2011年8月24日是庫(kù)克作為蘋果CEO走馬上任的第一天。

庫(kù)克就任之后所做的一些重要舉措，當(dāng)時(shí)并沒有引起多少人的注意，但那其實(shí)預(yù)示了蘋果即將發(fā)生的巨變。這些變化不僅顯示出庫(kù)克與前任的截然不同，也讓公司取得了巨大成功，成就了我們今天所熟知的蘋果。

幕后的庫(kù)克已經(jīng)是運(yùn)營(yíng)蘋果的專家，但在臺(tái)前，他仍然是個(gè)新手。僵硬的公眾亮相、動(dòng)蕩的高管團(tuán)隊(duì)、兩位高管的高調(diào)被辭，以及平淡無(wú)奇的產(chǎn)品，讓庫(kù)克擔(dān)任CEO的第一年看起來(lái)非常艱辛、坎坷。評(píng)論家們也不看好庫(kù)克，他們預(yù)測(cè)，蘋果的發(fā)展會(huì)長(zhǎng)期處于緩慢下滑的狀態(tài)。

拘謹(jǐn)?shù)菆?chǎng)

2012年的頭幾個(gè)月，庫(kù)克遇到了不少麻煩。

3月，在蘋果的發(fā)布會(huì)上，庫(kù)克向大眾介紹了iPad 3，以及升級(jí)版的蘋果電視——這是自喬布斯去世后，他第一次在發(fā)布會(huì)上演示新品。

“來(lái)到這里，我很興奮?！彼贿呎f(shuō)著，一邊走到臺(tái)上，可他看起來(lái)并不興奮——他身著一件皺巴巴的襯衣，衣角垂在褲子外面；他用低調(diào)的南方口音，一頁(yè)頁(yè)地講著幻燈片。喬布斯演講時(shí)散發(fā)出的那種獨(dú)特的、讓人挪不開目光的魅力，在庫(kù)克身上連一絲影子都沒有。他看起來(lái)非常不自然，而且好像排練過(guò)了頭。他并沒有沉浸其中，講話時(shí)眉頭緊鎖，神情十分嚴(yán)肅。不管怎么說(shuō)，他確實(shí)做了一件在過(guò)去絕不可能發(fā)生的事：讓蘋果發(fā)布會(huì)變得毫無(wú)興奮感可言。

新款iPad的配置不錯(cuò)，有一些新功能，也基于上一代產(chǎn)品做了迭代更新。盡管確實(shí)有不少正面反饋，但“果粉們”還是認(rèn)為這款產(chǎn)品平淡無(wú)奇，和上一代產(chǎn)品太相似——與其說(shuō)是換代，不如說(shuō)是更新。庫(kù)克執(zhí)掌蘋果后的第一款新品實(shí)屬開局不利。

艱難時(shí)刻

對(duì)于任何一家公司的新任CEO來(lái)說(shuō)，上任最初的幾個(gè)月都極具挑戰(zhàn)性。對(duì)剛剛失去喬布斯的蘋果——這家備受全世界矚目的公司來(lái)說(shuō)，更是如此。

庫(kù)克作為CEO的頭幾個(gè)月尤為艱難，因?yàn)樘O果被美國(guó)司法部起訴了。2012年4月，美國(guó)司法部指控蘋果與幾家圖書出版商共同操縱電子書價(jià)格。這一案件持續(xù)審理了幾年，最終以蘋果繳納罰款并接受法院指定的反托拉斯監(jiān)察而告終。這一案件也體現(xiàn)出，蘋果現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)大到會(huì)引起反托拉斯監(jiān)管機(jī)構(gòu)的注意。

反托拉斯即反壟斷，其案件通常針對(duì)具有壟斷行為的巨型公司發(fā)起，當(dāng)這些大公司被認(rèn)為濫用居于市場(chǎng)主導(dǎo)地位給它們帶來(lái)的權(quán)力時(shí)，反托拉斯就會(huì)介入。2001年達(dá)成和解的一起反壟斷案件，將一度占據(jù)主導(dǎo)地位的微軟從科技巨頭的寶座上趕了下來(lái)。所以，蘋果面臨的是一個(gè)極其嚴(yán)重的問題。

2012年7月，蘋果公布了一份冗長(zhǎng)的第三季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示iPhone的銷量不及預(yù)期，蘋果股價(jià)應(yīng)聲下跌。此前，分析師預(yù)計(jì)iPhone的出貨量將達(dá)到2890萬(wàn)部，但財(cái)報(bào)中這個(gè)數(shù)字僅為2600萬(wàn)部。其實(shí)這不是什么大問題，畢竟iPhone的出貨量同比增長(zhǎng)了近30%。問題在于，這是近10年來(lái)蘋果第二次沒有達(dá)到華爾街的預(yù)期。

iPhone的出貨量低于預(yù)期，可能是因?yàn)樘O果與安卓間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。雖然蘋果仍處于領(lǐng)先地位，但三星正在迅速崛起并成為其威脅。報(bào)道蘋果的文章中越來(lái)越多地出現(xiàn)“三星”。2012年5月，蘋果繼上一年又一次被明略行公司的BrandZ研究評(píng)為“全球最具價(jià)值品牌”。“蘋果持續(xù)創(chuàng)新并保持其‘奢侈品牌的身份，但未來(lái)會(huì)面臨來(lái)自三星的競(jìng)爭(zhēng)?！痹撗芯糠Q，“三星目前的市值已經(jīng)超過(guò)141億美元，其中很大一部分得益于Galaxy系列手機(jī)的成功。通過(guò)將Galaxy系列手機(jī)定位為外觀酷炫、價(jià)格合理的iPhone替代品，三星正成功地在相當(dāng)多的市場(chǎng)上超越蘋果。”2012年10月，由于蘋果在三星的家鄉(xiāng)韓國(guó)銷量低迷，庫(kù)克解雇了蘋果韓國(guó)分部的負(fù)責(zé)人多米尼克·歐——他才加入蘋果 17個(gè)月而已。

蘋果股價(jià)下跌也可能是新產(chǎn)品的決策失誤造成的。

2012年9月底，蘋果正式關(guān)閉了音樂社交網(wǎng)站Ping。兩年前，Ping作為iTunes 10的一部分被推向市場(chǎng)。Ping鼓勵(lì)用戶關(guān)注藝術(shù)家和身邊的朋友，了解時(shí)下的流行趨勢(shì)，并獲得音樂推薦。但從一開始，該產(chǎn)品就不斷出現(xiàn)問題：向用戶承諾了與臉書打通，但從未實(shí)現(xiàn)；一些用戶的賬戶充斥著垃圾郵件，詐騙者開始冒充他人開設(shè)虛假賬戶。但最大的問題是Ping沒有發(fā)展起來(lái)——只有一小部分iTunes用戶使用它。在2012年早些時(shí)候召開的All Things Digital峰會(huì)上，庫(kù)克承認(rèn)，蘋果并沒有“一個(gè)必然的理由”來(lái)發(fā)展社交網(wǎng)絡(luò)。“有些客戶喜歡它，但數(shù)量并不多，我們要不要關(guān)閉它？”他問道。這之后不久，Ping就被關(guān)閉了。

用人出錯(cuò)

還是2012年，兩位備受矚目的高管被解雇了。

第一位是負(fù)責(zé)蘋果零售店（Apple Store）的高級(jí)副總裁約翰·布勞伊特。他于當(dāng)年1月才正式加入蘋果，以接替此前的零售主管羅恩·約翰遜。從履歷上看，布勞伊特絕對(duì)能夠勝任這份工作。他來(lái)自迪克森銷售集團(tuán)。迪克森是歐洲最大的消費(fèi)零售商之一，擁有4萬(wàn)名員工。布勞伊特畢業(yè)于劍橋大學(xué)，并取得了沃頓商學(xué)院的MBA學(xué)位。作為一位擅長(zhǎng)與數(shù)字打交道的MBA專業(yè)的人，他早期的工作經(jīng)歷與庫(kù)克有許多相似之處。在他負(fù)責(zé)英國(guó)超市特易購(gòu)（Tesco）的在線運(yùn)營(yíng)工作時(shí)，他告訴記者：“我不吃午餐，不開會(huì)，（因?yàn)椋┮龅氖绿??！彼麌?yán)肅的工作態(tài)度使得他從庫(kù)克的名單里脫穎而出?？雌饋?lái)，在庫(kù)克手下運(yùn)營(yíng)蘋果零售店，布勞伊特似乎是再合適不過(guò)的人選了。

到2012年，蘋果零售店這一業(yè)務(wù)開展已逾10年。雖然它在2001年被推出時(shí)質(zhì)疑聲不斷，但現(xiàn)在全世界已經(jīng)有400家門店，三分之一分布在海外市場(chǎng)。其每平方英尺的銷售數(shù)字遠(yuǎn)高于美國(guó)其他零售商，甚至超過(guò)了奢侈品牌蒂芙尼。蘋果零售店改變了計(jì)算機(jī)和其他電子產(chǎn)品的銷售方式，讓蘋果能夠?qū)α闶垠w驗(yàn)進(jìn)行端到端的控制，這是蘋果管理層一直想要的效果。

零售店是蘋果業(yè)務(wù)中至關(guān)重要的一部分，而布勞伊特是庫(kù)克擔(dān)任CEO后第一個(gè)高調(diào)聘請(qǐng)的人。然而，布勞伊特一上任就遇到了問題。似乎從最開始，他就不能很好地適應(yīng)蘋果的文化。在宣布聘用的第一天，庫(kù)克就接連收到了來(lái)自用戶的電子郵件，他們認(rèn)為布勞伊特會(huì)讓蘋果零售店的品質(zhì)下降。因?yàn)椴紕谝撂刂八诘牡峡松闶鄣?，是銷售廉價(jià)的電子產(chǎn)品的，客戶服務(wù)很少，就好像是低價(jià)版的歐洲百思買。但庫(kù)克對(duì)此并不擔(dān)心?！拔腋芏嗳苏勥^(guò)，約翰是到目前為止最合適的人選，”他在一封回信中寫道，“我想你會(huì)像我一樣高興。他的任務(wù)不是將迪克森帶到蘋果，而是在客戶服務(wù)和滿意度方面，將蘋果帶到新高度。”

最終事實(shí)證明，用戶的擔(dān)憂是對(duì)的。布勞伊特拋開了蘋果零售店在客戶服務(wù)方面積累的聲譽(yù)，立即著手通過(guò)削減員工數(shù)和工作時(shí)間以降低成本。他注重實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，而這從來(lái)都不是蘋果的首要任務(wù)。這些變化立刻招來(lái)了幾乎一致的抱怨和鄙棄。6個(gè)月后，庫(kù)克解雇了他。蘋果的發(fā)言人克里斯汀·胡格特很少承認(rèn)錯(cuò)誤，但是這一次，她說(shuō)：“布勞伊特所做的這些改變是一個(gè)錯(cuò)誤，現(xiàn)在我們正在努力彌補(bǔ)。員工是我們最重要的資產(chǎn)，他們是為我們的用戶提供世界一流服務(wù)的人?！?/p>

布勞伊特?zé)o法適應(yīng)蘋果。他是一位以銷售和利潤(rùn)為導(dǎo)向的高管，與蘋果零售店悠閑放松、細(xì)致耐心的經(jīng)營(yíng)理念并不相融。庫(kù)克選擇了一個(gè)為了業(yè)務(wù)可以犧牲底線的人，他極少出現(xiàn)類似這樣的判斷上的失誤。布勞伊特也很懊悔。“我只是不適合他們的經(jīng)營(yíng)方式。”他后來(lái)回憶道，“你被一家公司拒絕，不是因?yàn)槟愕哪芰Σ恍校且驗(yàn)闊o(wú)法融入公司。這太令人吃驚了。”

布勞伊特的離開對(duì)庫(kù)克來(lái)說(shuō)極為尷尬，特別是在擔(dān)任CEO的第一年里，這件事讓他看起來(lái)好像對(duì)管理毫無(wú)頭緒，甚至是一竅不通。

多年來(lái)，喬布斯在招聘上犯過(guò)一些錯(cuò)誤，不過(guò)比起這些錯(cuò)誤，更為人所熟知的是他收入麾下的優(yōu)秀人才——蘋果的史蒂夫·沃茲尼亞克、喬納森·艾夫，以及皮克斯的約翰·拉塞特和埃德·卡特穆爾。庫(kù)克之前沒有這些出色的左膀右臂，他對(duì)蘋果的愿景也與喬布斯有很大的不同。如今，這對(duì)庫(kù)克來(lái)說(shuō)都是額外的壓力，布勞伊特的一進(jìn)一出讓庫(kù)克看起來(lái)好像沒做足功課，或者顯得更糟——他的判斷出現(xiàn)了失誤。

痛下殺手

比起布勞伊特，斯科特·福斯托被解雇的影響更大。他曾是喬布斯去世后CEO的熱門人選。福斯托從NeXT開啟職業(yè)生涯，并迅速崛起。他跟隨喬布斯來(lái)到蘋果，是Mac OS X背后的主要人物。Mac OS X當(dāng)時(shí)極為成功，福斯托因此被重用，后來(lái)承擔(dān)起為初代iPhone進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)的艱巨任務(wù)。在iPhone 4S的發(fā)布會(huì)上，庫(kù)克選擇由福斯托來(lái)展示蘋果新的AI（人工智能）助手Siri，而福斯托的出色表現(xiàn)為他贏得了更高的公眾知名度。如同在NeXT一樣，福斯托的升遷之路可謂平步青云。2011年，喬布斯去世后不久，《彭博商業(yè)周刊》就迅速發(fā)表文章，稱福斯托為“魔法師的學(xué)徒”“小史蒂夫”“最能代表史蒂夫·喬布斯聲音的人”。《財(cái)富》記者亞當(dāng)·拉辛斯基在其書《蘋果內(nèi)幕》中指出，福斯托有望成為蘋果CEO，隨時(shí)準(zhǔn)備在“蒂姆·庫(kù)克時(shí)代”結(jié)束后接班。隨著在蘋果被快速提拔，福斯托似乎成了接替史蒂夫·喬布斯最炙手可熱的候選人。但在2012年年末，他竟然離開了。

福斯托是喬布斯高管團(tuán)隊(duì)中最不受歡迎的人，但他和喬布斯的聯(lián)合創(chuàng)始人關(guān)系親密，這層身份保護(hù)了他。根據(jù)拉辛斯基的說(shuō)法，如果有人跟福斯托產(chǎn)生沖突，一般都是因?yàn)楦Ｋ雇刑^(guò)鋒芒畢露。他極度渴望在公司內(nèi)部擁有權(quán)力和影響力，這讓其他平級(jí)管理者和同事感到不滿，但喬布斯很欣賞他的上進(jìn)心和能力，很喜歡他。喬布斯去世后，福斯托失去了這層保護(hù)網(wǎng)。2012年，蘋果推出了Siri和蘋果地圖。結(jié)果，Siri令人大失所望，而蘋果地圖可以說(shuō)是災(zāi)難性的產(chǎn)品。在這之后，福斯托就走了。Siri起初是從SRI國(guó)際人工智能中心衍生出來(lái)的，是美國(guó)國(guó)防高級(jí)研究計(jì)劃局資助的AI項(xiàng)目的分支，于2010年作為第三方iOS應(yīng)用程序被推向市場(chǎng)。蘋果很快將其收購(gòu)，并開始對(duì)其進(jìn)行改造。

當(dāng)福斯托在iPhone 4S發(fā)布會(huì)上介紹Siri時(shí)，Siri很快就成了熱議話題。蘋果于1987年首次展示了一款個(gè)人數(shù)字助理的概念原型，將其命名為“知識(shí)導(dǎo)航器”，Siri則將這一概念原型加以實(shí)現(xiàn)。但用戶在真正使用Siri后，對(duì)它的評(píng)價(jià)卻褒貶不一。蘋果的聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·沃茲尼亞克自稱是Siri原版第三方應(yīng)用程序的崇拜者，然而他對(duì)蘋果版Siri卻公開批評(píng)道：Siri最初得到他的青睞，是因?yàn)樗軠?zhǔn)確地理解諸如“加利福尼亞的五大湖泊是什么”和“大于87的下一個(gè)素?cái)?shù)是什么”這類問題，但在蘋果推出的版本里，它對(duì)湖泊的詢問調(diào)用了湖濱物業(yè)的鏈接，而對(duì)素?cái)?shù)問題的回答則是關(guān)于素食的內(nèi)容。在Siri還是一款第三方應(yīng)用程序時(shí)，參與其中的兩位高管亞當(dāng)·切耶爾和戴格·吉特勞斯（Siri前CEO），在Siri推出不到一年就離開了蘋果。兩人將Siri的災(zāi)難現(xiàn)場(chǎng)拋諸腦后，共同創(chuàng)立了一家名為Viv的人工智能公司，后來(lái)以2.15億美元的價(jià)格賣給了三星。

與蘋果地圖的慘敗相比，Siri的出師不利根本不值一提。蘋果地圖于2012年6月11日在蘋果全球開發(fā)者大會(huì)上被推出。作為取代谷歌地圖提供地圖服務(wù)的預(yù)裝軟件，它與iOS 6一同發(fā)布。雖然地圖應(yīng)用還處于起步階段，但越來(lái)越明顯的是，地圖是智能手機(jī)撒手锏級(jí)的應(yīng)用軟件。地圖瀏覽和方向指引是關(guān)鍵功能，這些領(lǐng)域充滿了像移動(dòng)廣告這樣的潛在收入機(jī)會(huì)。如此重要的一個(gè)入口，蘋果不打算將控制權(quán)拱手相讓——交給谷歌，所以決定自主研發(fā)。蘋果地圖的功能包括逐點(diǎn)導(dǎo)航、三維地圖、立交橋及Siri集成技術(shù)，這是它與流行的谷歌地圖的不同之處。

不幸的是，9月19日蘋果地圖發(fā)布之后，沒過(guò)多久就被用戶貼上了“一團(tuán)糟”的標(biāo)簽。出現(xiàn)的問題五花八門：變形的地圖看起來(lái)像薩爾瓦多·達(dá)利的油畫；英國(guó)的用戶在使用地圖去首都倫敦的時(shí)候，卻被導(dǎo)向了加拿大安大略省的倫敦市。還有很多想起來(lái)就令人感到驚悚的事件，比如建議用戶通過(guò)一條飛機(jī)跑道到達(dá)阿拉斯加的費(fèi)爾班克斯國(guó)際機(jī)場(chǎng)。《紐約時(shí)報(bào)》稱蘋果地圖是“蘋果發(fā)布過(guò)的最尷尬、最不實(shí)用的軟件”。據(jù)說(shuō)，蘋果曾有一位高管因?yàn)樘O果地圖給他指錯(cuò)了路，開會(huì)遲到了半個(gè)小時(shí)。如果蘋果把地圖的功能簡(jiǎn)化些，還有可能達(dá)到期望。但是，它卻不自量力，試圖通過(guò)開發(fā)出一款功能豐富的產(chǎn)品，一舉取代谷歌地圖——一個(gè)當(dāng)時(shí)已經(jīng)存在7年、擁有許多成熟功能的產(chǎn)品。蘋果堅(jiān)持要跟谷歌較勁，它想做的太多了，最終付出了代價(jià)。

作為蘋果地圖的負(fù)責(zé)人，福斯托最終要為新應(yīng)用程序的失敗而負(fù)責(zé)?！渡虡I(yè)內(nèi)幕》的杰伊·亞羅發(fā)表了一篇題為《蘋果地圖的災(zāi)難對(duì)蘋果未來(lái)CEO來(lái)說(shuō)真是個(gè)壞消息》的文章。文章強(qiáng)調(diào)，這是福斯托“第二次高調(diào)搞砸iOS軟件”。前一年，福斯托曾推動(dòng)蘋果將Siri添加到iOS系統(tǒng)中，結(jié)果不盡如人意。據(jù)說(shuō)，庫(kù)克要求福斯托公開道歉，但他拒絕了。他們倆都沒有解決這個(gè)問題。

之后整整兩天，公眾一直處于抗議和不滿的情緒中，但福斯托毫無(wú)道歉的意思，于是庫(kù)克主動(dòng)采取了行動(dòng)。他向蘋果用戶發(fā)了一封公開的道歉信，其中詳細(xì)地列出了地圖存在的問題，并對(duì)未來(lái)要做的改變做出了承諾。

庫(kù)克的道歉被一些人視為軟弱的表現(xiàn)。根據(jù)《周刊》雜志的報(bào)道，庫(kù)克的道歉是“很掉價(jià)的，有些人以為，‘如果喬布斯還活著的話，這種事永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生”。這篇報(bào)道還繼續(xù)問道：“庫(kù)克的道歉，是否向所有人證明了他不是喬布斯？”喬布斯從來(lái)沒有為蘋果的錯(cuò)誤道過(guò)歉。幾年前，當(dāng)用戶抱怨他們的手指一碰到iPhone 4的天線接縫，手機(jī)就會(huì)掉線（這就是當(dāng)年的“天線門”事件）時(shí)，喬布斯的回答有些荒唐可笑，他說(shuō)可能用戶拿手機(jī)的“姿勢(shì)不對(duì)”（他最終舉行了關(guān)于“天線門”的新聞發(fā)布會(huì)，并為客戶提供了一個(gè)免費(fèi)的保護(hù)套，以緩解這個(gè)問題，但從未做出過(guò)明確的道歉）。

看起來(lái)庫(kù)克想通過(guò)自己的方式解決問題。庫(kù)克認(rèn)為，福斯托對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響是具有破壞性的，他是個(gè)毫不負(fù)責(zé)任的麻煩制造者，因此庫(kù)克解雇了他。盡管庫(kù)克的同事格雷格·喬斯維亞克并不想點(diǎn)名道姓地來(lái)評(píng)論福斯托這件事，但他也間接地表達(dá)了對(duì)庫(kù)克此舉的贊賞，稱其在整頓地圖部門時(shí)，行事果斷。他說(shuō)，庫(kù)克“大膽而果斷”，并且“是一個(gè)完美的領(lǐng)導(dǎo)者”，他“親力親為地參與了我們要修正的事情”。

關(guān)于福斯托被解雇，其他高管都沒有抗議，至少?zèng)]有人公開表達(dá)過(guò)。據(jù)說(shuō)，在公司內(nèi)部，人們甚至為他的離職而“歡呼”。一位不愿透露姓名的前蘋果員工表示，福斯托特別愛玩弄權(quán)術(shù)，經(jīng)常把別人的功勞據(jù)為己有，論功行賞時(shí)會(huì)把同事推到一邊，而且經(jīng)常制造摩擦。他野心勃勃，這使他與同事越發(fā)疏遠(yuǎn)?！案麤]有關(guān)系的事情，他都要插手?！边@位員工說(shuō)，“我覺得這真的讓人惱火，應(yīng)該有很多人都覺得受夠他了?！?/p>

蘋果iPod部門前高級(jí)副總裁托尼·法德爾告訴BBC（英國(guó)廣播公司），福斯托就是“罪有應(yīng)得”。很多人都傳言，福斯托和法德爾的關(guān)系很糟糕。據(jù)說(shuō)，兩人一起合作開發(fā)iPhone的時(shí)候，就沖突不斷（福斯托負(fù)責(zé)軟件開發(fā)，法德爾負(fù)責(zé)硬件工程）。他們倆在資源、人事和論功行賞上一直有矛盾，直到2008年法德爾離開蘋果。在這次采訪中，法德爾表示，他認(rèn)為解雇福斯托對(duì)庫(kù)克重組高管團(tuán)隊(duì)非常有利，“因此，我認(rèn)為蘋果現(xiàn)在處于很棒的狀態(tài)，有偉大的產(chǎn)品，有出眾的人才，而這些人真的有機(jī)會(huì)通過(guò)腳踏實(shí)地的努力去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想——延續(xù)史蒂夫留下的偉業(yè)”。

許多員工認(rèn)為玩弄權(quán)術(shù)是福斯托被解雇的主要原因。他早期負(fù)責(zé)iPhone的軟件系統(tǒng)，隨著iPhone的快速發(fā)展，他的地位也與日俱增。他在公司內(nèi)部的權(quán)力很大，蘋果分析師霍勒斯·德迪烏說(shuō)，有傳言說(shuō)福斯托甚至開始經(jīng)營(yíng)他自己的項(xiàng)目，并且為自己的項(xiàng)目雇用硬件工程師，庫(kù)克及其他高管都不知情?！氨M管他做出過(guò)貢獻(xiàn)，盡管他曾經(jīng)做得很好，但是你不服從，你越界了，就是破壞了蘋果的底線。”德迪烏對(duì)福斯托只是因?yàn)榕伊颂O果地圖才被解雇這一說(shuō)辭表示懷疑，因?yàn)樘O果的文化傾向于寬恕錯(cuò)誤。他認(rèn)為，福斯托拒絕服從庫(kù)克讓他公開道歉的命令，才是他被趕出局的原因。德迪烏說(shuō)：“庫(kù)克的感覺就是‘嘿，這些家伙在試探我，都想要爭(zhēng)權(quán)?？磥?lái)我需要?dú)⒎Q斷了。我覺得這很有可能是庫(kù)克的考慮，‘我必須要公開處理這件事，為了讓大家能以嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度對(duì)待我，這樣以后在內(nèi)部的管理中，麻煩可能會(huì)少一點(diǎn)兒?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2021/03/11/qkimageszidizidi202103zidi20210327-5-l.jpg"/>

在福斯托被炒魷魚的幾個(gè)月之后，庫(kù)克接受了《彭博商業(yè)周刊》的采訪，這次采訪透露了更多關(guān)于這一事件的信息，也顯示出了庫(kù)克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。庫(kù)克表示，管理層的變動(dòng)是為了加強(qiáng)公司內(nèi)部的合作程度，正如新聞稿所說(shuō)的那樣?！霸谔O果，我們已經(jīng)開展了非常廣泛的合作，但是想要更進(jìn)一步，就是個(gè)問題?！彼f(shuō)，“你可以看到，我們擅長(zhǎng)做很多事。但有一件事，是我們極力在做，并且我相信別人還沒有做的，那就是將硬件、軟件和服務(wù)整合，讓大部分用戶都不用再區(qū)分它們。我們只要保證用戶的絕佳體驗(yàn)就行了。所以我們要如何保持下去并提升到更高的水平？你必須要有超一流的協(xié)作。”

庫(kù)克沒有直接談到關(guān)于福斯托和布勞伊特的解雇問題，但接下來(lái)談到的有關(guān)高管團(tuán)隊(duì)如何協(xié)作并承擔(dān)責(zé)任的話題時(shí)，就暴露了他對(duì)這個(gè)問題的看法：“把我們捆綁在一起的是價(jià)值觀。我們希望做正確的事，希望能誠(chéng)實(shí)坦率。犯錯(cuò)時(shí)，我們會(huì)承認(rèn)，并且有勇氣改變。我們不勾心斗角，我最討厭的就是辦公室政治。要做的事情太多，哪有時(shí)間做這個(gè)。生命太短暫，不應(yīng)該把時(shí)間浪費(fèi)在這些事情上。我們反對(duì)官僚主義。我們的公司應(yīng)該是一家快速發(fā)展、靈活敏捷的公司，沒有勾心斗角，也沒有隱秘事件?！睆淖掷镄虚g可以看出，庫(kù)克解雇福斯托是因?yàn)樗媾獧?quán)術(shù)，并且偷著做自己的項(xiàng)目：福斯托不會(huì)承認(rèn)錯(cuò)誤，不愿為后果道歉，也不愿意改變。在庫(kù)克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，這些都是不可姑息的。

（此文摘自《蒂姆·庫(kù)克傳：蘋果公司的反思與商業(yè)的未來(lái)》，作者：利恩德·卡尼，譯者：李世凡、梁德馨）