張忠義

摘 要：全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要管控工具，對企業(yè)戰(zhàn)略目標達成和企業(yè)管理水平提升具有重要意義。近年來，越來越多的金融企業(yè)開始在內部推行全面預算管理，但在實際執(zhí)行中仍存在許多問題，導致全面預算管理無法發(fā)揮其應有的作用。通過對企業(yè)集團財務公司在實施全面預算管理過程中存在的問題進行探討和剖析，提出了企業(yè)集團財務公司完善全面預算管理的應對策略。

關鍵詞：全面預算管理;財務公司;問題;對策

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.09.061

企業(yè)集團財務公司（簡稱財務公司）是為企業(yè)集團成員單位提供資金歸集、資金結算、資金監(jiān)控和金融服務等財務管理服務的非銀行金融機構，財務公司所屬的企業(yè)集團通常是大型企業(yè)，絕大部分已在內部推行全面預算管理，但其全面預算管理體系主要服務于主業(yè)實體的戰(zhàn)略目標，未能兼顧到作為金融機構的財務公司，這導致財務公司在進行全面預算管理時流于形式，無法發(fā)揮其對財務公司戰(zhàn)略管理的重大作用。而全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要管控工具，財務公司利用好這個工具可以幫助公司達成戰(zhàn)略發(fā)展目標，優(yōu)化公司的資源配置，降低經營風險，提高公司的綜合經營能力，進而使財務公司更好的發(fā)揮為集團優(yōu)化資源配置、節(jié)約財務成本、保障資金安全和提升資金效率的功能。

1 財務公司實施全面預算管理中存在的問題

1.1 預算管理與戰(zhàn)略目標相脫離

戰(zhàn)略是公司為實現(xiàn)長期發(fā)展目標而進行的總體規(guī)劃，預算是公司為達成短期發(fā)展目標而編制的年度計劃，全面預算的實施應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來開展，并以企業(yè)戰(zhàn)略達成為最終目標。但財務公司在編制全面預算時往往只關注短期經營效益，未將公司長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的要求融入全面預算當中。究其原因，是由于財務公司屬于集團的“內部銀行”，承擔的更多是管理職能，其在實際編制全面預算時往往直接沿用集團公司的管理思路和編制方式，并非為了達成發(fā)展戰(zhàn)略而主動實施全面預算，因而編制的預算和其他成員單位趨同，更側重于反映經營績效的財務預算。此外，有些財務公司并沒有制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，開展全面預算僅僅是為了完成集團交辦的管理任務，其預算質量就更難以保證。這導致財務公司的預算管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，削弱了全面預算管理在促成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用。

1.2 對全面預算管理的重視程度不夠且參與度較低

全面預算管理涉及公司經營活動的方方面面，只有全體員工都有效參與其中才能發(fā)揮應有的效果，但在財務公司的全面預算管理實務當中，存在對預算工作重視程度不高和參與度較低的情況。一方面，財務公司未能意識到全面預算管理對公司發(fā)展的重要作用，部分財務公司的經營活動主要以集團下達的績效考核指標為中心，因為這些考核指標的完成情況直接影響到管理層和員工的薪資調整和個人晉升，這使公司更傾向于將資源都投放到能夠促進短期指標達成的業(yè)務上，而未將其配置到有利于中長期經營戰(zhàn)略達成的業(yè)務上;另一方面，部分財務公司全面預算管理的全員參與程度較低，全面預算管理工作基本都是由財務部門完成，其他部門的參與度較低，由于涉及資源的配置和預算的考核，甚至還存在部分部門抵觸預算工作的情況。全面預算管理工作涉及公司的所有經營活動和業(yè)務流程，業(yè)務部門的參與度較低會使全面預算管理的效果大打折扣，只有公司管理層、各部門和全體員工的積極參與和配合才能保證全面預算管理工作的順利推進。

1.3 預算編制和調整缺乏靈活性

財務公司在編制預算時通常采用集團下發(fā)的模板，該模板主要針對集團的主業(yè)實體單位，并不完全適用于財務公司，財務公司據此編制出的各類預算報表無法反映公司資產負債及經營狀況的真實情況，這既不利于財務公司運用預算工具達成戰(zhàn)略，也不利于集團公司對財務公司進行管理。此外，金融行業(yè)相對于傳統(tǒng)行業(yè)其經營受國家宏觀經濟政策、產業(yè)結構調整和國內外金融形勢變化等因素的影響更大，如果外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化，財務公司應該根據實際情況及時進行預算調整。但在實務中部分財務公司的預算編制完成后便不再更新，以利率為例，我國利率定價機制采用LPR之后，財務公司的利率水平受政策的影響程度加大，如果不及時根據最新政策調整預算，將會導致預算失真。

1.4 重編制環(huán)節(jié)、輕執(zhí)行和考核環(huán)節(jié)

全面預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行、預算調整、預算控制、預算考評等多個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)構成一個預算控制循環(huán)，缺一不可。財務公司所屬的企業(yè)集團基本都已實施全面預算管理，財務公司作為成員單位也要同步編制全面預算，并納入集團的整體預算之中，因此財務公司對于由上級單位發(fā)起的全面預算編制環(huán)節(jié)是很重視的，能夠按集團的要求及時完成預算編制。但預算編制工作完成后，財務公司的全面預算管理工作也就基本停滯了，完全忽視了后續(xù)階段的預算執(zhí)行和預算考核環(huán)節(jié)，這樣預算執(zhí)行中即使出現(xiàn)偏離也不能得到有效的糾正，對于年度預算考核環(huán)節(jié)的缺失，會導致全面預算管理對部門和員工沒有約束力，員工沒有任何激勵去完成預算，從而使預算流于形式無法發(fā)揮其應有的作用。

2 財務公司完善全面預算管理的對策

2.1 明確戰(zhàn)略發(fā)展目標，構建以戰(zhàn)略為導向的預算管理體系

全面預算是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和細化，財務公司在編制全面預算前應明確其發(fā)展戰(zhàn)略。財務公司與一般營利性企業(yè)相比，其發(fā)展戰(zhàn)略定位較為特殊，監(jiān)管機構對于財務公司的功能定位是集團資金歸集平臺、集團資金結算平臺、集團資金監(jiān)控平臺、集團金融服務平臺，因此財務公司的戰(zhàn)略目標應該至少定位于促進集團優(yōu)化資源配置、節(jié)約財務成本、保障資金安全和提升運行效率等方面，這是監(jiān)管對財務公司的基本定位，財務公司的戰(zhàn)略目標可以以監(jiān)管的要求作為參考并結合自身情況進行調整。財務公司在確定了戰(zhàn)略目標之后，應將戰(zhàn)略目標進行層層分解，時間維度上，將戰(zhàn)略目標分解至各年度，并按年度編制全面預算，逐步達成戰(zhàn)略目標，空間維度上，將年度預算逐層分解至各個責任部門和個人，細化落實到各個業(yè)務環(huán)節(jié)，從而構建以戰(zhàn)略為導向的預算管理體系。

2.2 營造企業(yè)預算管理文化，樹立全面預算管理理念

財務公司在全面預算管理的推進過程中，管理層應提高全員對全面預算管理工作的重視程度并努力營造良好的企業(yè)預算文化。管理層自身應首先參與到預算管理中，同時也要采取相關舉措引導員工參與。公司層面，要通過建立和優(yōu)化預算組織體系和預算管理相關制度等舉措，確定員工崗位職責及崗位預算目標，充分調動員工工作積極，從而在公司內樹立全員、全流程、全方位的預算管理理念。全面預算文化理念的建立為預算工作的實施提供了良好的環(huán)境，在這種環(huán)境下公司可以不斷優(yōu)化資源配置，激勵全員持續(xù)創(chuàng)造價值，最終促進公司達成績效考核指標，并為公司未來3-5年發(fā)展提供支持，兼顧了短期和中長期的發(fā)展目標。

2.3 提高預算編制靈活度，及時根據變化調整預算

財務公司要提升自身的預算管理水平，應充分結合金融機構的特征以及所處集團公司特色，并緊緊圍繞戰(zhàn)略目標來開展預算編制和調整工作。

首先，應選取合適的預算編制方法。預算的編制方法包括固定預算和彈性預算、增量預算和零基預算、定期預算和滾動預算等。財務公司屬于金融機構，受外部環(huán)境變化的影響較大，因此對于業(yè)務預算可以選擇彈性預算，根據不同業(yè)務規(guī)模和利率情況進行彈性預測;對于費用類預算可以根據費用的波動情況選擇增量預算或零基預算;對于預算編制方式可以選擇按年或按季度滾動預算，這樣有利于及時更新預算，也能夠兼顧到長期預算。

其次，應將滿足各類監(jiān)管指標作為編制和調整預算的前提，為提高財務公司風險管理水平和抵御風險能力，監(jiān)管機構對財務公司的風險指標進行監(jiān)控，包括資本充足率、流動性比例、不良資產率、不良貸款率、資產損失準備充足率等，財務公司在編制預算時需確保這些監(jiān)控指標達標，所有納入預算的業(yè)務種類、業(yè)務規(guī)模和業(yè)務質量均滿足監(jiān)管要求。

最后，應設計合理的編制程序，財務公司是集團的內部成員單位，主要服務于集團內部的資金統(tǒng)籌管理，因此財務公司的業(yè)務預算應根據集團及其他成員單位的實際情況進行預算編制和調整，財務公司必須加強與集團及其他成員單位的溝通和信息交流，隨時了解掌握集團內業(yè)務進展情況，以及時進行預算的編制和調整。

2.4 加強全面預算的事中控制和事后考核

預算控制和預算考核是全面預算管理必不可少的環(huán)節(jié)，通過建立事中的預算控制和事后的預算考核機制，可以更大限度的確保預算目標的達成。在預算執(zhí)行過程中，財務公司應密切關注外部宏觀環(huán)境變化及集團內部最新業(yè)務進展情況，實時監(jiān)控公司的預算執(zhí)行進度，并在關鍵節(jié)點進行預算執(zhí)行情況的考評，對于發(fā)現(xiàn)的偏差應及時分析原因，總結經驗并進行查漏補缺，如果發(fā)現(xiàn)預算偏離度較大的情況要及時進行糾正，必要時需進行預算調整。

對于預算事后考核，財務公司應完善預算考核機制，建立基于預算的績效考核體系，一方面要考核預算目標的達成情況，考核的指標既要包括財務指標，也要包括非財務指標;另一方面，也要對員工參與全面預算管理的工作質量進行考核，比如預算編制是否準確性、預算上報是否及時性和預算分析是否到位等。通過預算事中控制和事后考核工作的開展，可以提高員工參與全面預算管理的積極性，充分調動員工達成預算目標。

3 結束語

全面預算管理是一種優(yōu)秀的管控工具，它可以幫忙企業(yè)達成長期戰(zhàn)略目標和短期經營目標。但在實際應用中存在與戰(zhàn)略脫離、整體重視度和參與度不高、編制和調整缺乏靈活性、重預算編制輕執(zhí)行考核等諸多問題，財務公司應結合行業(yè)特色分析自身的問題所在，并尋找解決問題的方法，不斷完善全面預算管理工作，以提高公司的管理水平和經營能力。

參考文獻

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