王艷欣

[摘 要]經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)展不斷加快，企業(yè)集團(tuán)必須不斷優(yōu)化內(nèi)部管理體系，提升企業(yè)的核心競爭力，才能在未來的建設(shè)和發(fā)展中處于優(yōu)勢地位。資金管理是企業(yè)管理中的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的建設(shè)和長久發(fā)展具有極其重要的作用。文章圍繞我國企業(yè)集團(tuán)資金管理問題展開探討，以企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式為例進(jìn)行分析，為我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供有效建議。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán);資金管理;集中管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2021.04.010

[中圖分類號(hào)]F275.1[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194（2021）04-00-03

0 ? ? 引 言

企業(yè)集團(tuán)是我國建設(shè)和發(fā)展過程中促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)迅速提升的中堅(jiān)力量，不斷為我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供支撐。但是，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)和發(fā)展的過程中面臨著巨大的競爭壓力和發(fā)展壓力，再加上部分企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部資金管理層面還存在較大的問題，導(dǎo)致我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變得更加艱難。為此，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國企業(yè)集團(tuán)必須就自身資金管理模式進(jìn)行分析，找出其中存在的不足，有針對(duì)性地采取措施，不斷創(chuàng)新管理模式，促進(jìn)集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展。

1 ? ? 集團(tuán)資金管理概述

企業(yè)集團(tuán)是部分企業(yè)和公司在建設(shè)和發(fā)展的過程中圍繞某一產(chǎn)權(quán)而形成的產(chǎn)業(yè)集群，各成員按照契約承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)[1]。目前對(duì)于我國企業(yè)集團(tuán)而言，其具有組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、成員企業(yè)多、資金鏈條多等特點(diǎn)。在集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展的過程中，需要通過有效的資金管理模式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)現(xiàn)金流量、現(xiàn)金結(jié)算、資金調(diào)度以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)作等系統(tǒng)化的管理。所以對(duì)于集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展而言，集團(tuán)的資金管理是讓集團(tuán)各成員企業(yè)能夠充分發(fā)揮各自職能的重要影響因素。在集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展的過程中，要始終將資金管理作為企業(yè)管理的重中之重，確保企業(yè)資金管理的高效性和科學(xué)性。只有始終將資金管理作為集團(tuán)發(fā)展的重點(diǎn)，企業(yè)才能在未來發(fā)展的過程中提高資金使用效率、規(guī)避發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

2 ? ? 集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀分析

2.1 ? 企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

對(duì)于我國企業(yè)集團(tuán)的資金管理而言，無論是采取何種管理模式，其中都存在一些共性的問題。比如，企業(yè)資金管理意識(shí)薄弱、企業(yè)內(nèi)部提供虛假的消息以及缺乏完善的資金管理監(jiān)督體系等，嚴(yán)重影響了集團(tuán)的正常建設(shè)和發(fā)展。首先，從企業(yè)資金管理意識(shí)層面分析，集團(tuán)在建設(shè)和發(fā)展的過程中，將工作內(nèi)容的重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)的拓展和產(chǎn)品的營銷方面，注重的是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，而不是經(jīng)濟(jì)效益。其次，從企業(yè)內(nèi)部提供的信息層面分析，對(duì)于集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展，信息是能夠確保其長久穩(wěn)定發(fā)展的重要因素，但是在實(shí)際的建設(shè)和發(fā)展的過程中，部分集團(tuán)內(nèi)部的各成員企業(yè)之間存在信息不透明、不對(duì)稱和不集成的現(xiàn)象。部分企業(yè)為了掩蓋真實(shí)的發(fā)展情況甚至向集團(tuán)提供虛假的信息，讓集團(tuán)的高層無法對(duì)企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展做出科學(xué)的決策，進(jìn)而影響集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。最后，從監(jiān)督體系層面分析，部分集團(tuán)雖然設(shè)置了一些具備監(jiān)督職能的崗位和監(jiān)督制度，但是在實(shí)際的工作中，卻不能夠很好地發(fā)揮作用，仍然會(huì)出現(xiàn)挪用集團(tuán)資金的情況，為集團(tuán)和企業(yè)帶來損失[2]。

2.2 ? 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問題

在新的歷史時(shí)期，為了能夠讓企業(yè)資金管理更加科學(xué)、合理，部分集團(tuán)逐漸開始實(shí)現(xiàn)資金集中管理，通過資金集中管理的方式解決在集團(tuán)建設(shè)和發(fā)展中資金管理層面存在的不足。但是因?yàn)槲覈Y金管理模式處于發(fā)展初期，尚未形成完整的指導(dǎo)體系，導(dǎo)致其中仍然存在部分問題[3]。第一，資金運(yùn)營管理意識(shí)差，資金的使用率不高。雖然集團(tuán)實(shí)行了資金的集中管理，但是在實(shí)際的運(yùn)作過程中，不少成員企業(yè)利用信息的不對(duì)稱缺陷，不斷開設(shè)新的銀行賬戶，讓部分資金無法實(shí)現(xiàn)歸集，不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)資金的使用率，也導(dǎo)致集團(tuán)的資金管理成本提升，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展的過程中無法掌握市場動(dòng)向，無法做出科學(xué)的判斷，使集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。第二，監(jiān)管力度不足，財(cái)務(wù)指令下達(dá)后不能得到順利執(zhí)行。對(duì)于集團(tuán)而言，其獨(dú)特的組成形式導(dǎo)致集團(tuán)中各成員企業(yè)之間存在多種利益的糾紛，缺乏完善的資金監(jiān)控體系，導(dǎo)致各成員企業(yè)之間的利益連接弱化，容易出現(xiàn)各成員企業(yè)互相推諉責(zé)任的情況，財(cái)務(wù)指令無法得到有效執(zhí)行，影響集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。第三，資金預(yù)算不科學(xué)，執(zhí)行控制偏差幅度大。對(duì)于集團(tuán)而言，各成員企業(yè)之間信息的不對(duì)稱、不透明是影響內(nèi)部發(fā)展的重要因素，部分成員企業(yè)利用信息的不對(duì)稱進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的博弈，造成企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)損耗。而且，部分成員企業(yè)為了能夠有效降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不斷降低預(yù)算目標(biāo)，制定一些比較容易實(shí)現(xiàn)的發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致實(shí)際的預(yù)算與企業(yè)的預(yù)算之間偏差較大，造成集團(tuán)損失。

3 ? ? 集團(tuán)資金集中管理模式分析

3.1 ? 統(tǒng)收統(tǒng)付模式

在該種管理模式下，需要讓一切資金的收、付活動(dòng)都能夠以集團(tuán)為主，需要讓集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門對(duì)所有的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，實(shí)現(xiàn)“收、付兩條線”的運(yùn)作方式，讓所有的資金控制權(quán)都?xì)w集團(tuán)所有。在對(duì)外支付時(shí)，需要通過集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一審批后，才能對(duì)外支付，實(shí)現(xiàn)資金的集中化管理。

3.2 ? 內(nèi)部銀行模式

在這種管理模式下，集團(tuán)內(nèi)部設(shè)有獨(dú)立于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的機(jī)構(gòu)，使其能夠模擬銀行的結(jié)算方式，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行監(jiān)督和管理，并根據(jù)各成員企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求進(jìn)行內(nèi)部資金的調(diào)撥分配，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一清算和結(jié)算，將對(duì)外融資的資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理。

3.3 ? 財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式與集團(tuán)內(nèi)部銀行模式的最大差別在于獨(dú)立法人的有無。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)內(nèi)部在建設(shè)和發(fā)展的過程中，逐漸形成的獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門，并經(jīng)由中國銀行保險(xiǎn)監(jiān)督委員會(huì)的批準(zhǔn)而設(shè)立的獨(dú)立法人，為集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)存款、貸款、擔(dān)保、票據(jù)、結(jié)算等一系列金融業(yè)務(wù)服務(wù)，可以有效地對(duì)各成員企業(yè)實(shí)行資金的控制、管理和協(xié)調(diào)監(jiān)督，從而降低成員企業(yè)的運(yùn)營成本和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

4 ? ? 集團(tuán)資金集中管理的作用分析

集團(tuán)資金集中管理具有一定的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，具體體現(xiàn)在對(duì)集團(tuán)凝聚力的提升和增強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)的管控能力上。首先，從集團(tuán)的凝聚力層面進(jìn)行分析，對(duì)于各成員企業(yè)而言，愈演愈烈的行業(yè)競爭壓力需要各成員企業(yè)具備較強(qiáng)的核心競爭力，通過資金的集中管理，各成員企業(yè)可以調(diào)動(dòng)的資金流增加了，提升了各成員企業(yè)的核心競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力;對(duì)于集團(tuán)而言，成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)降低也能夠從一定程度上確保集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)利益。其次，從對(duì)各成員企業(yè)的控制能力層面分析，利用資金的集中化管理，可以有效地對(duì)各成員企業(yè)的資金進(jìn)行管控，有效減少各成員企業(yè)中部分管理者以權(quán)謀私、制造虛假財(cái)務(wù)報(bào)表的情況，讓集團(tuán)能夠更加清楚、明確地掌握成員企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，更加科學(xué)合理地開展集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，為集團(tuán)高層管理者做出科學(xué)的規(guī)劃打下基礎(chǔ)。

5 ? ? 集團(tuán)資金集中管理的利弊分析

5.1 ? 資金集中管理的優(yōu)勢

5.1.1 ? 有利于發(fā)揮集團(tuán)資源的整體優(yōu)勢

集團(tuán)相對(duì)于各成員企業(yè)而言，其優(yōu)勢在于豐富的物質(zhì)資源和充足的資金資源。利用資金集中管理的模式進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的資金管理，能夠有效地將各成員企業(yè)的閑置資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，讓集團(tuán)和各成員企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展的過程中，能夠在對(duì)外經(jīng)濟(jì)交往中取得有利的地位，充分地將集團(tuán)的人力資源、物力資源以及資金資源的優(yōu)勢發(fā)揮出來，讓企業(yè)能夠在對(duì)外經(jīng)濟(jì)交往中獲得較大的主動(dòng)權(quán)，從而取得更好的發(fā)展。

5.1.2 ? 有利于提高企業(yè)資金的使用效率

在各成員企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展的過程中，難免會(huì)產(chǎn)生閑置資金，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金的集中化管理能夠通過對(duì)閑置資金的利用，提升集團(tuán)資金使用率。在實(shí)際的運(yùn)營過程中，集團(tuán)通過對(duì)閑置資金的運(yùn)用，不斷進(jìn)行投資、融資和優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不僅讓企業(yè)的資金使用率得到提升，還從一定程度上保障了集團(tuán)的資金安全，讓集團(tuán)資金流動(dòng)起來，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，減少成員企業(yè)因貸款而造成的非必要資金損耗。

5.1.3 ? 有利于降低集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于集團(tuán)而言，各成員企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)也能夠影響到集團(tuán)整體的發(fā)展。通過資金的集中化管理可以有效地對(duì)各成員企業(yè)的運(yùn)營和資金管理進(jìn)行監(jiān)控，規(guī)范各成員企業(yè)對(duì)資金的使用過程，有效控制成員企業(yè)的資金流入與流出，確保各成員企業(yè)運(yùn)營的科學(xué)性和合理性，從而有效降低各成員企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，也從根本上為集團(tuán)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的降低提供保障。

5.2 ? 資金集中管理的弊端

5.2.1 ? 非市場化資金運(yùn)作模式弱化了集團(tuán)資金使用的公平性

對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展而言，資金集中化管理是一種非市場化的資金運(yùn)作模式。各成員企業(yè)之間遵照契約履行相應(yīng)的義務(wù)，缺乏有效的相互約束能力。雖然資金集中管理能夠有效提升集團(tuán)資金的使用效率，但是因?yàn)楦鞒蓡T企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中缺乏相互約束的能力，導(dǎo)致在建設(shè)和發(fā)展的過程中，存在內(nèi)部企業(yè)相互博弈的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象也會(huì)逐漸衍生出一些新的發(fā)展問題，如公共流動(dòng)資金使用的公平性問題。如何進(jìn)行資金的分配和使用是影響集團(tuán)進(jìn)行正常經(jīng)營活動(dòng)的重要問題。

5.2.2 ? 無法有效地對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控

集團(tuán)的特點(diǎn)就是業(yè)務(wù)類型多、管理覆蓋面廣、業(yè)務(wù)鏈條長、資金轉(zhuǎn)化復(fù)雜。各成員企業(yè)之間約束能力較差，極易出現(xiàn)資金運(yùn)作監(jiān)控不到位的情況。部分成員企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展的過程中存在盲目投資的現(xiàn)狀，導(dǎo)致集團(tuán)的資金無法回流，對(duì)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的資金運(yùn)作造成影響，進(jìn)而影響到整個(gè)企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。

5.2.3 ? 成員單位逐漸失去融資能力

在資金集中化管理的過程中，應(yīng)當(dāng)讓各成員企業(yè)的資金流出和流入都在集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作，讓集團(tuán)與外界金融機(jī)構(gòu)聯(lián)系。而且對(duì)于各成員企業(yè)而言，企業(yè)極其依賴于集團(tuán)的信息來源，導(dǎo)致各成員企業(yè)的對(duì)外融資能力逐漸弱化，一旦集團(tuán)的發(fā)展受到影響，各成員企業(yè)也無法及時(shí)對(duì)外融資，導(dǎo)致集團(tuán)出現(xiàn)極大的融資風(fēng)險(xiǎn)。

6 ? ? 加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理的策略

6.1 ? 創(chuàng)新資金集中管理模式

在進(jìn)行資金集中管理時(shí)，集團(tuán)需要根據(jù)自身的發(fā)展情況，不斷進(jìn)行資金集中管理模式的創(chuàng)新，使其能夠更好地適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展。目前，部分企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)和發(fā)展的過程中通過對(duì)資金池的創(chuàng)建實(shí)現(xiàn)對(duì)集中資金的高效管理。在進(jìn)行資金運(yùn)作時(shí)，集團(tuán)可借助銀行賬號(hào)和資金池內(nèi)的款項(xiàng)記錄對(duì)集團(tuán)可支配資金進(jìn)行監(jiān)管和使用，不斷規(guī)范各成員企業(yè)對(duì)資金池中資金的使用方式，提高資金的利用效率。資金池的構(gòu)建能夠讓集團(tuán)有效減少對(duì)外融資，降低企業(yè)運(yùn)營中的風(fēng)險(xiǎn)。

6.2 ? 健全相關(guān)管理制度

健全相關(guān)的管理制度是確保資金集中管理有效性的前提，需要集團(tuán)根據(jù)自身發(fā)展的需求不斷創(chuàng)新和健全相關(guān)的管理制度，為集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展提供保障。其可以從以下3個(gè)方面入手。①加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，制定更加符合集團(tuán)發(fā)展和建設(shè)的長期規(guī)劃，讓各成員企業(yè)能夠在發(fā)展的過程中主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)的發(fā)展責(zé)任，提高集團(tuán)發(fā)展的科學(xué)性。②將資金集中管理納入成員企業(yè)的考核中，不僅要讓成員企業(yè)正確地認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要性，還要讓成員企業(yè)能夠積極主動(dòng)地配合集團(tuán)資金集中管理的相關(guān)活動(dòng)，提升資金集中管理的質(zhì)量。③加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)和各成員企業(yè)管理層的監(jiān)督和管理，規(guī)范其行為，減少各種不良情況的產(chǎn)生，確保集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)安全和聲譽(yù)安全[4]。

6.3 ? 加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的信息化建設(shè)

對(duì)于集團(tuán)而言，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的最大難題在于信息的交流層面，信息的不對(duì)稱和不透明是影響集團(tuán)對(duì)各成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督和管理的最大障礙，所以在未來集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展的過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的信息化建設(shè)，提升集團(tuán)內(nèi)部信息的公開和透明程度，解決各成員企業(yè)之間信息不對(duì)稱的問題，將集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)損耗降到最低，實(shí)現(xiàn)綜合競爭力的提升。而且對(duì)于集團(tuán)各成員企業(yè)而言，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)，能夠有效提升集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的配合程度和工作效率，促進(jìn)集團(tuán)資金集中管理機(jī)制的長效化建設(shè)。

6.4 ? 優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境

在集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展的過程中，還應(yīng)當(dāng)重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的優(yōu)化，讓集團(tuán)的發(fā)展能夠跟緊時(shí)代發(fā)展的潮流，確保集團(tuán)的穩(wěn)定和長久發(fā)展。為此，集團(tuán)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考。第一，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的定期培訓(xùn)，提升企業(yè)工作人員的專業(yè)素養(yǎng)，為更高效化的工作提供支持;第二，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的考核，讓員工的工資和工作掛鉤，使其能夠以更加積極認(rèn)真的態(tài)度參與集團(tuán)的各項(xiàng)工作，確保員工的工作質(zhì)量。第三，加強(qiáng)集團(tuán)文化的構(gòu)建，讓企業(yè)員工能夠在良好的文化氛圍中工作，逐漸提升員工的凝聚力，增強(qiáng)員工的自豪感和歸屬感，使其能夠更好地參與企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。

7 ? ? 結(jié) 語

在集團(tuán)采取資金集中管理的過程中，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的建設(shè)，包括制度、信息和文化方面的建設(shè)。要從多個(gè)方面入手，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的全方位、多層次管理，確保集團(tuán)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

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