徐光

摘要;目前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)處于一個(gè)變革的特殊時(shí)期，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)逐步掛鉤，我國(guó)的工程領(lǐng)域進(jìn)入了一個(gè)變速進(jìn)步的時(shí)期，同時(shí)在行業(yè)中的EPC總承包的管理模式也逐步遇到了利潤(rùn)幾無的發(fā)展瓶頸。EPC總承包企業(yè)項(xiàng)目成本管理是企業(yè)增加利潤(rùn)的最主要的途徑，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，本文總結(jié)針對(duì)問題采取的應(yīng)對(duì)措施，時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決項(xiàng)目實(shí)施和管理中存在的問題，特別是在對(duì)設(shè)備采購(gòu)和工程實(shí)際施工時(shí)期的成本管理的分析，認(rèn)為這兩個(gè)階段是控制成本的關(guān)鍵點(diǎn)，通過框架合同等多種手段降低采購(gòu)成本和多方轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)來控制施工成本，使低價(jià)中標(biāo)的EPC項(xiàng)目能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造效益。

關(guān)鍵詞：成本;風(fēng)險(xiǎn);對(duì)策;采購(gòu);施工;轉(zhuǎn)移;框架

中圖分類號(hào)：TU723.3

一 成本管理的含義、意義和目標(biāo)

從1980改革開放逐步深入開始，我國(guó)開始接觸總承包管理。本人1995年開始進(jìn)入施工領(lǐng)域，從2004年開始接觸脫硫系統(tǒng)總承包，以不同的身份參與了多個(gè)脫硫系統(tǒng)的總承包實(shí)施。

我這里先對(duì)我實(shí)際參與及理解下EPC總承包管理模式的成本控制方法方面進(jìn)行剖析和思考，從而提出本人對(duì)EPC總承包管理模式下的成本管理工作理解和對(duì)策。如何在已經(jīng)形成的合同條件下既要完成項(xiàng)目實(shí)施，又能保證公司取得合理利潤(rùn)，是總承包公司一直不變的課題，因此，在EPC工程總承包項(xiàng)目管理中如何降低成本管理是特別值得我們思考討和研。這里希望通過對(duì)我已經(jīng)完成的脫硫方面EPC項(xiàng)目總承包項(xiàng)目成本管理分析研究，可能為其他EPC總承包工程成本管理工作提供借鑒和新的思路。

二 總承包價(jià)格市場(chǎng)因素的影響

從目前我國(guó)的總承包市場(chǎng)來看，存在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀，這就造成總承包市場(chǎng)的混亂，從電力系統(tǒng)來看，國(guó)內(nèi)電力市場(chǎng)招標(biāo)雖然說程序非常完善，但最終還是靠?jī)r(jià)格確定。

煙氣脫硫真實(shí)的市場(chǎng)需求來自兩個(gè)方面：一是老電廠脫硫改造;二是新建電廠脫硫。前幾年由于國(guó)內(nèi)環(huán)保要求提高，脫硫單價(jià)也較高。到近兩年，電廠改造大多都投運(yùn)了，正巧又面臨全球經(jīng)濟(jì)及疫情危機(jī)，國(guó)內(nèi)電力需求大幅度下滑，因此新建電廠項(xiàng)目也大幅度縮減，是脫硫EPC市場(chǎng)的價(jià)格降低的主要原因。

三 加強(qiáng)EPC項(xiàng)目成本控制的對(duì)策建議

1投標(biāo)、合同談判階段成本控制的要點(diǎn)為：

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、業(yè)主自身的風(fēng)險(xiǎn)控住和EPC工程總承包項(xiàng)目報(bào)價(jià)的策略，準(zhǔn)確確定保證價(jià)格是提供良好工作的先決條件。要正確確定當(dāng)前價(jià)格，您必須完成考查工程具體情況、研究招標(biāo)文件內(nèi)容、廣泛搜集其他投標(biāo)人的信息、合理使用輔助手段中標(biāo)工作：

2設(shè)計(jì)階段成本控制的對(duì)策

首先總承包商應(yīng)在設(shè)計(jì)方案和原則、設(shè)計(jì)質(zhì)量和深度、設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)和時(shí)間表、設(shè)計(jì)評(píng)審和設(shè)計(jì)評(píng)審等方面加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理;其次，在項(xiàng)目的實(shí)施期，總承包商必須組織主要設(shè)計(jì)師到場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)施工中出現(xiàn)的修改，這樣能有效降低設(shè)計(jì)成本帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（1）提高設(shè)計(jì)水平降低后續(xù)成本

（2）推行限額設(shè)計(jì)有效控制成本

（3）采用掙值方法控制項(xiàng)目成本

（4）強(qiáng)調(diào)以成本主導(dǎo)設(shè)計(jì)，而不是設(shè)計(jì)主導(dǎo)成本的理念

3設(shè)備采購(gòu)階段成本控制的對(duì)策

（1）采用價(jià)格適度、質(zhì)量適合、供應(yīng)及時(shí)、數(shù)量適當(dāng)、供貨商就近選擇減少采購(gòu)成本

（2）經(jīng)常與業(yè)主進(jìn)行溝通，通過多渠道以降低價(jià)格成本

（3）通過設(shè)備參數(shù)調(diào)整和合同約定廠家調(diào)整對(duì)采購(gòu)成本合理節(jié)約

（4）以投標(biāo)方式選擇性價(jià)比較好的供貨商以減少采購(gòu)成本

（5）采用的框架協(xié)議采購(gòu)方法

在EPC項(xiàng)目中，設(shè)備和材料的成本在項(xiàng)目事實(shí)過程中占很大比例。與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商以框架協(xié)議的方式建立穩(wěn)定的供求關(guān)系，一定能夠最大先得的節(jié)約采購(gòu)成本。在EPC項(xiàng)目中標(biāo)后，應(yīng)根據(jù)本項(xiàng)目的特點(diǎn)、施工需求和市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行合理分析，通過市場(chǎng)信息優(yōu)化成本核算，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目設(shè)備和材料采購(gòu)策略，提前策劃控制采購(gòu)成本。

4施工階段成本控制對(duì)策

（1）通過合理的招標(biāo)投標(biāo)選擇最佳施工單位

（2）合同管理控制對(duì)施工成本的影響

（3）降低設(shè)計(jì)變更的數(shù)量、質(zhì)量和減少現(xiàn)場(chǎng)簽證的數(shù)量和相對(duì)應(yīng)的工程量

（4）總承包方應(yīng)聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、談判技巧好的項(xiàng)目經(jīng)理和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理。

（5）有效控制工程變更和索賠是施工階段成本控制的關(guān)鍵。

（6）鼓勵(lì)施工分包單位節(jié)約成本。

（7）提高施工質(zhì)量，跟蹤施工規(guī)范的實(shí)施情況，嚴(yán)格控制重點(diǎn)控制點(diǎn)的質(zhì)量。

其實(shí)所有的施工任務(wù)均是由施工分包方完成的，施工分包方選擇確定和好換，是最終是否可以避免項(xiàng)目實(shí)施過程中的質(zhì)量、安全、環(huán)境健康方面的隱患，如果避免了，則施工成本肯定會(huì)降低。

5質(zhì)保期階段成本控制對(duì)策

（1）加強(qiáng)項(xiàng)目管理，確保項(xiàng)目質(zhì)量。

（2）及時(shí)回收質(zhì)量保證金，保證企業(yè)利潤(rùn)。

（3）改變質(zhì)量保證的方式，采用質(zhì)量保函的方式代替了質(zhì)保金。

（4）降低質(zhì)保金比例。

（5）合理實(shí)施質(zhì)保金的返還。

（6）利用合同總量的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移質(zhì)量保證風(fēng)險(xiǎn)。

四 結(jié)語

經(jīng)過以上對(duì)EPC總承包管理對(duì)策的整理，可以看出，項(xiàng)目實(shí)施的全壽命周期中的每個(gè)階段其實(shí)都有可以節(jié)約成本支之處，甚至有些階段如果操作好的話，可以為企業(yè)創(chuàng)造可觀的成本減少，但是，事實(shí)上，經(jīng)過我對(duì)我公司多個(gè)項(xiàng)目的總結(jié)以及參考國(guó)內(nèi)其他行業(yè)總承包項(xiàng)目最后的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，降低成本最可控的階段還是采購(gòu)和施工2個(gè)階段。

經(jīng)過這篇文章的編寫，給了本人一次分析以往項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，經(jīng)過總結(jié)，對(duì)項(xiàng)目的成本控制有了新的理解：項(xiàng)目實(shí)施不是以一個(gè)人的意志為轉(zhuǎn)移的，在實(shí)施過程中，其實(shí)開始做的策劃有很多均無法進(jìn)行，過程中不得不改變方案，這就考驗(yàn)了項(xiàng)目實(shí)施主導(dǎo)者的應(yīng)急能力，而這種能力又同很多外在條件息息相關(guān)。巧婦難做無米之炊，任何項(xiàng)目的實(shí)施均是建立在一定資源基礎(chǔ)之上，項(xiàng)目管理者控制自己處理事情的方式可以隨心所欲，但一旦牽涉到與他人打交道，需要公司其他部門、相關(guān)單位、以至于政府機(jī)關(guān)配合時(shí)，很多并不是項(xiàng)目實(shí)施者能夠左右、隨心所欲或者相關(guān)方極力配合的，甚至有時(shí)候還會(huì)出現(xiàn)一些故意為難之舉，這時(shí)候降低成本就只是鏡花水月了。

因此，總承包項(xiàng)目實(shí)施管理者只能盡自己最大的能力，利用一切可以利用的資源，在保證項(xiàng)目安全和質(zhì)量的前提下，通過各種手段來低成本的完成項(xiàng)目。這也就是為什么設(shè)備采購(gòu)和施工階段能夠更方便的控制成本的原因，因?yàn)檫@兩個(gè)階段相關(guān)方相對(duì)較少和可控！

參考文獻(xiàn)：

[1]歐陽繼山.EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的工程造價(jià)控制分析[J].住宅與房地產(chǎn)，2021（09）：81-82.

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