袁主月

經(jīng)濟全球化使世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的跨國企業(yè)，走出國門已逐漸成為中國企業(yè)的必然選擇。其中，以雄厚的資金實力作為支撐的國有企業(yè)，在我國對外投資的企業(yè)中占據(jù)了主導地位。但是，國有企業(yè)在境外項目開拓的過程中仍存在一些難題，其中人力資源管理準備度和參與度是國有企業(yè)能否成功對外投資的關鍵因素之一，外派人員作為總部與境外項目之間的橋梁，如何合理設計外派人員薪酬體系，是成功打開國際市場的關鍵。

一、國有企業(yè)主要的外派人員薪酬制定方法

通常來講，根據(jù)選取的基準不同，外派人員薪酬制定方法有現(xiàn)行費率法、平衡表模式、一筆總付模式、自助模式、談判模式等，其中最主要的方法是現(xiàn)行費率法和平衡表模式。

現(xiàn)行費率法，也被稱為屬地化法(salary localization)，該方法的重點是遵循同工同酬原則，即以當?shù)赝惾藛T的工資水平為標準來確定外派人員的薪酬。對“走出去”的國有企業(yè)而言，要實施現(xiàn)行費率法，就必須了解東道國市場的情況，尤其是對當?shù)赝惾藛T的工資水平和市場購買力有所了解，并在此基礎上對外派人員的流動性、外派時長等關鍵要素進行合理評估，綜合多方面因素合理確定境外項目外派人員的薪酬水平。

平衡表模式，又稱為資產(chǎn)負債表法，雷萊德·A·諾伊在1986 年對平衡表模式下的定義是“一個使外派人員在海外購買力與母國相似職位員工購買力相等，并且提供激勵性獎酬，以增加外派人員接受海外任職意愿的方法”。該模式的重點是遵循購買力均等原則，外派人員不會因被派往其他國家而遭受到經(jīng)濟上的壓力，從而不會因為經(jīng)濟問題而拒絕接收外派工作。對“走出去”的國有企業(yè)而言，要采取平衡表模式，就必須確保外派人員的基本工資與激勵工資不減少，購買力不下降。

現(xiàn)行費率法和平衡表模式的區(qū)別在于選取的基準不同，前者以境外項目開展地的東道國標準為基準，而后者則以母國的薪酬購買力為標準。兩種方法具體優(yōu)劣勢見表1。

根據(jù)新華社瞭望智庫統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國海外直接投資的最大去向是美國等發(fā)達國家，主要有金融業(yè)和能源業(yè)，而中國的海外工程項目目的地則主要是亞非拉的發(fā)展中國家，并且主要圍繞鐵路、公路等基礎建設，如表1 所述，在收入較低的亞非拉等發(fā)展中國家進行海外投資，平衡表模式與現(xiàn)行費率法相比更有優(yōu)勢，相反，在美國等發(fā)達國家進行海外投資，現(xiàn)行費率法則較優(yōu)。因此，對國有企業(yè)而言，如何確定外派人員薪酬制定方法，既體現(xiàn)公平性又兼顧競爭性，就成為外派任務能否成功的關鍵因素之一。

表1 現(xiàn)行費率法與平衡表模式的優(yōu)劣對比

二、國有企業(yè)確定外派人員薪酬制定方法的原則

對國有企業(yè)而言，境外項目的人力資源管控決定著外派人員薪酬的制定方法。第一，國有企業(yè)應當結(jié)合經(jīng)營目標、發(fā)展規(guī)劃，明確境外項目外派人員的角色定位和價值，即派出改名員工能為企業(yè)帶來什么成果。第二，為了使外派工作更加順利，應提前了解外派人員的基本情況和心理狀態(tài)，做好外派人員的職業(yè)生涯管理工作，尤其應當處理好派遣和回任的管理工作。第三，結(jié)合境外項目的特點，制定科學完善的績效考核管理制度和體系，激勵與控制手段并存。國有企業(yè)選擇的外派人員薪酬制定方法的不同，將直接影響到境外項目外派人員的具體薪酬福利。因此，國有企業(yè)在確定境外項目人力資源管控策略的基礎上，選擇外派人員薪酬制定方法時應著重考慮以下幾個原則：一是，根據(jù)此辦法確定的薪酬可以吸引和保留國際化人才，使外派政策可以順利推行。二是，在節(jié)約成本的同時最大程度降低外派人員的財務風險和經(jīng)濟負擔，能維持外派人員派出前的同等生活水平，如維持相應的住房水平、醫(yī)療水平和子女教育等，確保外派人員無后顧之憂。三是，有利于外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，可以保證外派人員順利回任。四是，盡量平衡母國、東道國和第三國員工之間的薪酬水平，使外派人員的薪酬水平具備公平性和競爭性。

三、國有企業(yè)選擇外派人員薪酬制定方法應注意的問題

對于國有企業(yè)而言，如何留住培養(yǎng)好的國際化人才同樣是一大難題，高素質(zhì)的國際化人才隊伍的穩(wěn)定是提高中央企業(yè)國際競爭力的關鍵。因此，外派人才隊伍建設要制定有效的激勵機制，從而解決國際化人才“選不出”、“派不動”的難題。要健全用人機制，需要將完善的薪酬體系作為激勵機制的核心加以運用，通過調(diào)研等手段了解同行業(yè)其他競爭企業(yè)的相關薪酬待遇情況，逐步將關鍵崗位、核心員工的薪酬水平提高到國際市場水平，防止優(yōu)質(zhì)人才流失。

國有企業(yè)境外項目外派人員的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基本薪酬、績效薪酬、福利、津補貼、獎金等，為了更好的激勵外派人員，就需要根據(jù)國有企業(yè)實際情況，重點考慮地域因素、個人因素、任務因素、公司戰(zhàn)略因素、外派成本因素等五方面因素，選擇合適的薪酬制定方法。

（一）地域因素

中國雄厚的外匯儲備、對能源礦產(chǎn)資源的高度需求、中國公司對海外市場的渴望等因素，都推動著中國的海外擴張步伐。而國有企業(yè)作為先鋒力量，通過對外直接投資和承攬工程項目，積累了極為龐大的海外市場。2020 年9 月16 日，商務部、國家統(tǒng)計局和國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布《2019 年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》顯示，截至2019 年底，中國2.75 萬家境內(nèi)投資者在國（境）外共設立對外直接投資企業(yè)4.4 萬家，分布在全球188 個國家（地區(qū)），2019 年中國對外直接投資流量前20 的國家（地區(qū)）見表2。

根據(jù)表2 可知，目前國有企業(yè)境外項目的東道國既有發(fā)展中國家又有發(fā)達國家，在選擇薪酬制定方法時，應當根據(jù)不同項目開展地的地域區(qū)別，有不同的考慮。如綜合考慮不同地域間社會政策、環(huán)境安全、基礎設施建設、稅收負擔、氣候條件、物價水平等各方面因素，對派遣到條件艱苦地區(qū)的人員，應當適當提高其績效薪酬，從而鼓勵人員外派。

表2 2019 年中國對外直接投資流量前20 的國家（地區(qū)）

（二）個人因素

在國有企業(yè)選擇薪酬制定方法時，必須要考慮到外派人員的個人基本情況。比如外派人員的工作年限、職級高低、婚姻狀況、子女情況等，對于有著豐富技術(shù)經(jīng)驗、外派經(jīng)驗的管理層而言，其薪酬福利肯定要高于剛畢業(yè)的應屆生。因此，國有企業(yè)在外派前可以對不同類型的外派人員采取不同的薪酬制定方法，從而更加系統(tǒng)、有針對性地激勵員工外派，實現(xiàn)公司國際化發(fā)展策略。

此外，還要注重拓展優(yōu)秀人才的上升渠道，可以在重要關鍵崗位上實行競聘機制，根據(jù)崗位性質(zhì)和級別，確定工資檔級，結(jié)合業(yè)績表現(xiàn)、綜合實力、未來潛力等因素，在工資檔級區(qū)間內(nèi)動態(tài)調(diào)整薪酬，尤其向重要崗位、骨干人才、雙語人才傾斜。加大外派人員與境內(nèi)機關人員的收入差距倍數(shù)，內(nèi)有激勵作用、外有競爭能力，使外派人員在良性有序的競爭氛圍中成長發(fā)展。同時，完善的績效考核機制也有利于更加科學有效地進行收入分配，采取“崗位基本工資+項目績效”的方式，將海外項目的拓展、項目收入與員工的個人收入緊密結(jié)合，同時將績效考核結(jié)果作為人才晉升、年終獎分配的重要考量因素。

（三）任務因素

任務因素主要是指，外派工作與國內(nèi)工作相比，本身的難易程度，外派人員是否需要承擔更大的責任，外派工作是否與國內(nèi)工作內(nèi)容有較大的差異性，以及外派的時間長短等。外派人員根據(jù)派出期限的不同，可分為臨時派出、短期派出和長期派出三種。臨時派出時間為1至3 個月，短期派出時間為3 至12 個月，長期派出時間為1 年以上。例如，外派期限為3 個月的與外派期限為3年的員工，在薪酬制定上應當體現(xiàn)出適當?shù)牟町惢?，這點尤其體現(xiàn)在稅收問題上，是否被認定為一國的稅收居民，主要受外派時長的影響，因此，外派薪酬制定方法需要考慮到外派時長等外派的任務因素。

（四）公司戰(zhàn)略因素

國有企業(yè)在不同的發(fā)展時期，發(fā)展策略的側(cè)重點不同，在不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，外派人員薪酬制定辦法應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略主體、內(nèi)容、形式的不同，動態(tài)設定、修正，尤其應當體現(xiàn)不同時期企業(yè)的不同發(fā)展目標，從而更好地助力支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要有與之相匹配的薪酬管理戰(zhàn)略，相比于傳統(tǒng)意義上的薪酬管理,戰(zhàn)略性薪酬管理基于更為豐富的設計依據(jù),從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度全盤思考——既考慮薪酬管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略目標的促進關系,又考慮薪酬管理體系內(nèi)部不同層面和架構(gòu)之間的相互匹配和協(xié)同效應,從而制定出具體的薪酬制度細則。

（五）外派成本因素

雖然外派到發(fā)達國家和發(fā)展中國家的成本具有差異性，但是不可否認的是隨著國際競爭的日益激烈，國有企業(yè)為提高自己的競爭力，必須對外派成本進行控制，而選擇不同的外派薪酬方法，會導致不同的外派成本。隨著我國海外項目日益增加,項目成本管理過程當中,人工成本管理工作展現(xiàn)了較強的復雜性。加強人工成本的管控也是當下國企改革的需要。因此，在選擇外派人員薪酬制定方法時，應當充分考慮外派成本因素，兼顧公平性與競爭性。

四、結(jié)語

綜上所屬，國有企業(yè)在選擇境外項目外派人員薪酬方法時，首先需要了解目前企業(yè)主要采取的幾種薪酬制定方法，在充分了解、比較各種方法優(yōu)劣性的基礎上，結(jié)合企業(yè)實際情況，重點考慮地域因素、個人因素、任務因素、公司戰(zhàn)略因素、外派成本因素等五方面因素，選擇適合自身發(fā)展的外派人員薪酬制定方法。當幾種因素出現(xiàn)沖突時，國有企業(yè)應當根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，在盡量平衡的狀態(tài)下選擇需要重點考慮的因素，從而選擇更加公平、有效的境外項目外派人員薪酬方法，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。