徐恬恬，田漪，撒玲，袁光宇，衛(wèi)鵬

（國網(wǎng)江蘇省電力有限公司電力科學(xué)研究院，江蘇 南京 210000）

一、緒論

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的快速發(fā)展，企業(yè)對人才的要求日新月異，創(chuàng)新人才成為企業(yè)提高核心競爭力重要法寶［1］。黨的十九屆五中全會將堅持創(chuàng)新擺在我國現(xiàn)代化建設(shè)全局中核心位置，深入實施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。為落實和踐行國家科研人才發(fā)展戰(zhàn)略，須充分調(diào)動科研人才的積極性，激發(fā)創(chuàng)新活力。

目前盡管很多企業(yè)在人才培養(yǎng)與激勵方面采取多種措施，但重視度還有待提高，特別是在創(chuàng)新人才管理的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化方面有待改進(jìn)，存在人才發(fā)展方向不明確、人才培育體系不完備等問題，使得各類人才難以結(jié)合興趣、特長與優(yōu)勢，長期聚焦某一方向［2］，不能專注提升個人價值，則會影響人才核心競爭力的保持，也會阻礙企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

為優(yōu)化企業(yè)人才培養(yǎng)模式，文章以國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)為案例，具體分析人才培養(yǎng)與發(fā)展、績效管理與激勵機(jī)制，從具體案例實踐出發(fā)，提煉總結(jié)適用于企業(yè)的做法和模式，為企業(yè)人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新提供理論支撐。

二、國內(nèi)外企業(yè)典型培養(yǎng)發(fā)展模式

（一）中國石油六路并進(jìn)培養(yǎng)青年科技人才

中國石化作為國有特大型骨干能源企業(yè)，注重青年科技人才的培養(yǎng)，針對不同層次人才以及企業(yè)人才成長階段，提出“六路”并進(jìn)人才培養(yǎng)模式。

1.人才強(qiáng)企戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)科技人才發(fā)展路。以實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，將科技人才優(yōu)先發(fā)展作為人才強(qiáng)企戰(zhàn)略“四大人才計劃”的重中之重，在企業(yè)發(fā)展過程中將青年科技人才的培養(yǎng)與企業(yè)創(chuàng)新相結(jié)合。同時關(guān)注和調(diào)查企業(yè)各類人才的需求和發(fā)展障礙，進(jìn)行深入調(diào)查和分析。了解青年科技人才培養(yǎng)和發(fā)展的痛點和著力點，為其構(gòu)建新型發(fā)展模式。

2.人才成長通道為牽引暢通青年科技人才晉升路。啟動人才成長通道建設(shè)，建立以企業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作為導(dǎo)向的三項科技人才成長通道，其中將科技人才并入專業(yè)技術(shù)序列的技術(shù)子序列管理，建立三層11級的企業(yè)科技人才成長通道。此外，對于青年科技人才培養(yǎng)和發(fā)展，可結(jié)合企業(yè)發(fā)展和自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，為其提供橫向的管理路線和縱向的技術(shù)路線，進(jìn)而為青年科技人才提供雙向多層的晉升發(fā)展道路。

3.加強(qiáng)實踐鍛煉為主線創(chuàng)新青年科技人才開發(fā)路。遵循青年科技人才成長規(guī)律，保證科技人才在培養(yǎng)中使用、在使用中提升。首先，為科技人才創(chuàng)造發(fā)展平臺。促進(jìn)優(yōu)秀科技人才科學(xué)家工作室建設(shè)，建立以科研設(shè)計單位、生產(chǎn)單位、銷售企業(yè)為主的科研團(tuán)隊，加強(qiáng)協(xié)同創(chuàng)新和融合，從而打破企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊間的溝通壁壘。其次，建立青年科技人才專項課題基金，有效激發(fā)和鼓勵青年科技人才進(jìn)行創(chuàng)新。

4.健全分類評價為導(dǎo)向拓寬科技人才激勵路。為避免企業(yè)人才評價的滯后性問題，滿足技術(shù)創(chuàng)新要求，建立和優(yōu)化以創(chuàng)新能力、工作實效、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的人才評價激勵機(jī)制，制定適宜的激勵措施。主要手段為優(yōu)化科技人員績效考核、薪酬激勵制度，實施骨干員工持股、超額利潤分享、跟投等中長期激勵政策，構(gòu)建充分體現(xiàn)知識、技術(shù)等創(chuàng)新要素價值的激勵模式，加大對企業(yè)重要領(lǐng)域的科技人才的激勵力度，創(chuàng)新榮譽(yù)表彰體系。

5.梯次開發(fā)儲備為保障夯實青年科技人才接替路。實施“未來科學(xué)家”培育計劃，通過“人才+項目”形式挑選科研能力強(qiáng)、創(chuàng)新潛力大的青年科技人才，同時落實人才海外儲備計劃，鼓勵優(yōu)秀青年科技人才到國外學(xué)習(xí)和訪問，加強(qiáng)實戰(zhàn)培養(yǎng)。

6.弘揚(yáng)科學(xué)家精神為支撐牽引青年科技人才成長路。將企業(yè)內(nèi)部院士和專家群體實踐經(jīng)驗與優(yōu)良作風(fēng)傳承相融合，堅持“導(dǎo)師帶徒”模式，以傳幫帶方法培養(yǎng)青年科技人才。

（二）阿里巴巴的專家人才績效考核

1.等級鮮明的崗位層級。阿里巴巴崗位層級分為管理序列（M）和專業(yè)序列（P）。阿里巴巴將崗位層級分得非常明確，用等級鮮明的崗位層級來為員工定崗、定編、定薪酬，并規(guī)劃員工發(fā)展路徑（見表1）。

表1 阿里巴巴崗位層級

2.堅持傳統(tǒng)的績效管理模式。在很多企業(yè)都決定放棄KPI考核，放棄強(qiáng)制分布時，阿里巴巴仍堅持傳統(tǒng)的績效考核方式，用傳統(tǒng)的2-7-1制度，對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評價，堅持獎優(yōu)罰劣。拒絕“大鍋飯主義”“平行模式”?？冃Э己诉^程中對績效排名前20的員工進(jìn)行獎勵，對后10名進(jìn)行問責(zé)。在企業(yè)內(nèi)形成“勤奮工作”“注重實效”的工作氛圍。

同時，阿里巴巴的績效考核分兩塊：50%價值觀+50%業(yè)績。嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，所以價值觀考核在阿里巴巴顯得尤為重要（見表2）。

表2 績效考核打分表

（三）華為建立人才發(fā)展雙通道

為了更好地培養(yǎng)和留住專業(yè)人才，華為在借鑒西方先進(jìn)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，設(shè)計并建立了人才發(fā)展雙通道，為員工提供了明確的職業(yè)發(fā)展方向，以鼓勵員工不斷提高其職業(yè)技能。為解決制約技術(shù)人員發(fā)展通道的問題，華為為員工的晉升設(shè)計了兩條途徑，建立職業(yè)雙通道，優(yōu)化職業(yè)化發(fā)展路徑。不同的員工根據(jù)個人能力有兩條職業(yè)發(fā)展通道可以選擇：一條是管理晉升路線，另一條是技術(shù)專家路線。對于企業(yè)而言，這種晉升方式不但能夠充分調(diào)動起技術(shù)人才的能動性，也不會導(dǎo)致企業(yè)管理層出現(xiàn)冗官冗員。雙職業(yè)通道如下圖所示。

職業(yè)發(fā)展通道圖

華為在晉升偏向管理生涯通道時，打開技術(shù)生涯通道，結(jié)合多種激勵性措施，引導(dǎo)技術(shù)人員走向技術(shù)型專家的道路。另外，華為在管理生涯的通道上，以“能力”而非“職位”定位職業(yè)晉升道路，不斷壓縮編制，實現(xiàn)管理最優(yōu)化。

（四）騰訊各類人才發(fā)展培養(yǎng)體系

1.全面多樣的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)體系。騰訊公司以領(lǐng)導(dǎo)力模型為基礎(chǔ)，構(gòu)建基于企業(yè)人才特征的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)體系。各個層級干部都可以在該培養(yǎng)體系中找到與其相匹配的培訓(xùn)成長體系。騰訊的人才培養(yǎng)體系既全面兼顧，又根據(jù)不同人才的需求各有側(cè)重，豎起了行業(yè)人才培養(yǎng)的標(biāo)桿。

2.產(chǎn)品技術(shù)人員和產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)體系。騰訊將產(chǎn)品技術(shù)人員和產(chǎn)品經(jīng)理分為不同級別，精準(zhǔn)構(gòu)建用戶畫像。根據(jù)人員等級，創(chuàng)建具有針對性的培養(yǎng)項目和培養(yǎng)體系。如為了保證公司基層干部隊伍的發(fā)展壯大，制定了“育龍計劃”和“潛龍計劃”；對于公司儲備中層干部力量推行了“飛龍計劃”，為其提供對外交流機(jī)會并加強(qiáng)實踐；每年年底對高層后備干部進(jìn)行盤點，根據(jù)情況制定改進(jìn)計劃。在專業(yè)發(fā)展通道方面，設(shè)計技術(shù)、產(chǎn)品、市場、職能四大類別，推出“新攀登計劃”。

三、新時代企業(yè)人才培養(yǎng)的創(chuàng)新模式

（一）構(gòu)建系統(tǒng)化的人才發(fā)展體系

建設(shè)優(yōu)秀的人才梯隊，能夠使企業(yè)有更堅實的內(nèi)核，發(fā)展既快又穩(wěn)。企業(yè)通過建設(shè)人才梯隊，并針對不同梯隊的人員采取不同的管理和培訓(xùn)策略，更好地發(fā)揮人力資源的作用?？蓪⑷瞬盘蓐牻ㄔO(shè)分為人才定位、人才賦能和人才激勵三階體系。人才定位讓人才了解角色與組織之間的關(guān)系，明確要求與期待；通過任務(wù)分工明確崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對照自身找出差距以提升自己。人才賦能通過培訓(xùn)、項目管理、分享交流、輪值輪崗等形式進(jìn)行能力固化。人才激勵以培養(yǎng)員工高敬業(yè)度為方向，在物質(zhì)激勵、精神激勵兩大方面為員工提供既公平、公正，又呈現(xiàn)個性定制的激勵手段［3］。

（二）健全人才引育用留機(jī)制

在人才引育方面，首先以戰(zhàn)略引領(lǐng)力度。首先，從組織戰(zhàn)略發(fā)展的視角重新定位人才需求，明確人才價值發(fā)揮的目標(biāo)。加大高層次科技人才的引進(jìn)力度，鼓勵柔性引才、引智。其次，突出資源支撐力度。建立以生產(chǎn)要素如技能、管理能力、知識儲備為主，以貢獻(xiàn)和價值為基礎(chǔ)的薪資體系，對于科研技術(shù)人才，可探索科技創(chuàng)新人才薪酬激勵機(jī)制以及高層次人才工資總額單列等政策。最后，突出不同層次人才教育培訓(xùn)力度。著力實施重點領(lǐng)域關(guān)鍵崗位人才知識更新，開展好新提任干部培訓(xùn)，企業(yè)家、科技專家專項培訓(xùn)，加快推進(jìn)現(xiàn)有人才引育機(jī)制建設(shè)。

在人才用留方面，豐富人才考核手段，構(gòu)建多元化激勵機(jī)制。首先，構(gòu)建職業(yè)發(fā)展體系。構(gòu)建專業(yè)技術(shù)和技能人才相互連接的新發(fā)展通道，在企業(yè)重要的技術(shù)領(lǐng)域打通高技能人才與技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展通道。其次，構(gòu)建業(yè)績評價體系。聚焦工作經(jīng)歷、工作成果和產(chǎn)生價值三個方面，堅持以企業(yè)人才創(chuàng)新能力、工作實效、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的人才評價體系。最后，構(gòu)建考核激勵體系。兼顧短期激勵與中長期激勵，健全完善與能力、貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)的人才績效考核和激勵模式，對于不同層次的人才采用分類分層激勵手段。同時，注重精神激勵［4］，通過表彰、宣傳企業(yè)優(yōu)秀人才等方式，強(qiáng)化榮譽(yù)激勵、精神激勵的導(dǎo)向［5-6］。

四、結(jié)語

文章以國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)為案例，對標(biāo)企業(yè)先進(jìn)人才培養(yǎng)模式，提煉總結(jié)適用于企業(yè)的做法和模式，為企業(yè)人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新提供理論支撐。面對新時代背景下的企業(yè)人才發(fā)展環(huán)境，企業(yè)需要構(gòu)建系統(tǒng)化的人才發(fā)展體系，建立人才儲備池；健全人才引育用留機(jī)制，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式和路徑，提升人才可持續(xù)發(fā)展的動力和潛力。