文│王學(xué)秀

“外賣騎手困在系統(tǒng)里”一文曾經(jīng)受到較多關(guān)注。面對騎手的困局，有的人慷慨激昂、痛罵資本家，有的人則較為理性，認(rèn)為困在系統(tǒng)里的騎手，不比困在流水線上的工人、困在土地上的農(nóng)民甚至困在寫字樓里的“白領(lǐng)”更值得同情。這里面可能有幾個(gè)需要弄清楚的問題。

第一個(gè)問題是，企業(yè)是否應(yīng)該以客戶為中心？這個(gè)問題在當(dāng)下其實(shí)早已不言自明，只有像亞馬遜那樣“癡迷客戶”的企業(yè)，才有可能持續(xù)生存下去。

第二個(gè)問題，怎樣才能做到以客戶為中心？想想我們曾經(jīng)歷過的計(jì)劃年代，要真正做到以客戶為中心，市場化的競爭必不可少；而市場與競爭帶來的，必定是持續(xù)地提高質(zhì)量、壓縮成本，道高一尺魔高一丈，這就遇到了上文說到的困住騎手的那個(gè)“時(shí)間”問題了。

第三個(gè)問題是，在持續(xù)壓縮成本和提升服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，怎樣看待員工所承受的壓力？或者說，員工承受怎樣的壓力算是“合宜”的？比如，有人問你：你愿不愿意多等5-10 分鐘再吃飯，這樣就可以讓一個(gè)騎手避免出事故？我想大多數(shù)人都會愿意的。但是如果一個(gè)客戶老是遇到這種問題，旁邊又有另一家時(shí)間更快且不問你這類問題的平臺，你可能毫不猶豫地選擇那一家。

通過上述簡要分析我們可以知道，像“外賣騎手困在系統(tǒng)里”這一類的情境，其實(shí)反映了企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)基本問題：股東、客戶、員工，你更看重誰的利益？或者再進(jìn)一步說，服務(wù)客戶有沒有邊界？員工在工作中有沒有一個(gè)“權(quán)利的邊界”？“服務(wù)客戶的用戶主義和支持員工的以人為本，是企業(yè)文化的兩個(gè)最關(guān)鍵要素”，那么，基于“客戶需求的文化”和“基于員工關(guān)愛的文化”，他們的邊界又應(yīng)該在哪里？

服務(wù)的邊界

AO 史密斯的工人一邊干活一邊和你聊天，干完后給你打掃得干干凈凈，把所有的垃圾帶走；而TOTO 的工人半天不說一句話，干完活后一片狼藉中拎包走人，這兩種服務(wù)你更喜歡誰？三星電子鎖的工人說，“今天我的車限號來不了，明天再裝吧”；小米的工人說，“看您的時(shí)間，我們隨時(shí)來都可以”。這兩家，你愿意要誰家的東西？盼盼的銷售說，“你到底要怎樣，你得自己先想好了”；王力的銷售說，“我建議您可以這樣…”“我感覺那樣更好…”，兩個(gè)廠家，你愿意和誰打交道？

一個(gè)住戶所在的樓層連續(xù)八個(gè)月經(jīng)常斷電，打了多次市長熱線和富力物業(yè)集團(tuán)的投訴熱線，但富力物業(yè)項(xiàng)目部“巋然不動”，這個(gè)時(shí)候，再看到“富力·家訓(xùn)”中的“創(chuàng)建非凡，至善共生”，你覺得那就是一句謊話、一個(gè)笑話，只會讓你覺得惡心，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，你就覺得像被困在系統(tǒng)里的騎手一樣被困在富力的物業(yè)中。

在一個(gè)競爭性商業(yè)環(huán)境中，盡管客戶的需求從自利出發(fā)，但的確促進(jìn)了企業(yè)在成本管理、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平、管理標(biāo)準(zhǔn)化、品牌價(jià)值乃至價(jià)值理念方面的整體提升，毫無疑問，這些提升對社會進(jìn)步起到了重要的推動作用。無論是傳統(tǒng)的“超出客戶期望的需求”還是目前最時(shí)髦的“產(chǎn)品被場景替代”，都顯示了企業(yè)在持續(xù)服務(wù)客戶過程中自身持續(xù)成長的態(tài)勢，也不斷造就新的商業(yè)文明。從這個(gè)意義上說，“客戶服務(wù)無邊界”的說法，盡管顯得有些虛和不甚科學(xué)，但對于有追求的企業(yè)來說，的確是引領(lǐng)其成長的重要方向。

員工權(quán)利邊界

如果“客戶服務(wù)無邊界”，那員工的權(quán)利邊界怎么辦？畢竟，所有的工作都是員工做的。比如，前面說到的AO史密斯的員工，多干了一點(diǎn)收拾現(xiàn)場的工作，是否要比TOTO 的員工多拿一點(diǎn)工資？像一些崇尚“變態(tài)服務(wù)”的酒店，怎樣支撐員工長期堅(jiān)持這樣的“變態(tài)”行為？也就是說，在為客戶服務(wù)的“無邊界”探索過程中，員工應(yīng)該或可以得到什么？他們是從為客戶服務(wù)的業(yè)績中、還是從老板的“恩賜”中得到自己“應(yīng)得”的那一份？

大家曾關(guān)注996 的討論，西貝也因?yàn)?15 的說法而被弄得挺狼狽。我在一個(gè)群里與幾個(gè)朋友討論“華為、阿里員工跳槽至微軟受抵制，被要求停止無意義加班”這篇文章，大家一個(gè)共同的觀點(diǎn)是要強(qiáng)化“規(guī)則”。比如我的想法是：一場足球比賽中之所以需要裁判，是因?yàn)楸荣愲p方的道德都靠不住。在一家企業(yè)中，資方的道德不是天然高于勞方；同樣，勞方的道德也不是天然地高于資方。勞資發(fā)生沖突時(shí)，就像足球比賽一樣發(fā)生沖突一樣，有幾種選擇：第一，拔腳走人，退賽；第二，以命相搏；第三，找裁判。既然我們知道足球比賽當(dāng)中應(yīng)該去找裁判，為什么當(dāng)勞資發(fā)生沖突的時(shí)候，我們不知道怎么辦呢？

其實(shí)，面對管理實(shí)踐中那些形形色色、五花八門的無報(bào)酬加班和無良企業(yè)主們的滿臉“獰笑”，類似“強(qiáng)化規(guī)則”的說法，似乎顯得“學(xué)究氣”了一些。但問題在于，在無法“勸善”、不愿意“搏命”、不愿意“退出”的情況下，可行的辦法還有什么？可能有人會說，規(guī)則早就有了，也沒發(fā)揮什么作用啊。那是因?yàn)槲覀儧]有去使用這些規(guī)則。不可否認(rèn)，由于國家層面的、個(gè)人層面的、社會層面的、文化層面的種種原因，規(guī)則的確在很多時(shí)候沒有起作用，很多人似乎已經(jīng)習(xí)慣了連自己的權(quán)利都不想去爭取和使用的“精神上的奴隸”狀態(tài)。但我們也都知道，規(guī)則是需要“使用”才能夠發(fā)揮作用的，如果不使用、不經(jīng)常使用，規(guī)則的確是沒有用的。與此同時(shí)，我們又不能因?yàn)椴皇褂靡?guī)則就說規(guī)則沒有用。

所以，支持客戶服務(wù)的員工“權(quán)利”的邊界，一定需要以“制度”與“規(guī)則”來確認(rèn)，這樣才是相互匹配的。基于這樣的想法，我比較認(rèn)同華為公司的“以客戶為中心，以奮斗者為本”的理念。田濤先生在《理念·制度·人：華為組織與文化的底層邏輯》中說，客戶是華為人的上帝，華為的使命是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值觀是以客戶為中心。他提到，2010年的華為干部大會上，時(shí)任輪值CEO（首席執(zhí)行官）胡厚發(fā)起了一場辯論：我們的經(jīng)營活動是主觀上為客戶，還是主觀上為自己？幾百位高管分成若干組，“辯論得一塌糊涂”，主管市場的胡厚堅(jiān)持認(rèn)為“主觀為客戶，客觀為自己”，也有一些市場主管認(rèn)為“主觀為自己，客觀為客戶”，這說明在華為內(nèi)部關(guān)于“誰是我們的上帝”的觀念也并非完全一致。

不管“主觀”還是“客觀”，只要是堅(jiān)持以客戶為中心，華為就倡導(dǎo)以奮斗者為本。田濤認(rèn)為，這是“一條最樸素的真理：企業(yè)的文化主張的可獲得性”。也就是說：我憑什么接納這樣的理念？從遵奉這樣的價(jià)值觀過程中，我能獲得什么？要讓我“以客戶為中心”去奮斗，并且“長期艱苦奮斗”，但我的收益呢？答案是，你的收益在“以奮斗者為本”之中。這樣的三句話的理念是符合人性的，是一個(gè)基于對稱原理之上的三角形閉環(huán)邏輯鏈。所以他認(rèn)為，組織的戰(zhàn)斗力只能源自員工對自我欲望（財(cái)富、權(quán)力、成就感、榮耀感）的正當(dāng)追求，以及組織對員工正當(dāng)欲望的大力激賞和滿足。組織的凝聚力則源自組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的相對一致性。

如此看來，員工權(quán)利的邊界，就在員工是否愿意奮斗和企業(yè)能否“以奮斗者為本”上。當(dāng)然，“以奮斗者為本”必定包含兩個(gè)層次，一是“奮斗者”，二是“為本”。一些企業(yè)學(xué)華為，特別倡導(dǎo)員工的奮斗精神，這是好事；但問題在于，員工奮斗了卻無法得到期望和滿意的回報(bào)，奮斗精神自然也就無法持續(xù)，更不用說用這個(gè)“經(jīng)”那個(gè)“典”地忽悠員工、試圖讓他們“心如止水”的公司了。所以，如何在“為本”上老老實(shí)實(shí)做文章，才能真正契合“員工權(quán)利的邊界”，也才有可能讓員工去持續(xù)拓展“客戶服務(wù)的邊界”。比如，五星控股董事長汪建國的觀點(diǎn)是：“把顧客當(dāng)人看”，如何服務(wù)這些“人”？汪建國說：我們的店是立體的店——時(shí)間維度突破，下了班生意照做；空間維度打破，不光在店里服務(wù)顧客，只要上線的這些顧客都是你的；組織也打開了，員工回家組成一個(gè)小組織，媽媽、姐妹、閨蜜都是小團(tuán)隊(duì)，可以幫她經(jīng)營，做得最好的員工一年拿幾十萬獎金。孩子王的店不再是平面的店，空間邊界、時(shí)間維度、組織邊界都打開了。在這樣的機(jī)制下，“奮斗者”和“為本”都已經(jīng)不是問題了，甚至員工是否員工，都值得懷疑。

企業(yè)文化的邊界

范海濤的《一往無前：雷軍親述小米熱血10 年》記載：2018 年5 月3 日，小米招股說明書中的那封雷軍的公開信傳遍了互聯(lián)網(wǎng)，這封信向人們解釋了兩個(gè)問題：小米是誰？小米為什么而奮斗？這封信既像是小米對外界的自我介紹，也像是小米對自己這些年的創(chuàng)業(yè)生涯的總結(jié)。小米利用這個(gè)機(jī)會，再一次向公眾闡釋了自己的價(jià)值觀：創(chuàng)新科技和頂尖設(shè)計(jì)是小米基因中的追求，我們的工程師醉心于探究前人從未嘗試的技術(shù)與產(chǎn)品，在每一處細(xì)節(jié)都反復(fù)雕琢，立志拿出的每一款產(chǎn)品都遠(yuǎn)超用戶預(yù)期。我們相信打破陳規(guī)的勇氣和精益求精的信念，才是我們能一直贏得用戶欣賞、擁戴的關(guān)鍵……

在為了贏得用戶的欣賞和擁戴而產(chǎn)生的勇氣和信念中，能夠支持“服務(wù)邊界和權(quán)利邊界”的企業(yè)文化邊界，凸顯出來了。

約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中提出了“靈活適應(yīng)型企業(yè)文化”的概念，認(rèn)為“只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化，并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其它企業(yè)的企業(yè)文化，才會在較長時(shí)期與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相互聯(lián)系。”兩位作者總結(jié)其他研究者的觀點(diǎn)說，“市場適應(yīng)性強(qiáng)、協(xié)調(diào)性好的企業(yè)文化必須有著一些與眾不同的特征”。我理解，這樣的文化其實(shí)就是不斷調(diào)整企業(yè)與員工的行為，以適應(yīng)和滿足客戶的信任需求。比如，拉爾夫·基爾曼將這些特征可以描述為：“必須具有在公司員工個(gè)人生活中和公司企業(yè)生活中都提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險(xiǎn)、注重行為方式等特點(diǎn)。企業(yè)員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。公司員工彼此間相互信賴，相互信任，互不猜疑，具有能夠排除一切困難、迎接各種機(jī)遇的能力。企業(yè)員工工作熱情高，敢于革新，對變革持歡迎態(tài)度?！倍_薩貝思·坎特則主張，這種類型的企業(yè)文化提倡發(fā)現(xiàn)、開拓新的企業(yè)發(fā)展機(jī)緣，注重和鼓勵(lì)那種有助于一個(gè)企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化的企業(yè)集體觀念的文化?？铺乇救藙t更重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的基本職能在于提倡改革之風(fēng)，激發(fā)出巨大的敢于冒險(xiǎn)、勇于創(chuàng)業(yè)、廣泛交流的工作熱情與積極性。

所以，能夠持續(xù)“靈活適應(yīng)”內(nèi)外部環(huán)境的企業(yè)文化，就是我們要說的企業(yè)文化邊界。這個(gè)邊界，就是企業(yè)與員工關(guān)系的持續(xù)平等化、靈活化、敏捷化、高效化，就是由“企業(yè)的員工”向“員工的企業(yè)”的持續(xù)轉(zhuǎn)化。

亞當(dāng)·斯密說，“什么是好的經(jīng)濟(jì)制度，一個(gè)好的經(jīng)濟(jì)制度就是鼓勵(lì)每個(gè)人去創(chuàng)造財(cái)富的制度?！苯栌眠@句話，什么是好的企業(yè)文化，好的企業(yè)文化就是鼓勵(lì)人們?nèi)?chuàng)造財(cái)富、展現(xiàn)自我、豐富心靈的企業(yè)文化。