楊化青

摘要：21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才已經(jīng)從企業(yè)各要素中脫穎而出，成為影響企業(yè)發(fā)展最重要的因素。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，如何很好的激勵(lì)員工，留住管理人才、骨干人才成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重中之重。建筑企業(yè)由于不能流水線生產(chǎn)，所以有經(jīng)驗(yàn)的管理人才、技術(shù)骨干就顯得尤為重要。文章結(jié)合工作實(shí)踐，分析了目前員工激勵(lì)方式中存在的問(wèn)題，并結(jié)合建筑企業(yè)的特點(diǎn)，分析了員工激勵(lì)的獨(dú)特性，最后嘗試就建筑企業(yè)的員工激勵(lì)給出自己的解決方案。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);員工激勵(lì);股權(quán)激勵(lì);項(xiàng)目跟投

一、現(xiàn)有員工激勵(lì)方式存在的不足

（一）激勵(lì)效果持續(xù)時(shí)間短

現(xiàn)實(shí)中大部分企業(yè)都會(huì)通過(guò)發(fā)放年終獎(jiǎng)的方式進(jìn)行員工獎(jiǎng)勵(lì)，年終獎(jiǎng)是對(duì)員工一年表現(xiàn)的集中獎(jiǎng)勵(lì)。如果是一年發(fā)放一次年終獎(jiǎng)，那么激勵(lì)的及時(shí)性就會(huì)很差，更多的成為臨近年終時(shí)間段的獎(jiǎng)勵(lì)。而且激勵(lì)效果的持續(xù)性很差，很多時(shí)候在年終獎(jiǎng)剛發(fā)放的幾個(gè)月會(huì)有激勵(lì)效果，但隨著時(shí)間的流逝，激勵(lì)效果也會(huì)逐漸降低。

（二）激勵(lì)與被激勵(lì)的行為無(wú)法建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)

部分企業(yè)為了改善年終獎(jiǎng)激勵(lì)效果持續(xù)期短的問(wèn)題，會(huì)把年終獎(jiǎng)拆分成季度獎(jiǎng)甚至月度獎(jiǎng)，這種做法會(huì)改善持續(xù)期短的問(wèn)題，但激勵(lì)的目的應(yīng)該是告訴所有員工具體怎樣做才是最符合公司價(jià)值觀的，并寄希望于所有的員工都能像被激勵(lì)的員工學(xué)習(xí)。基于這樣的目的，被激勵(lì)的行為越具體則效果越好。

（三）一般的股權(quán)激勵(lì)會(huì)分散企業(yè)控制權(quán)，影響企業(yè)的發(fā)展

有些企業(yè)為了建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，會(huì)推出股權(quán)激勵(lì)，將企業(yè)的部分股權(quán)分配給高管及骨干員工。這種情況下就會(huì)有很多人成為公司股東，在企業(yè)進(jìn)行部分工商變更登記、資本運(yùn)作事項(xiàng)或者融資事項(xiàng)時(shí)，經(jīng)常需要所有股東簽字同意，這時(shí)候讓所有股東簽字，就變得比較困難，從而降低工作效率。甚至當(dāng)員工與公司出現(xiàn)利益沖突時(shí)，相關(guān)事項(xiàng)因?yàn)闊o(wú)法得到所有股東的簽字，將不得不擱淺。將公司股份直接分給員工，這種激勵(lì)方式與員工的流動(dòng)性無(wú)法匹配，一是離職員工無(wú)法保證將股份收回;二是留給未來(lái)入職員工的股份會(huì)越來(lái)越少，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、建筑企業(yè)與員工激勵(lì)相關(guān)的特點(diǎn)分析

（一）單個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成果影響巨大

建筑企業(yè)與工業(yè)企業(yè)最大的區(qū)別在于無(wú)法進(jìn)行流水線作業(yè)，單個(gè)項(xiàng)目的成敗對(duì)企業(yè)影響巨大。這樣就必須以單個(gè)項(xiàng)目作為核算和管理的對(duì)象，只有通過(guò)精細(xì)化管理保證每個(gè)項(xiàng)目的收益最大化，才能最終實(shí)現(xiàn)公司收益最大化。相應(yīng)的建筑企業(yè)的員工激勵(lì)，特別是項(xiàng)目一線員工的激勵(lì)就必須與每個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)成果相關(guān)聯(lián)。

（二）項(xiàng)目差異大、成本彈性高

每個(gè)項(xiàng)目都是不一樣的，而且往往差異巨大，相同的項(xiàng)目由不同的公司、不同的項(xiàng)目部甚至不同的班組施工，都會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。由于建筑項(xiàng)目的非標(biāo)性，項(xiàng)目成本如同一個(gè)黑盒子，理論上再多的人工、機(jī)械、材料都能裝進(jìn)項(xiàng)目成本中。這些特點(diǎn)都決定了建筑企業(yè)對(duì)有經(jīng)驗(yàn)管理層和員工的依賴性都高于工業(yè)企業(yè)，這就對(duì)留住高級(jí)管理人員和骨干員工提出了更高的要求。

三、適合建筑企業(yè)的員工激勵(lì)方式

建筑企業(yè)要進(jìn)行員工激勵(lì)就必須與單個(gè)項(xiàng)目建立聯(lián)系，以解決短期和基層員工的激勵(lì)問(wèn)題。同時(shí)還需要在公司層面建立股權(quán)激勵(lì)，以解決長(zhǎng)期和管理層的激勵(lì)問(wèn)題。

（一）萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度介紹

萬(wàn)科在推出事業(yè)合伙人計(jì)劃時(shí)，最大的問(wèn)題是股權(quán)高度分散、經(jīng)營(yíng)層持股低，實(shí)際意義上的控制人缺位，職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)共享但無(wú)法共擔(dān)等。推出事業(yè)合伙人計(jì)劃旨在鞏固經(jīng)營(yíng)層的控制權(quán)，使經(jīng)營(yíng)層填補(bǔ)實(shí)際意義上控制缺位，同時(shí)更好的管理市值，防止惡意收購(gòu)。進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)、工作熱情和創(chuàng)造力，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)與股東之間共同進(jìn)退的關(guān)系，為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。2014年3月初，萬(wàn)科提出“事業(yè)合伙人”，并在接下來(lái)的3個(gè)月內(nèi)先后建立了“公司持股計(jì)劃”和“項(xiàng)目跟投制度”。“持股計(jì)劃”是通過(guò)將萬(wàn)科事業(yè)合伙人在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金賬戶的全部權(quán)益，統(tǒng)一委托給盈安合伙進(jìn)行資金管理，并使用融資杠桿融得的資金，一起購(gòu)買萬(wàn)科股票。2014年5月28日，深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)企業(yè)（盈安合伙）首次購(gòu)入萬(wàn)科A的股票;2015年1月，在萬(wàn)科股權(quán)之爭(zhēng)前，盈安合伙最后一次增持萬(wàn)科。萬(wàn)科區(qū)別于普通企業(yè)的管理層股權(quán)激勵(lì)的地方在于以下幾點(diǎn)。

1. 時(shí)間點(diǎn)不同

普通企業(yè)都是在企業(yè)上市前推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，而萬(wàn)科是在成功上市很多年之后推出的此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

2. 激勵(lì)人數(shù)不同

普通企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象一般是幾個(gè)人，最多是幾十人。而萬(wàn)科的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象有1320名。

3. 資金來(lái)源不同

普通企業(yè)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買公司股權(quán)的一般是自籌資金，還有部分是控股股東免費(fèi)贈(zèng)送。萬(wàn)科則是把被激勵(lì)對(duì)象的年終獎(jiǎng)扣留之后，成立有限合伙企業(yè)，并通過(guò)外部融資的方式，加杠桿后購(gòu)買萬(wàn)科股份。

4. 采用立體的激勵(lì)方式

萬(wàn)科的員工激勵(lì)包含“持股計(jì)劃”以及“項(xiàng)目跟投制度”兩個(gè)重要方面，是一個(gè)立體的員工激勵(lì)方案。

（二）適用于建筑業(yè)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

普通企業(yè)在籌劃股權(quán)激勵(lì)方式時(shí)，可在萬(wàn)科“持股計(jì)劃”的基礎(chǔ)上做出一些修正。

1. 通過(guò)有限合伙企業(yè)持有公司股票

通過(guò)有限合伙企業(yè)持股的，企業(yè)的實(shí)際控制人可以做普通合伙人，執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)，而被激勵(lì)對(duì)象做有限合伙人。這樣的安排可以不分散實(shí)際控制人的控制權(quán)，還可以降低被激勵(lì)對(duì)象需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，更有利于股權(quán)激勵(lì)的推行。在企業(yè)進(jìn)行工商變更、資本運(yùn)作、銀行融資等事項(xiàng)時(shí)，僅需要有限合伙企業(yè)加蓋公章并由普通合伙人簽字即可，提高了相關(guān)事項(xiàng)推進(jìn)的效率。

2. 激勵(lì)制度安排要有側(cè)重

企業(yè)推出股權(quán)激勵(lì)的目的在于留住高級(jí)管理人員以及骨干員工，所以在制度設(shè)計(jì)，特別是有限合伙企業(yè)份額分配時(shí)，要對(duì)高級(jí)管理人員以及骨干員工有所側(cè)重。通常來(lái)說(shuō)級(jí)別越高，則可以持有的份額越多，崗位越重要可持有的份額越多，這樣才能最大限度的發(fā)揮激勵(lì)的作用。

3. 有限合伙人資格應(yīng)該與員工在公司擔(dān)任的職務(wù)和崗位相關(guān)聯(lián)

合伙協(xié)議就合伙人資格應(yīng)確定的根本原則是只有公司的員工才能成為合伙人，無(wú)論因任何原因離職的，均應(yīng)該退出合伙企業(yè)，并收回合伙份額。同時(shí)只要達(dá)到一定的級(jí)別或者從事特定的崗位，則自動(dòng)獲得合伙人資格，就有權(quán)利選擇是否獲得合伙企業(yè)的份額。

4. 退出機(jī)制要明確

員工加入有限合伙企業(yè)最重要的獲利方式是現(xiàn)金分紅以及所持份額對(duì)應(yīng)的凈資產(chǎn)的增加。所以推出員工持股計(jì)劃之后，公司應(yīng)制定明確的分紅計(jì)劃及原則并遵照?qǐng)?zhí)行。合伙協(xié)議同時(shí)應(yīng)該約定，有限合伙人退出時(shí)，所持的份額如何處理。通?？梢约s定由普通合伙人按照所持凈資產(chǎn)賬面價(jià)值進(jìn)行收購(gòu)，或按照原始投入金額的一定比例支付股息。一個(gè)明確的退出機(jī)制，可以打消員工投資入股的顧慮。

5. 保證財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)、準(zhǔn)確、完整

引入員工作為股東后，公司實(shí)際控制人就與有限合伙人產(chǎn)生了利益沖突，這種利益沖突很多是因?yàn)樾湃尾粔虍a(chǎn)生的。為了避免這一狀況的發(fā)生，應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算，及時(shí)、準(zhǔn)確的完成定期財(cái)務(wù)報(bào)表，并按時(shí)向被激勵(lì)對(duì)象公開(kāi)，還可以將賬簿、憑證向有限合伙人開(kāi)放。在選擇審計(jì)機(jī)構(gòu)時(shí)，讓有限合伙人擁有更大的決定權(quán)利。

（三）項(xiàng)目跟投制

項(xiàng)目跟投制，即將項(xiàng)目需要投入資金的一定比例拿出來(lái)，向員工進(jìn)行招募。員工跟投后，萬(wàn)科的做法是在土地貸款放出后、現(xiàn)金流量回正、預(yù)售款回籠等節(jié)點(diǎn)分期退還本金，然后待項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)項(xiàng)目利潤(rùn)按投入資金的比例進(jìn)行分配。此做法的好處是可以把一線員工納入到公司的激勵(lì)體系中，項(xiàng)目結(jié)束后就進(jìn)行分配，可以及時(shí)對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，彌補(bǔ)了股權(quán)激勵(lì)制度短期激勵(lì)效果欠佳的缺點(diǎn)。

建筑企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)都屬于基于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的行業(yè)，所以項(xiàng)目跟投制也同樣適用于建筑企業(yè)。但建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)一個(gè)項(xiàng)目所需要的資金一般來(lái)說(shuō)比房地產(chǎn)企業(yè)少很多。所以在推出項(xiàng)目跟投制度的時(shí)候，應(yīng)該在萬(wàn)科“項(xiàng)目跟投制”的基礎(chǔ)上也要做一些修正。

1. 全員參與，側(cè)重一線

一個(gè)項(xiàng)目的順利完成，需要公司各部門的配合，所以項(xiàng)目跟投制原則上應(yīng)該允許公司所有員工都可以參與。同時(shí)為了保證將某些重要崗位人員的利益與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)果掛鉤，應(yīng)該要求這些崗位的人員必須跟投，且設(shè)定跟投下限。比如公司管理層、項(xiàng)目部的管理人員（項(xiàng)目經(jīng)理、施工員、資料員、安全員、材料員等）。從整體上把跟投人員劃分成三個(gè)組：公司管理層組、項(xiàng)目部管理人員組和公司其他員工組。先將跟投額度在三個(gè)組中進(jìn)行分配，再將分配到每個(gè)組的額度在本組成員中進(jìn)行分配。公司管理層組、項(xiàng)目部管理層組跟投份額應(yīng)設(shè)置下限和上限，其他員工組應(yīng)只設(shè)置上限。這樣就可以將職責(zé)與收益關(guān)聯(lián)起來(lái)，切實(shí)起到激勵(lì)作用。促進(jìn)項(xiàng)目順利完成，保證達(dá)成預(yù)想的利潤(rùn)。

2. 公開(kāi)透明，及時(shí)結(jié)算

項(xiàng)目跟投制推出后，大量員工成為項(xiàng)目的實(shí)際出資人，項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)的成果直接影響他們每個(gè)人的收入，就會(huì)對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)情況更為關(guān)心，也會(huì)對(duì)項(xiàng)目信息的公開(kāi)透明提出更高的要求。反過(guò)來(lái)將項(xiàng)目信息盡可能的做到公開(kāi)透明，可以實(shí)現(xiàn)全員監(jiān)督，減少或避免浪費(fèi)、貪污等損害項(xiàng)目收益情況的發(fā)生，這對(duì)公司和實(shí)際控制人來(lái)說(shuō)也是利大于弊的。項(xiàng)目跟投制從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)短期激勵(lì)措施，所以必須及時(shí)結(jié)算才能實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)的效果。具體來(lái)說(shuō)，在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量為正的時(shí)候，且項(xiàng)目沒(méi)有虧損的情況下，應(yīng)及時(shí)將跟投本金予以退還。待項(xiàng)目全部完工，工程款全部收回，再根據(jù)利潤(rùn)情況進(jìn)行分配收益。

3. 設(shè)定門檻利潤(rùn)及超額利潤(rùn)

在設(shè)定利潤(rùn)分配方案時(shí)，應(yīng)設(shè)定門檻利潤(rùn)以及超額利潤(rùn)。門檻利潤(rùn)應(yīng)等于或略低于正常利潤(rùn)，只有項(xiàng)目利潤(rùn)超過(guò)門檻利潤(rùn)時(shí)才進(jìn)行分配，以保證公司的正常收益不受損。同時(shí)應(yīng)設(shè)定超額利潤(rùn)，如果項(xiàng)目獲得超額利潤(rùn)，超過(guò)部分跟投員工可按照跟投份額的120%分享利潤(rùn)，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的，促使公司上下同心。

總之，實(shí)踐證明光憑高薪已經(jīng)很難達(dá)到長(zhǎng)期留住人才的目的，應(yīng)該從人性的角度出發(fā)，從收入、歸屬感、成就感等方面對(duì)員工進(jìn)行多方位激勵(lì)。才能形成與員工共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的大環(huán)境，通過(guò)不斷做大蛋糕的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、股東、員工的共贏。

參考文獻(xiàn)：

[1]謝菁.基于博弈論的國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究[J].北方經(jīng)貿(mào)，2020（05）：142-144.

[2]謝蕾.企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究[J].納稅，2020，14（01）：284+286.

[3]沈遠(yuǎn)威.基于需求層次理論的新老員工激勵(lì)問(wèn)題研究[J].企業(yè)改革與管理，2019（24）：59+71.

（作者單位：浙江騰圣環(huán)境工程有限公司）