摘 要：隨著經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展進程，企業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和機遇，而在這些變革中，財務共享中心的出現(xiàn)是大勢所趨。財務共享服務中心的建立將成為企業(yè)降低成本、提高效率的重要途徑，是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的有效手段。本文以Z企業(yè)集團為研究對象，對其財務共享中心的現(xiàn)狀進行深入剖析，通過分析其存在的問題并提出相應的解決方案來解決該行業(yè)的經(jīng)營難題，從而使該集團的整體管理水平得到進一步的提升和完善。

關鍵詞：企業(yè);財務;共享中心;風險管控

引言

近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和信息技術的不斷發(fā)展，企業(yè)集團規(guī)模的擴大和管理跨度的增加使得財務工作的難度也隨之增大。而財務共享服務中心的出現(xiàn)正是適應這種新形勢需要而誕生的產(chǎn)物之一。伴隨著全球化的快速蔓延，企業(yè)集團的數(shù)量也在急劇增長，同時由于業(yè)務流程的復雜化，導致了大量的會計信息在不同的部門之間傳遞的過程中，從而造成了財務處理的效率低下，甚至有可能會影響到企業(yè)的核心競爭力。因此如何將繁瑣的財務管理工作進行標準化，高效地整合到一起，是一個亟待解決的問題——提高財務共享服務的運作質(zhì)量，降低其運行成本，增強其可操作性，是Z企業(yè)必須重視的課題之一。

1相關理論綜述

1.1風險管理

風險管理是指對企業(yè)的經(jīng)營活動中的風險進行識別、分析與評估，并在此基礎上采取有針對性的措施來降低損失的發(fā)生概率，以達到最大程度地減少企業(yè)的成本支出的目標和利益。財務共享服務是一種新的管理模式，它將分散于各職能部門的業(yè)務流程整合在一起，通過對整個企業(yè)的所有相關的風險因素的分析與監(jiān)控，從而實現(xiàn)整體的控制和管理[1]。財務共享的核心在于“集中化”的處理方式，即在一個統(tǒng)一的平臺下，將不同的分支機構(gòu)按照一定的標準劃分成若干個獨立的子分公司，子分公司之間的數(shù)據(jù)可以相互交換，這樣就能有效地避免了信息傳遞的障礙以及重復操作，提高了工作效率。財務共享的目的就是為了解決“孤島”的問題而產(chǎn)生的新方法。

1.2財務共享中心

在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和機遇，而企業(yè)的財務工作也需要與時俱進，不斷創(chuàng)新，才能適應市場競爭的要求;同時，企業(yè)集團的規(guī)模擴大，組織結(jié)構(gòu)復雜化，跨區(qū)域經(jīng)營的趨勢愈演愈烈，財務管理的內(nèi)容也變得更加廣泛，對其的需求量大大增加，這就使得財務共享服務模式應運而生。財務共享服務中心的概念是由美國的兩位專家提出的：“一個公司的首席執(zhí)行官斯騰格里曾經(jīng)提到過，建立一套自己的信息系統(tǒng)來處理業(yè)務，每個分支機構(gòu)的員工將在這個系統(tǒng)中負責不同的任務”[2]。從定義上看，財務共享服務中心的主要職能包括：（1）集中采購。通過對下屬機構(gòu)的整合和優(yōu)化，實現(xiàn)了資源的有效利用，降低成本，提高效率。（2）資金結(jié)算。根據(jù)客戶的具體情況，及時準確地安排生產(chǎn)計劃，并制定相應的付款方式，以滿足客戶的訂單需求。

2 Z公司原有財務系統(tǒng)基本情況介紹

在Z公司在全球化的進程中，Z公司在每個業(yè)務基地都建立了財務和物流服務。雖然在確保基地快速正常運作方面取得了一些成果，但新問題很快就暴露出來，特別是由于基地后勤力量相對分散，管理難度大，行動重復，這也導致了企業(yè)過度購買軟硬件。通常采用傳統(tǒng)的跨國集團活動模式，金融信息來自不同的商業(yè)基地，以及利用各種信息技術和軟件，最后包括公司的高級管理人員，根據(jù)基線數(shù)據(jù)提出報告。作為這一傳統(tǒng)過程的一部分，在結(jié)賬階段，公司或數(shù)據(jù)庫的財務統(tǒng)計花了相當多的時間來綜合數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)各種數(shù)據(jù)庫都是手工制作的，便于制作不同版本的數(shù)據(jù)，但并不總是有用的，而且這些數(shù)據(jù)并不總是完全可靠的數(shù)據(jù)來源;此外，由于版本上的差異，由于需要更多的資料和數(shù)據(jù)，以及報告時間相對較短，財務人員也因此很難對數(shù)據(jù)庫的進行有價值的業(yè)務分析。這導致公司高級管理層收到財務信息相對延遲，甚至出現(xiàn)操作信息重疊等問題，可能是由于組織管理、權力下放等一系列因素引起的，總的來說Z公司的金融信息部門在全球化進程中面臨著許多挑戰(zhàn)。

3 Z公司原有財務系統(tǒng)問題分析

3.1 會計核算的控制層次和力度方面

雖然說Z公司在一些地區(qū)作為基地公司，卻保持著相對集中的財務記錄，越來越多的地區(qū)基地公司繼續(xù)選擇采用相對獨立的外地公司分散財務會計管理模式，使其公司能夠迅速和準確有效的計劃地開展活動，從而容易導致各地財務會計管理準則和財務管理會計準則之間的不一致。因此，外地集中公司總部分支機構(gòu)的財務會計管理賬戶，往往直接是根據(jù)當?shù)刎攧諘嫻芾碇贫群彤數(shù)囟悇諘嫻芾碚咭笾苯舆M行管理制定的，不能達到完全符合公司總部的財務會計管理標準，相對獨立地區(qū)也無法直接履行當?shù)刎攧諘嬞~戶管理中心職能，沒有完全直接融入一個屬于本地公司總部的外地企業(yè)集中公司財務會計賬戶管理體系，這給其從外地公司總部財務管理中心獲取當?shù)刎攧諘嬓畔斓墓ぷ鬟^程帶來了困難。

3.2 財務部門信息傳遞方面

分散的財務部門集中于處理業(yè)務和工作關系。簡單地說是登記客戶憑單和財務審查客戶交易、登記和退款就已經(jīng)消耗了大量的財務資源，這樣就導致其財務工作中的內(nèi)容中可能包含的大部分財務信息可能是事后反饋信息[3]。財務信息傳遞延遲和缺乏決策前瞻性等，這些都嚴重地限制了企業(yè)財務分析決策。當公司管理層、制造商和企業(yè)經(jīng)理做出決定時，他們無法提供實質(zhì)性的財政支持，例如：“現(xiàn)有的生產(chǎn)活動模式是否合理？”所有產(chǎn)品中哪一種最有利可圖？“哪些用戶類別是最廣泛的？”公司將如何選擇最有利于公司價值的解決方案，當部門之間出現(xiàn)利益分歧時等等。顯然，金融部門的這種支離破碎已不能滿足全球化背景下公司發(fā)展的需要。

3.3 財務部門對公司決策支撐方面

傳統(tǒng)的財務部門與公司業(yè)務分離，使財務職能成為一種封閉的形式。傳統(tǒng)的財務部門與公司其他業(yè)務分離，使財務職能形成一種封閉的形式。這樣，財務管理職能人員只能直接專注于公司財務和風險控制等，企業(yè)財務規(guī)章制度所明確的公司財務和企業(yè)會計管理職能，而企業(yè)財務人員不能直接幫助企業(yè)一起進行分析和共同預測企業(yè)的財務現(xiàn)象，只能在各種突發(fā)事件之后直接進行決策判斷，不能在企業(yè)決策改進過程之前直接參與指導企業(yè)的不斷改進決策過程。

3.4 財務應用系統(tǒng)方面

目前，Z公司在中國的貿(mào)易中心正在迅速發(fā)展并擴大其業(yè)務。如上所述，許多大型財務部門長期處于日?；顒又?，沒有得到公司應該給予的高度重視，導致許多金融服務仍然使用相對陳舊和廣泛的應用管理系統(tǒng)，這些應用系統(tǒng)仍然占人工財務操作的很大一部分，所有這些都嚴重妨礙了財務人員的有效效率。對于正在實施新的全球金融戰(zhàn)略的Z公司來說，這些都是傳統(tǒng)的財務管理工具，在信息處理技術和計算工具方面存在著明顯的缺陷。

4財務共享中心風險管控措施

4.1 優(yōu)化財務隊伍結(jié)構(gòu)， 推動財務人員轉(zhuǎn)型升級

為了保證財務共享服務中心的順利運行，必須對財務人員進行合理的配置和培訓，確保提高其業(yè)務能力和工作質(zhì)量;同時，必須加強對新雇員的技能培訓，使他們能夠工作和維持職位，從而為業(yè)務發(fā)展奠定基礎。一是要完善財務人員管理制度，明確部門職責，建立科學合理的績效評價機制，確保在人力資源管理過程中嚴格遵循績效考核的原則，通過績效激勵來激發(fā)財務人員的積極性，促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的健康發(fā)展。二是要強化財務共享服務的信息化建設，及時更新數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息的實時傳遞，減少人為因素的影響;最后，還要注重培養(yǎng)復合型人才，不僅僅是在理論上的研究性，更應該在實踐上的指導性，使之成為企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實的基石。總而言之，隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，市場競爭的日趨激烈，而作為一種新興的產(chǎn)業(yè)模式，我國大部分中小企業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)與機遇。

4.2 完善財務管理流程制度

實施財務共享服務模式，關鍵是要建立健全的財務管理流程制度[4]。Z企業(yè)集團在財務流程制度建設方面，可以從以下幾點進行：第一，規(guī)范業(yè)務處理流程。Z企業(yè)集團應明確各部門的職責和工作范圍，細化會計憑證、賬簿、報表的生成和傳遞，并對不同的信息分別設置相應的權限等級，以提高財務數(shù)據(jù)的安全性;第二，強化對基礎資料的審核與控制。通過對原始票據(jù)的審查與監(jiān)督，保證各項單據(jù)的真實性以及相關文件的合法性;第三，加強內(nèi)部審計。Z企業(yè)集團應定期組織審計人員開展專業(yè)培訓，提升其綜合素質(zhì)，并制定合理的考核機制，促進員工的積極性。此外，還需要嚴格地執(zhí)行審批程序，確保每一筆單據(jù)的正確性，避免重復操作，減少不必要的錯誤發(fā)生，降低成本。同時還需完善績效考評體系，將績效評價納入到人力資源管理的整體規(guī)劃中，為實現(xiàn)共享中心的有效運作提供保障。

4.3 提高財務信息系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性

對于Z企業(yè)而言，財務共享中心的運行過程中，需要對其內(nèi)部的財務數(shù)據(jù)進行有效的監(jiān)管和控制，保證其財務信息的安全性和準確性，防止發(fā)生人為操作的情況導致的財務風險。首先，要加強對員工的管理培訓，提高他們的業(yè)務素質(zhì)，使其能夠熟練掌握相關的技能知識，并能將這些專業(yè)的技術運用到實際的工作中，避免因個人原因造成的失誤;其次，要建立完善的獎懲制度，通過績效考核的方式來激勵工作人員的積極性，從而提升企業(yè)的整體服務質(zhì)量，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎;最后，在實施共享中心的同時也要注重風險防范，在風險出現(xiàn)時，及時采取相應的措施來降低損失，減少不必要的經(jīng)濟損失產(chǎn)生。總的來說就是構(gòu)建一個統(tǒng)一、高效、穩(wěn)定的信息系統(tǒng)是十分必要的步驟之一，只有這樣才能確保會計處理流程更加規(guī)范，實現(xiàn)信息化，提高效率，最終達到共享中心運作的目的和要求。

4.4 強化數(shù)據(jù)安全性管理

數(shù)據(jù)的安全性是財務共享中心的重中之重，Z企業(yè)集團在實施財務共享服務中心后，需要對數(shù)據(jù)進行安全管理。首先建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)傳輸標準，確保系統(tǒng)的正常運行[5]。在財務共享服務模式下，各部門之間的信息傳遞和交換是通過網(wǎng)絡實現(xiàn)的;而在流程再造的過程中，業(yè)務人員的工作量也會隨之增加，這就要求企業(yè)必須制定合理的績效考核體系，將員工的績效納入績效管理的范圍內(nèi)，并與薪酬掛鉤，以提高其積極性。其次，加強信息系統(tǒng)的維護與升級，保證各模塊的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。由于財務共享中心的核心功能為信息技術，因此一旦發(fā)生故障，就會造成無法挽回的損失和浪費，而及時的更換服務器、數(shù)據(jù)庫等硬件設備，可以有效避免這些不必要的損耗和流失。最后，提升信息化的應用水平，將計算機技術、軟件技術等融入日常的經(jīng)營管理工作當中，使其能夠滿足企業(yè)的實際需求，并為企業(yè)的發(fā)展提供強大的動力支持。

4.5 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，重新定位財務共享中心

企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團中不同層級的職能部門的設置、職責分工及工作關系的組合形式。Z企業(yè)在實施財務共享服務模式時，應根據(jù)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務流程，重新定位組織機構(gòu)，重新設計財務共享服務中心的架構(gòu)體系，明確各崗位的職權范圍，建立起以財務共享中心為核心的組織結(jié)構(gòu)。首先，構(gòu)建以財務管理基礎為支撐的組織框架。通過對原有的“金字塔”式的縱向分層梳理，將整個企業(yè)的所有分支機構(gòu)都納入到了一個統(tǒng)一的“金字塔”型的空間中，使每一層員工都能獲得充分的信息支持，從而實現(xiàn)內(nèi)部資源整合，提高效率。

結(jié)束語

綜上所述，財務共享服務中心的實施是一個系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)集團的支持和協(xié)調(diào)，在這個過程中，財務組織與業(yè)務流程的優(yōu)化和整合，以及相關的管理制度的完善都離不開一套完整的體系支撐。本文以Z企業(yè)集團為研究對象，通過分析其財務共享服務的運行現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其存在的問題并提出對策，以期對其他中小企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。從理論層面來看，國內(nèi)外學者對于財務共享的研究成果較豐富，但對具體的模式、操作等方面的探討還不夠深入，且國內(nèi)的文獻多集中于國外的經(jīng)驗總結(jié)，缺乏針對性的案例進行分析。從實踐角度出發(fā)，Z企業(yè)集團的規(guī)模較大，人員較多，在開展財務工作的時候難免會遇到困難，而這些阻力因素也會影響到公司的運營效率。所以要想提高企業(yè)的經(jīng)營績效，必須將分散的資源統(tǒng)一化，實現(xiàn)信息的高度透明，提高工作效率。

參考文獻：

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[2] 許漢友，韋希. 財務共享實施能降低企業(yè)的財務風險嗎？[J]. 財會通訊， 2021.

[3] 傅馨慧， 黃火灶. "六環(huán)相扣"內(nèi)控理念在廈航財務共享中心的落實與完善[J]. 財務與會計， 2021（17）：4.

[4] 靳新媛， 張雪梅. 結(jié)構(gòu)洞理論下企業(yè)集團財務共享中心信息傳遞機制探究[J]. 財會月刊， 2020（17）：7.

[5] 周奇鳳. 財務共享模式下費用報銷管理探析——以重慶鋼鐵為例[J]. 財會通訊， 2020（4）：5.

作者簡介：彭重程，男，漢族，江蘇省連云港市，1996.08.09，碩士研究生，無，黑龍江大學（黑龍江哈爾濱）（150000）

研究方向：財務會計。

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