裴冠一 北京電影學院 北京 100089

多元化經營，又稱多角化經營，是企業(yè)發(fā)展的重要途徑和策略之一，是指企業(yè)的生產經營活動不只局限于某一種產品或產業(yè)中的某一環(huán)。多元化經營將“雞蛋”放在不同的“籃子”里，能夠帶給企業(yè)分散單一經營風險、有效利用企業(yè)資源、協(xié)同提升競爭優(yōu)勢等正面效應。合理布局涉足產業(yè)領域和業(yè)務板塊的企業(yè)能在多個產業(yè)經營板塊中或不同產品生產之間進行協(xié)調，共享特定資源，實現(xiàn)相互協(xié)作、融合發(fā)展，進而謀求協(xié)同效應與范圍經濟，從而獲得更高收益預期、提高資源利用效率和市場競爭力。但多元化經營并不是萬能的，其在分散經營風險的同時，也會分散企業(yè)財務資源。若企業(yè)的產業(yè)布局或產品結構中缺乏“現(xiàn)金?！?，一味拓展業(yè)務，則會面臨極大的資金壓力。此外，多元化經營策略涉及企業(yè)的方方面面，小到生產線的選定與開發(fā)，大到企業(yè)投融資問題，甚至會影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標。缺乏明確的布局規(guī)劃、盲目進行多元化經營的企業(yè)很可能出現(xiàn)核心產業(yè)或產品被邊緣化等狀況，影響企業(yè)長遠發(fā)展。影視企業(yè)具有高投資、高風險的行業(yè)特點，且影視業(yè)所生產的內容具有可IP化的特點，是文化產業(yè)的龍頭，圍繞IP衍生品開發(fā)可以帶動諸多上下游產業(yè)和相關產業(yè)發(fā)展。影視業(yè)的兩大特點使其天然“偏好”多元化經營，在實際的市場競爭中，我國民營影視企業(yè)和國有控股的文廣集團都在探索適合自己的多元化經營道路，涌現(xiàn)出眾多可圈可點的案例。

一、華誼兄弟：保障主營業(yè)務穩(wěn)定堅持風險評估與控制

華誼兄弟由王中軍、王中磊兄弟在1994年創(chuàng)立并于2009年9月在創(chuàng)業(yè)板上市，至今已發(fā)展成為國內最大的綜合性民營娛樂集團之一。華誼兄弟最初從事廣告業(yè)務，在1998年投資馮小剛導演的影片《沒完沒了》后正式進入電影行業(yè)，并將經營范圍在電影業(yè)內不斷延伸，先后開辟了品牌授權、實景娛樂、互聯(lián)網娛樂等多個外延產業(yè)。

以2014年為時間節(jié)點，華誼兄弟的多元化經營過程可分為兩大階段。2014年前，華誼兄弟稍有涉足業(yè)外領域，但都未進行深耕，如通過股市在互聯(lián)網游戲行業(yè)進行資本運作、合作投建上海嘉定華誼兄弟文化城等。這些做法的目的在于快速獲取資金，反哺影視業(yè)，以實現(xiàn)企業(yè)經營垂直一體化整合策略。2014年華誼兄弟提出“去電影化”口號，標志其進入第二階段。這一階段內，華誼兄弟將業(yè)務板塊明確為“影視娛樂”“品牌授權與實景娛樂”“互聯(lián)網娛樂”和“產業(yè)投資”四大板塊。其中，實景娛樂板塊成績斐然，目前華誼兄弟在?？凇⑻K州和長沙已有多個自有IP實景娛樂項目投入運營。華誼兄弟在產業(yè)投資板塊尤為慎重，嚴格把控項目投資風險，并以該板塊為渠道繼續(xù)向影視業(yè)外拓展。

縱觀華誼兄弟的多元化發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其始終將影視業(yè)作為其主營業(yè)務，有著清晰的產業(yè)布局規(guī)劃。前期注重影視產業(yè)鏈條整合，在未做到打造完整影視產業(yè)鏈條前沒有將業(yè)務重心轉移，而在后期深入投資非相關產業(yè)，建立大文娛生態(tài)圈。在影視業(yè)外進行投資時把握以IP衍生為核心的原則，將IP內容貫穿在所有業(yè)務板塊，產業(yè)鏈條各環(huán)節(jié)聯(lián)動，充分發(fā)揮協(xié)同效應。此外，華誼兄弟在多元化經營過程中注重對經營風險的評估與控制，努力實現(xiàn)實體資產與IP資產相平衡。

華誼兄弟多元化經營的成功經驗總結成一句話，便是對多元化經營可能會出現(xiàn)的財務資源分散、戰(zhàn)略布局模糊兩點負面作用提前做好規(guī)劃，堅持對于新業(yè)務進行風險評估，保障主營業(yè)務穩(wěn)定，降低負面影響而擴大積極作用。

二、光線傳媒 整合平臺化發(fā)揮IP價值深耕內容創(chuàng)作打造傳媒品牌

光線傳媒是一個充滿活力的民營傳媒娛樂集團，其前身為王長田于1998年創(chuàng)立的“北京光線電視策劃研究中心”。2011年8月3日，光線傳媒在A股創(chuàng)業(yè)板上市。光線在90年代電視臺行業(yè)制播分離政策下誕生，起初在電視傳媒領域專攻內容制作，以其精良的節(jié)目制作水平和出色的觀眾需求判斷在民營傳媒公司中嶄露頭角。

受千禧年前后國內省市電視臺與有線電視臺全面合并體制改革影響，光線傳媒的節(jié)目作品一度遭遇播送渠道難題。

在經歷過一段時間的電視臺保護主義打壓后，面對當時傳媒平臺缺乏市場化的狀況，光線傳媒開始著手建立節(jié)目聯(lián)供網，組建自己的渠道網絡，開始了傳媒業(yè)內的多元化經營。

2006年，國內民營電影公司迅速發(fā)展，光線傳媒果斷決策，入局電影業(yè)，直接瞄準商業(yè)類型片，并從電影業(yè)的中間環(huán)節(jié)——發(fā)行環(huán)節(jié)入手，打造出“地網發(fā)行”模式，成功建立自己的發(fā)行網絡。

目前，光線傳媒已在電影業(yè)內藝人經紀、原創(chuàng)IP開發(fā)、電影出品、發(fā)行、整合營銷等環(huán)節(jié)布局，并通過收購貓眼來布局電子票務，實現(xiàn)縱向一體化整合。在電影業(yè)外，光線傳媒一度收購新麗傳媒，補齊電視劇制作短板，建立E視網娛樂新媒體平臺，并成立游戲部，進行原創(chuàng)IP游戲開發(fā)，進一步擴充IP池。在整個多元化經營過程中，光線傳媒注重推廣“e”這一廠標，通過標志提升知名度，進而打造自身品牌。

光線傳媒的多元化經營緊緊圍繞傳媒與娛樂兩大核心，“步子邁得不大”，這與其“傳媒公司”的定位和領導層的特點有關。其優(yōu)點在于資金和精力集中，利于“深耕細作”，不足之處在于坐擁大量原創(chuàng)IP資源但缺少衍生開發(fā)出口，仍需要探索“突圍”方式。

三、上海文廣集團 快速聚合發(fā)揮協(xié)同效應體制改革釋放市場活力

上海文廣集團的全稱是上海文化廣播影視集團，成立于2001年4月，是由上海市內的廣播電臺、電視臺、有線電視臺、衛(wèi)視等，以及上海東方明珠（集團）股份有限公司等整合而成。上海文廣集團的誕生離不開廣電行業(yè)的體制改革。從70年代末廣電行業(yè)開始實施“事業(yè)化單位、企業(yè)化管理”的政策，到1999年11月出臺的“82號文件”做出“網臺分離”等決定，再到2001年上海市文廣局根據政企分開和管辦分離的要求對下屬單位進行轉置工作，上海文廣集團的前身單位在市場經濟發(fā)展要求和政策導向的指引下逐漸適時有序放松行政管制，最終在上海市文廣局牽頭下合并組建成上海文化廣播影視集團。其在成立之初是以事業(yè)單位為主體、企業(yè)公司參加的產業(yè)集團，屬事業(yè)性質，實行企業(yè)化管理，在國有廣電行業(yè)內頗具先鋒性。目前，上海文廣集團是一家以文化廣播影視為主業(yè)的新聞文化集團，兼營各類文化相關產業(yè)，已全方位介入公眾文化生活。

在政府主導下，原本較為分散的國有資源經過整合，同屬于大文娛領域的各媒介內容與資源有效流通，迅速產生協(xié)同效應。同時，在雄厚的資金保障下，通過政府行政干預將如此龐大的傳媒集團快速聚合，能夠迅速提高整體的市場競爭力并阻止?jié)撛趯κ诌M入市場。上海文廣集團抓準機遇，在強有力的行政作用下迅速集合成立并完成多媒體布局，是其在國內眾多廣電集團中脫穎而出的重要原因。但另一方面，上海文廣集團的眾多組成部分原為事業(yè)單位，其主要目的是為社會效益而非與其他傳媒企業(yè)進行市場競爭。在合并后，這些單位進行企業(yè)化改革，經濟效益成為其追求和考核的重要指標之一，但實質上眾多電視臺、廣播電臺等仍與過去承擔同樣重要的公共任務，市場化程度有限，且各單位的經營范圍會有部分重疊，實質上存在內部整合欠佳的問題。同時，全國各地為保護當地廣電事業(yè)而采取的地域性限制要求也在無形中阻礙上海文廣集團邁出上海、走向全國。

總而言之，行政的力量既是上海文廣集團快速進行多元化經營的推動力，也是限制其進一步壯大的阻力。在未來發(fā)展過程中，上海文廣集團應當進一步進行市場化改革，不斷提高適應市場經濟環(huán)境的能力。

四、結語

通過對我國影視企業(yè)多元化經營案例的比較分析，可以看出我國影視企業(yè)對多元化經營有相似的動因，但由于過程、策略不同，方向、結果各異。華誼兄弟和光線傳媒雖然在涉獵行業(yè)范圍方面差異巨大，但都有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，避免盲目多元化。華誼兄弟在IP衍生價值開發(fā)和風險防控方面給予我們更多的啟示，光線傳媒的優(yōu)勢在于搭建“大傳媒”平臺和強化品牌概念，符合“傳媒公司”這一定位的長期發(fā)展利益。

國有控股的上海文廣集團在行政力量主導下快速整合，能夠快速發(fā)揮協(xié)同效益，但同時也面臨體系龐大等問題，需要進一步改革以釋放活力。上述三個知名影視企業(yè)各自有不同的多元化經營路徑，值得廣大影視公司參考借鑒。影視企業(yè)應根據自身特點，揚長避短，探索符合自身戰(zhàn)略目標、適合自身優(yōu)勢的多元化經營道路。