文/吳山保 雷永超

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，隨著煤炭企業(yè)新舊動能轉(zhuǎn)換的不斷深入，煤炭企業(yè)從傳統(tǒng)的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，必須以高素質(zhì)技能人才隊伍建設(shè)為突破口，強(qiáng)化科技創(chuàng)新工作，提升企業(yè)競爭力。然而，目前國內(nèi)多數(shù)煤炭企業(yè)在技術(shù)技能人才培養(yǎng)機(jī)制方面存在明顯短板，阻礙了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐。因此，培養(yǎng)數(shù)量豐富、專業(yè)齊全、技術(shù)精湛的技術(shù)技能人才是當(dāng)前和今后一段時期內(nèi)煤炭企業(yè)新舊動能轉(zhuǎn)換工作的重中之重。

一、國有煤炭企業(yè)人才培養(yǎng)面臨的困境

1.人才培養(yǎng)理念比較落后

煤炭企業(yè)對高技術(shù)技能人才的培養(yǎng)需要以先進(jìn)的人才培養(yǎng)理念為先導(dǎo)，以先進(jìn)的人才培養(yǎng)模式為基礎(chǔ)。然而，大部分煤炭企業(yè)對于人才培養(yǎng)的認(rèn)識存在一定的局限性，不愿意投入大量的時間和經(jīng)費(fèi)去培養(yǎng)人才，阻礙了高技能人才培養(yǎng)工作的順利開展。

2.人才激勵措施不到位

煤炭企業(yè)考核的標(biāo)準(zhǔn)一直以產(chǎn)能和收益為重心，針對核心技術(shù)團(tuán)隊、管理技術(shù)骨干人員，缺少有競爭力的薪金報酬，股票獎勵、員工跟投等創(chuàng)新激勵辦法更是寥寥無幾。人才激勵措施不到位，導(dǎo)致大部分煤炭企業(yè)一線高技術(shù)技能人才占比不足35%，無法滿足企業(yè)生產(chǎn)的需求。

3.行業(yè)復(fù)合型人才缺乏

煤炭企業(yè)在推進(jìn)智慧化、信息化、數(shù)字化礦井建設(shè)的進(jìn)程中，對于操作、控制、協(xié)調(diào)和設(shè)計等方面專業(yè)人員和技術(shù)人員需求很大，他們既是工程師，也是程序員、分析員，因此，要求他們具備全面的、專業(yè)的素質(zhì)和能力。然而，伴隨著大型煤炭企業(yè)科技化進(jìn)程加快，發(fā)展規(guī)模不斷壯大，適合企業(yè)戰(zhàn)略前進(jìn)要求的綜合性人才無法在短期內(nèi)大量培養(yǎng)和引進(jìn)，嚴(yán)重制約了煤炭企業(yè)的快速發(fā)展。

二、新常態(tài)下構(gòu)建國有煤炭企業(yè)人才培養(yǎng)新模式的有效舉措

1.創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制

一是營造良好的人才資源環(huán)境。人才資源是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的寶貴資源，也是市場經(jīng)濟(jì)獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略支撐。因此，保護(hù)人才資源、網(wǎng)羅人才資源、營造良好的人才資源環(huán)境尤為重要。要建立人才資源庫，通過計算機(jī)大數(shù)據(jù)網(wǎng)羅人才，分析鑒別人才，合理配置人才，讓人才有用武之地。

二是建立多種人才培養(yǎng)機(jī)制。要建立福利培養(yǎng)機(jī)制，比如，把出國培訓(xùn)作為一種福利，作為激勵員工的一種方式。同時，要建立專業(yè)人才吸納保障機(jī)制，對于專業(yè)人才，要定期組織培訓(xùn)，更大程度上拓展他們的專業(yè)視野和技能。

2.優(yōu)化薪酬獎勵政策

一是建立“多勞多得”的薪資標(biāo)準(zhǔn)。首先，要注意目前的安全生產(chǎn)和經(jīng)營收入，同時注意有價值的貢獻(xiàn)和長期效益，制定全面的、多層面的薪金估值制度。其次，根據(jù)所在崗位的重要性與績效指標(biāo)，建立以集團(tuán)指標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合各崗位的考核要求為標(biāo)準(zhǔn)的綜合性員工考評標(biāo)準(zhǔn)，形成工資隨著業(yè)績同向增減、效率與獎勵和制約因素相結(jié)合的機(jī)制。再次，完善核心人員的獎勵制度，根據(jù)當(dāng)前的主要指標(biāo)和項目的長期價值貢獻(xiàn)指標(biāo)制定考評方法，根據(jù)年度評價數(shù)據(jù)確定整套薪酬制度，依據(jù)評價結(jié)果，給予獎勵。

二是建立先進(jìn)的考評制度。要將員工績效與EVA的改革創(chuàng)新進(jìn)行捆綁，讓考評政策成為單獨(dú)的制度，激發(fā)管理層與基層員工的熱情和創(chuàng)造力。EVA考核是一種全面推動經(jīng)濟(jì)增加值的考核，也就是說，激發(fā)管理層與基層員工的熱情和創(chuàng)造，要落實(shí)到企業(yè)價值上來，落實(shí)到企業(yè)資產(chǎn)和收益的管理上來。

三是建立多樣化的薪金獎勵制度。建立動態(tài)的金字塔式互動薪資制度，真實(shí)反映企業(yè)人才的市場價值，同時，建立業(yè)績評估與對工作的貢獻(xiàn)值相連接的薪酬管理制度。靈活使用有限公司的股票比例，按比例擁有公司股份。此外，建立適合的股票平臺，制定可能的股票獎勵計劃，充分發(fā)揮股票分配的獎勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。健全完善社會評估機(jī)制，確定核心工作人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，并通過專業(yè)公司、政府評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)人才的招聘，且給予比同行更好的福利待遇。關(guān)注精神獎勵，關(guān)心工作人員的日常生活，提供住房、年休和其他福利等。

深化分配制度改革，推行以市場化選聘為基礎(chǔ)的任期制及契約化管理，建立內(nèi)部管理人員能上能下、收入能增能減的市場化機(jī)制，管理責(zé)任的目標(biāo)直接與工資標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)，明確界定所有人和經(jīng)營人的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)和收入。根據(jù)“市場的選擇、合同管理、區(qū)別的工資待遇和面向市場的退出”的方針，主動尋求以專業(yè)化管理人員制度為出發(fā)點(diǎn)的項目管理結(jié)構(gòu)變革，通過招聘管理、業(yè)績管理、工資管理和退出管理等面向市場的獎勵和限制機(jī)制，進(jìn)而為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅強(qiáng)的人才支撐。

3.完善人才集聚體系

一是構(gòu)建新型人才培養(yǎng)體系。明確企業(yè)的發(fā)展方向，制定有明確指導(dǎo)的人才管理系統(tǒng)，將人力資源管理戰(zhàn)略提升到更高水平。改善員工的培訓(xùn)和轉(zhuǎn)化制度，與大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)簽署協(xié)議，將員工招聘轉(zhuǎn)變?yōu)榻o員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會，積極開展二次學(xué)習(xí)和專業(yè)培養(yǎng)人才的合作機(jī)制。強(qiáng)化與知名單位的交流和互動，組織工作人員進(jìn)行在職培訓(xùn)，通過交流和相互學(xué)習(xí)提高管理技能。建立完善員工的征聘和司法機(jī)制，規(guī)定責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)、履行職責(zé)的要求以及報酬和處罰。發(fā)展“三種團(tuán)隊”和“五類優(yōu)秀人員”的能力建設(shè)活動，培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力、市場意識、責(zé)任感、專業(yè)水平和自信心。開展全員“素質(zhì)提升”工程，加強(qiáng)職工技能培訓(xùn)，搭建職工競技“擂臺”，創(chuàng)建創(chuàng)新工作室，培育企業(yè)大工匠。建立人力資源共同使用的平臺與HR系統(tǒng)，準(zhǔn)確歸納人力資源的數(shù)據(jù)，為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和重要的決策提供智力幫助。

二是完善人才發(fā)展計劃。做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，健全完善員工晉升渠道，以及崗位等級與競爭制度。建立面向市場的甄選機(jī)制和“有用比擁有更重要”的人才引進(jìn)機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展提供有力的人才支撐。改善管理、技術(shù)和技能的職業(yè)發(fā)展順序，擴(kuò)大員工職業(yè)發(fā)展空間，形成所有類型人才都有增長渠道、發(fā)展空間的雙贏局面。嚴(yán)格人才準(zhǔn)入與日常考評，建立有特點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)和考核平臺，提升員工的綜合素養(yǎng)。

三是完善人才評估要求。首先，為人正直是用人的首要原則，員工的政治思想、道德要求和學(xué)習(xí)精神是考核的首要要求。其次，根據(jù)不同職能和不同人才級別的特點(diǎn)和責(zé)任，建立科學(xué)的人才分類和評估系統(tǒng)，將橫向業(yè)績與發(fā)展?jié)摿ο嘟Y(jié)合進(jìn)行定性和定量評估。再次，加強(qiáng)人才能力評估及其業(yè)績分析，集中研究所有職類員工的專業(yè)能力以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)值。

三、結(jié)語

大力推進(jìn)技術(shù)技能人才隊伍建設(shè)，轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排囵B(yǎng)方式是促進(jìn)國有煤炭企業(yè)新舊動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵支撐，亦是當(dāng)前和今后一個時期內(nèi)國有煤炭企業(yè)發(fā)展面臨的一項重要工作。上述創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，優(yōu)化薪酬制度，完善人才集聚體系為國有煤炭企業(yè)人才培養(yǎng)提供了很好的借鑒和可行性方案，對于經(jīng)濟(jì)新常態(tài)階段人才培養(yǎng)具有極其重要的實(shí)踐意義。但是，人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，絕不是一勞永逸一成不變的樣板，人才培養(yǎng)永遠(yuǎn)不會停留在一個模式上，是伴隨著科技進(jìn)步、社會發(fā)展而不斷創(chuàng)新的過程。