文／季天驕

天津石油7S管理1.0版本全面落地，2.0版本20站試點(diǎn)成效顯著。

中石化天津石油分公司按照集團(tuán)公司的總體要求，開展加油（氣）站7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理工作近2 年。在加油（氣）站基礎(chǔ)管理工作中，7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理對加油（氣）站基礎(chǔ)管理和安全管理工作起到了較強(qiáng)的指導(dǎo)作用，加油（氣）站的日常管理工作達(dá)到了有效提升，取得了較為明顯的成效。

作為一項(xiàng)長效開展的工作，7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理工作在運(yùn)行上仍存在一些問題和不足。為了進(jìn)一步提升加油（氣）站7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，需對此項(xiàng)工作進(jìn)行有效規(guī)劃。

問題和短板

天津石油零售中心采取督察隊(duì)督察、視頻監(jiān)控、專項(xiàng)檢查等方式，對加油（氣）站7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理落實(shí)情況進(jìn)行普查，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題和短板。

其一，7S 標(biāo)準(zhǔn)化效果未能長效保持，不能達(dá)到7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理的基本要求。完成7S 標(biāo)準(zhǔn)化打造后的站點(diǎn)，僅能在剛打造初期保持打造成果。經(jīng)歷長期生產(chǎn)工作，員工仍按照原工作習(xí)慣放棄7S 標(biāo)準(zhǔn)化帶來的約束管理方式，未能做到始終如一地維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，未能將7S 標(biāo)準(zhǔn)化打造成果長期保持。

其二，對7S 標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)識不足，掌握尺度不一致。員工從思想意識方面對7S 標(biāo)準(zhǔn)化主旨思想未能消化理解，認(rèn)為打造7S 標(biāo)準(zhǔn)化只是走形式，對現(xiàn)實(shí)工作沒有實(shí)質(zhì)意義，未能主動(dòng)形成7S 標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)成意識。即使有部分員工對7S 標(biāo)準(zhǔn)化有一定認(rèn)知，也僅停留在整理整頓層面，更積極的員工會(huì)理解至清掃清潔層面。

在具體實(shí)施過程中，各站缺少從自身實(shí)際應(yīng)用的角度出發(fā)，以偏概全照搬其他站點(diǎn)打造方式，給日常生產(chǎn)生活帶來不便，導(dǎo)致員工對7S 標(biāo)準(zhǔn)化成果養(yǎng)成帶來的便捷高效的工作模式并無深刻體會(huì)。

其三，7S 標(biāo)準(zhǔn)化工作管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，管理方式流于表面，以偏概全，缺少長期持續(xù)性指導(dǎo)意見。各管理層級對7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理理解不一致，管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，只對7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理進(jìn)行初始命令下達(dá)，缺乏整體系統(tǒng)對此項(xiàng)工作在具體實(shí)施和工作進(jìn)展方面提出指導(dǎo)意見和標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式，缺乏對此項(xiàng)工作的足夠重視。

以人為本，提升素養(yǎng)

在7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理中，“素養(yǎng)”是人為要素，也是最重要的要素。

首先，應(yīng)從員工角度出發(fā)，根據(jù)員工工作習(xí)慣，以標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)手冊為藍(lán)本，各站可定制個(gè)性化7S 標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行方式，使員工從主觀能動(dòng)上接受7S 標(biāo)準(zhǔn)化模式，把7S 標(biāo)準(zhǔn)化變成一種工具，增加員工的認(rèn)同感，從而更好地被員工接受，為生產(chǎn)生活提升高效動(dòng)力提供服務(wù)。

其次，7S 標(biāo)準(zhǔn)化是一項(xiàng)循序漸進(jìn)的工作，應(yīng)運(yùn)用交接班時(shí)間持續(xù)向員工宣講7S 標(biāo)準(zhǔn)化工作的重要性，發(fā)散員工思維，從清掃清潔的意識中進(jìn)行升級，更多地過渡到安全、節(jié)約、素養(yǎng)其他三要素中。對比打造7S 標(biāo)準(zhǔn)化前后的工作環(huán)境和效率成果，從思想上獲取員工認(rèn)同，潛移默化地提升員工思想意識，使員工從本質(zhì)上接受7S 標(biāo)準(zhǔn)化工作模式，調(diào)整良好的工作習(xí)慣。

如果大家能把遵守制度的“素養(yǎng)”建立起來，7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理就會(huì)由外部力量強(qiáng)制執(zhí)行變?yōu)閱T工內(nèi)在素質(zhì)的自覺完成。

盯住原則，加強(qiáng)督察

堅(jiān)持是成功的基礎(chǔ)，7S 標(biāo)準(zhǔn)化是一項(xiàng)常抓不懈的長效工作。明晰的管理制度，不僅可以成為指導(dǎo)各管理層級對照檢查的標(biāo)準(zhǔn)手冊，而且對各站是指導(dǎo)意見和指示方向。應(yīng)修訂更為規(guī)范的7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，細(xì)化制度條款，使日常工作做到有據(jù)可依。

公司相關(guān)管理人員對7S 標(biāo)準(zhǔn)化制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，要進(jìn)行集中學(xué)習(xí)、熟讀掌握，堅(jiān)持“盯住”原則不放松，將7S 標(biāo)準(zhǔn)化工作定位為長期持續(xù)開展的重點(diǎn)工作。各管理崗到站幫扶時(shí)，可根據(jù)7S 標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)對站內(nèi)7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理工作提出指導(dǎo)意見，并協(xié)助站內(nèi)修整，及時(shí)反饋站內(nèi)對此項(xiàng)工作的推動(dòng)落實(shí)情況，將站內(nèi)反饋較多的問題進(jìn)行整理匯總，不斷優(yōu)化管理制度。

各管理層形成專項(xiàng)檢查小組，固定檢查周期對站內(nèi)7S 標(biāo)準(zhǔn)化工作的落實(shí)維護(hù)情況進(jìn)行督察，以被動(dòng)管理的方式推進(jìn)員工的主觀能動(dòng)性。

各站根據(jù)制度定制日常檢查表，明確劃分站內(nèi)不同區(qū)域相關(guān)責(zé)任人，建立“紅牌作戰(zhàn)法”提示管理，對檢查中發(fā)現(xiàn)問題的區(qū)域進(jìn)行紅色標(biāo)簽定位。標(biāo)簽內(nèi)登錄發(fā)現(xiàn)問題、整改人、整改時(shí)間，以醒目的方式督促區(qū)域負(fù)責(zé)人及時(shí)整改不規(guī)范情況，從而達(dá)到全員參與積極整理整頓的目的。

專家指導(dǎo)，落實(shí)獎(jiǎng)懲

讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。因此，應(yīng)建立7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理項(xiàng)目群英會(huì)，對各層級進(jìn)行7S 標(biāo)準(zhǔn)化工作的培訓(xùn)，使員工對7S 標(biāo)準(zhǔn)化的意義和作用有深刻的認(rèn)識和理解。

群英會(huì)是7S 標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)工作的核心和中堅(jiān)力量，不僅肩負(fù)著培訓(xùn)指導(dǎo)工作，而且承擔(dān)著考核管理工作。群英會(huì)成員必須對7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理有深入理解，并對7S 標(biāo)準(zhǔn)化有較強(qiáng)的信念和決心。要根據(jù)各分公司實(shí)際情況，對各單位進(jìn)行定期不定期的全員7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理輪訓(xùn)，讓員工不斷認(rèn)識7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理存在的價(jià)值與意義，修正員工對7S 標(biāo)準(zhǔn)化工作的誤解。

既要制定標(biāo)準(zhǔn)，也要嚴(yán)抓考核。要以考核為抓手，有效促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的落地實(shí)施，以零售管理考核為載體，依據(jù)現(xiàn)場7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)組織群英會(huì)檢查，每季度作為分公司考核項(xiàng)進(jìn)行打分排名，成績排名前20 座站評選7S 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)桿站，并頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，下一檢查周期排名持續(xù)前5 將累進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)，排名后20 座站將予以處罰，并派出專人在標(biāo)桿站學(xué)習(xí)。標(biāo)桿站員工同群英會(huì)對排名后5 的站點(diǎn)進(jìn)行幫扶指導(dǎo)。通過正向激勵(lì)，促進(jìn)分公司對此項(xiàng)工作的重視，持續(xù)發(fā)揮整體推動(dòng)作用。

截至目前，天津石油公司1.0 版7S 標(biāo)準(zhǔn)化工作在全系統(tǒng)內(nèi)站點(diǎn)全面開展，2.0 版本站點(diǎn)20 座已經(jīng)完成，取得了一定的效果。但是，各分公司發(fā)展水平不一致，以點(diǎn)帶面、舉一反三的效果不夠明顯。為此，天津石油擬在每個(gè)分公司再選取3 座站點(diǎn)，共打造18 座樣板站，督促各分公司做好全公司的7S 標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。

◇天津石油管理到位，環(huán)環(huán)無疏漏。 供圖/季天驕