入預算等，并與企業(yè)經(jīng)營目標作比對，形成各項預算目標，將目標下達給各部門?！岸稀保焊鞑块T根據(jù)預算目標重新調(diào)整各項預算，并上報預算管理部門?！岸隆保航?jīng)過企業(yè)決策機構批準，審議通過或者駁回修改預算，預算管理部門將批準后的預算下發(fā)給各部門，據(jù)此執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，財務部門要對預算執(zhí)行情況進行分析，在預算額度內(nèi)控制開支；預算調(diào)整一般在年中進行，預算調(diào)整后仍需按決策流程審批；年度結束，財務部門應對年度預算執(zhí)行情況進行考評。

圖1 全面預算管理流程

對軍工企業(yè)而言，較少涉及投融資業(yè)務，固定資產(chǎn)、費用類預算也較為簡單，營業(yè)收入預算的基礎是項目，所以項目預算是全面預算的核心。軍工項目全生命周期一般分為立項論證、方案階段、工程階段（初樣階段、試樣階段）、定型階段、生產(chǎn)階段、交付驗收、售后服務等階段，時間跨度較長。

二、預算管理現(xiàn)狀及存在的問題

目前，軍工企業(yè)普遍沒有將預算真正納入到企業(yè)管理中，僅僅是作為一項日常工作，是為了完成對提交預算報表的要求，每年的預算編制，沒有預算執(zhí)行率的分析和預算執(zhí)行后的考核工作，也沒有在預算過程中發(fā)揮預算的控制職能。編制預算耗費大量時間，企業(yè)資源卻沒有通過預算得到統(tǒng)籌調(diào)配，沒有達到預算的計劃、協(xié)調(diào)、控制、考評功能。目前預算管理存在的問題主要有以下幾方面。

圖2 全面預算編制流程

一是重編制輕執(zhí)行，預算調(diào)整隨意性較大。軍工企業(yè)一般每年年底編制全面預算，次年年初根據(jù)上年度實際執(zhí)行情況進行微調(diào)，年中進行全面預算中期調(diào)整。但在實際操作中，各軍工科研單位為完成上級考核指標，在年底會對當年預算進行大幅調(diào)整，甚至與年初制定的預算目標相差甚遠。預算調(diào)整的隨意性造成項目預算編制人員的不嚴肅性，甚至認為即使不編制預算，項目在年底時照樣可以通過預算調(diào)整得以開支，導致預算控制流于形式。

二是全面預算與項目預算脫節(jié)，缺乏對預算的長期規(guī)劃。全面預算管理周期通常為一年，項目預算管理周期取決于項目周期，但軍工項目大多數(shù)是跨年實施的中長期項目。在年度全面預算編制中，預算管理人員往往“想一年、編一年”，只注重當年度的盈虧情況，與項目全生命周期預算結合較少，加之項目預算管理與全面預算管理人員流動較快，導致賬目混亂，造成預算工作缺乏前瞻性和延續(xù)性。

三是全面預算評價與項目考核評價力度薄弱。軍品項目主要是在前期的立項論證、中期的項目經(jīng)費分配，以及后期型號項目審計中涉及經(jīng)費管理。目前，軍品項目考評體系主要以項目成功與否作為評價主線，經(jīng)濟指標基本不考慮。軍工企業(yè)普遍存在預算執(zhí)行情況考核標準不明確、考核后沒有配套的獎懲措施、甚至沒有制定相關考核管理辦法的現(xiàn)象。軍方審計也僅停留在經(jīng)費開支合理、核算合規(guī)等層面，基本未開展對軍品項目的后評價工作。這種預算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)、責權利不對等、獎懲不明的現(xiàn)狀，使得預算執(zhí)行部門積極性不高，大大降低了預算控制的有效性。

三、預算管理薄弱的原因分析

一是員工成本意識薄弱，領導重視程度不夠。全面預算對企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營活動、項目預算對項目全生命周期應具有指導作用。預算管理是全員的，項目預算應由團隊成員共同參與編制，但項目預算通常僅由項目主管編制，項目負責人參與度欠缺，把關不嚴、存在應付現(xiàn)象，從而導致在實際執(zhí)行過程中，研制項目因設計人員反復修改設計方案造成預算超支，批產(chǎn)項目因延期交付造成預算失控。

二是研制計劃或生產(chǎn)計劃的變化導致預算不能適應現(xiàn)實需要，降低了預算嚴肅性。軍工企業(yè)的研制、生產(chǎn)計劃受軍方影響較大，臨時變更計劃的情況較多，導致已審批預算不能適應研制及生產(chǎn)任務的需要，進一步降低了預算的權威性。

三是項目盈虧情況與項目成員工資不掛鉤，年度預算執(zhí)行率與項目預算編制人員工資不掛鉤。項目預算編制僅為應付預算管理部門，加之全年預算編制及調(diào)整的隨意性，導致預算的考核目標不清晰，員工進行預算管理的積極性不高。

四是信息化手段落后。軍工科研單位普遍制定了預算管理辦法，但沒有將各項預算節(jié)點進行信息化處理，對于規(guī)模較大的科研單位，項目多達上千項，僅利用Excel 表格進行人工控制耗時耗力、出錯率高，加之預算管理人員更替較快，靠人員自覺性進行預算審查的效果欠佳。

四、建議及措施

軍工企業(yè)的市場競爭是必然的，建立和完善全面預算管理及項目預算管理對軍工現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、管理水平的提高、未來競爭力的增強都有著十分重要的意義。因此為提高預算的計劃、協(xié)調(diào)、控制等功能，筆者提出以下建議。

1.完善預算管理制度

各企業(yè)應建立全面預算和項目預算相關的制度。首先，應明確各部門職責，提高預算管理部門的地位，項目全生命周期預算審核和年度全面預算中的項目預算審核應在同一部門，真正起到審核作用而不是僅僅匯總預算；其次，應明確預算編制、預算審批、預算調(diào)整、預算考核的時間節(jié)點及決策流程，嚴格依據(jù)各個節(jié)點要求完成各項工作，避免一拖再拖；最后，嚴肅執(zhí)行決策過程，尤其是預算調(diào)整的審批，在一定額度內(nèi)可以由企業(yè)“一把手”決策，超過一定額度應由企業(yè)管理層集體決策，從企業(yè)領導做起，規(guī)避例外放行，規(guī)范調(diào)整過程。

2.增強預算嚴肅性

增強預算的嚴肅性和項目負責人的成本控制意識，按時編制及調(diào)整預算；首先，預算管理部門應加強預算宣貫，建立全員尤其是企業(yè)領導和項目負責人預算管理的意識；其次，預算管理人員應提高自身專業(yè)能力，加強對各科研項目的了解程度，真正實現(xiàn)“業(yè)財融合”，提高話語權；最后，對于預算執(zhí)行偏差，預算管理部門應區(qū)分內(nèi)部原因外部原因及，按照全年預算管理的時間節(jié)點，嚴肅對待預算編制及預算調(diào)整，避免年底集中、大量調(diào)整全面預算，對因內(nèi)部原因造成的預算編制及執(zhí)行偏差，將對項目負責人進行追責。

3.加強預算考核

建立以科研項目為主體經(jīng)濟考核指標，制定全面預算及項目預算考核評價制度，加強過程考核和項目后評價，可通過試點逐步推進。在過程考核中，主要目的是提高預算編制的準確性，實現(xiàn)精細化管理，如選擇典型的全面預算科目，對標上級批準后的全面預算，考核年度預算執(zhí)行率，考核結果與部門績效掛鉤。在項目后評價中，主要目的是提高項目負責人的經(jīng)營意識，實現(xiàn)成本控制，如選擇試點科研項目，對標上級批準后的項目預算，在項目完工后進行評價，考核結果與團隊成員及項目負責人工資掛鉤。通過對全面預算和項目預算的考核，逐步建立約束和激勵機制。

4.尊重客觀規(guī)律

軍工企業(yè)開支一般分為配套單位的合同款、試驗等外場費用、會議差旅等日常費用、直接人工費、管理費、銀行借款利息等。除合同款外，在企業(yè)業(yè)務和員工數(shù)基本穩(wěn)定的情況下，其他開支每年變動不大，預算執(zhí)行率較高。但配套單位的合同款通常根據(jù)上游收款情況確定，屬于“以收定支”，不確定性較大。預算管理部門尤其是企業(yè)決策層應根據(jù)自身客觀能力，合理制定預算目標，不能違背客觀規(guī)律，強壓指標，導致年年制定預算、年年完不成預算、年年調(diào)整預算，每年都不考核預算，造成大家的應付心里，失去預算的作用。

在過程考核中，主要目的是提高預算編制的準確性，實現(xiàn)精細化管理，如選擇典型的全面預算科目，對標上級批準后的全面預算，考核年度預算執(zhí)行率，考核結果與部門績效掛鉤。在項目后評價中，主要目的是提高項目負責人的經(jīng)營意識，實現(xiàn)成本控制，如選擇試點科研項目，對標上級批準后的項目預算，在項目完工后進行評價，考核結果與團隊成員及項目負責人工資掛鉤。

5.提高信息化水平

首先，應建立預算管理系統(tǒng)，解決各部門預算匯總的問題，減少低級錯誤；其次，預算管理系統(tǒng)應與計劃管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，實現(xiàn)資源共享和跨部門的協(xié)同合作。

項目立項之初，應盡早編制預算并進行決策，決策后將各項節(jié)點內(nèi)置在信息系統(tǒng)中，如項目的考核計劃對應項目的合同收款節(jié)點或付款節(jié)點，而收付款的節(jié)點又對應預算的節(jié)點，網(wǎng)上報銷時通過預算金額進行限制，避免超支等。預算編制人員在編制年度全面預算時，可借助各類相關聯(lián)的信息系統(tǒng)，通過項目甲乙方合同簽訂情況、合同收付款情況、計劃完成情況等合理制定預算，預算管理人員借助信息化手段逐項審核預算，財務人員實時監(jiān)控項目預算執(zhí)行情況，實現(xiàn)全面預算與項目預算的一致性和年度延續(xù)性。

總之，企業(yè)實施預算管理的目的是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，有效地開展和協(xié)調(diào)各類經(jīng)濟活動，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。全面預算管理與項目預算管理相輔相成，密不可分。軍工企業(yè)應完善預算管理制度，尊重企業(yè)經(jīng)營的客觀規(guī)律，提高領導及全員的預算意識，嚴肅預算編制，并利用信息化手段加強年度預算及項目預算的監(jiān)控、考核，摒棄為預算而預算的思想，真正發(fā)揮預算對軍工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的牽引、帶動作用。