安云藝

摘 要：本文首先通過文獻(xiàn)的查閱和分析，歸納出建筑設(shè)計行業(yè)的發(fā)展背景和其與人力資源管理的關(guān)系，并通過國內(nèi)外研究成果的整理分析形成本文研究思路，說明人力資源管理對于企業(yè)管理的重要性，進(jìn)而剖析并分析了GY建筑設(shè)計公司的人力資源管理現(xiàn)狀，最后對問題進(jìn)行實(shí)證研究并從兩大層面對于該企業(yè)的人力資源管理問題提出改進(jìn)策略。

一、公司簡介

北京GY民用建筑設(shè)計有限公司于1999年1月15日在西城分局登記成立。法定代表人張建，公司經(jīng)營范圍包括工程勘察設(shè)計;專業(yè)承包;房地產(chǎn)經(jīng)營開發(fā)的咨詢等。其具有國家建設(shè)部頒發(fā)的建筑工程設(shè)計甲級資質(zhì)，同時具有市政設(shè)計乙級、工程勘察甲級、工程測量乙級、城市規(guī)劃乙級、風(fēng)景園林乙級等設(shè)計資質(zhì)等級證書，是集建筑工程設(shè)計、城市規(guī)劃、室內(nèi)設(shè)計、景觀設(shè)計、市政設(shè)計、工程勘察、工程測量、竣工測量沉降觀測等項業(yè)務(wù)為一體的綜合性勘察設(shè)計單位。公司在數(shù)年的發(fā)展過程中，逐步建立起了完善的組織機(jī)構(gòu)、質(zhì)量管理體系及有關(guān)規(guī)章制度。

公司具有一支高水平的技術(shù)隊伍，現(xiàn)有員工248人，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)享受政府津貼的專家1人，國家一級注冊建筑師15人、國家一級注冊規(guī)劃師3名、國家一級注冊結(jié)構(gòu)工程師10人，高級職稱40人，中級職稱50人。目前公司設(shè)有建筑設(shè)計公司、勘察設(shè)計公司、測繪設(shè)計公司、市政設(shè)計公司、室內(nèi)設(shè)計公司、杭州設(shè)計分公司、成都設(shè)計分公司、大連設(shè)計分公司等多個生產(chǎn)部門。

二、GY人力資源管理方面存在的問題

（1）人力資源引入的問題

對于GY人力資源的引入方面而言，由于多采用老板直招的方式，故存在一些表面上的不合理問題，在此通過以下兩點(diǎn)對GY引入人才的手段存在的問題進(jìn)行歸納闡述。

先端人才的不足。從企業(yè)的基本狀況來看，關(guān)于人力資源的實(shí)力并不弱，但就針對于本次課題的研究主體----本部前期設(shè)計部而言，對于人才的集聚程度其實(shí)并沒有像總體上說的比較完善。在建筑設(shè)計前期部，這個掌握了項目工程龍頭和貫穿整個設(shè)計進(jìn)行過程的部門，勢必需要一批高素質(zhì)優(yōu)秀人才的帶領(lǐng)，起到引導(dǎo)作用使得整個團(tuán)隊得到良好發(fā)展。部門董事也深諳這一問題，但就從解決手段上來說略微乏力。

人力資源引入手段單一。前期部采用領(lǐng)導(dǎo)直招的模式，在大型招聘網(wǎng)站上掛出了相應(yīng)的條件和薪酬范圍，方法較為單一且對于希望引入的人力資源沒有深刻的定義。這樣一來就使得本來想法可能與企業(yè)文化或者愿景一致的人才把握不到信息的重點(diǎn)，求職者在篩選信息的時候根據(jù)老板的要求去再簡化招聘條件。總之，該部門在人力資源引入的手段和實(shí)際操作上存在一定的問題。

（2）員工培訓(xùn)和發(fā)展的問題

設(shè)計前期部的人力資源條件還是以本科畢業(yè)生為主的，且經(jīng)過這幾年的發(fā)展，項目的委托數(shù)量不斷增長導(dǎo)致新員工和實(shí)習(xí)生的數(shù)量開始上漲。然而企業(yè)開出的條件結(jié)合企業(yè)所處位置的生活水平來說，不足以吸引名校本科生，所以對新員工和實(shí)習(xí)生的培養(yǎng)和未來發(fā)展方面就需要下很大功夫。這恰恰就是該部門缺乏的一步，新員工和實(shí)習(xí)生幾乎沒有部門規(guī)定的培訓(xùn)任務(wù)，都是通過口頭傳述和不懂就問的方式向老員工請教，從而獲得知識儲備和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這在如今的行業(yè)形勢上來看，必然在競爭上存在很大問題和劣勢。

（3）薪酬管理及績效考核的問題

就如同現(xiàn)在市場上普遍存在的設(shè)計行業(yè)的薪酬分配模式一樣，GY前期部也基本是固定工資加項目設(shè)計采用獎金的薪酬獎勵模式。這一模式在如今的設(shè)計領(lǐng)域是適用的，也存在一定的激勵能力。但該部門較為疏松的項目管理導(dǎo)致任務(wù)的分配性太強(qiáng)，員工沒有自主能力和經(jīng)歷去主動接收一個項目的設(shè)計與部門競標(biāo)，這就增加了員工的惰性。

從管理學(xué)的角度來講，薪酬管理應(yīng)當(dāng)與績效考核緊密地連接起來，形成有據(jù)可依的激勵體系。就前期部而言，缺乏這一理性邏輯的建立，在績效考核方面略微不太成熟，以至于最后獎勵薪酬的分配不具有唯一性。長此以往就使得設(shè)計團(tuán)隊活力流失以及新入員工的不穩(wěn)定流動問題。

三、GY人力資源管理的提升對策

（1）人才引進(jìn)策略

通過需求分析界定人才的具體范圍。所謂知人善用，那么知人就是做在最前面的事，相比企業(yè)需要招攬人才而言，企業(yè)需要招募何種人才是人力資源引入的出發(fā)點(diǎn)。招募一個全能型人才固然是好的，但人的精力是有限的，讓全能的人百分百發(fā)揮各方面才能是不切實(shí)際的。那么無法完全發(fā)揮就代表著資源的浪費(fèi)，即企業(yè)付出全能的薪酬得到的卻是百分之七十左右的回報，造成了資源的浪費(fèi)。所以針對設(shè)計行業(yè)，需要考慮公司近階段的招攬項目和未來的重點(diǎn)發(fā)展規(guī)劃去選擇招募相應(yīng)的專業(yè)化人才，這樣一來就能在提升招募準(zhǔn)確度上和資源充分利用上先行一步。

拓寬視野實(shí)現(xiàn)多樣化招聘。這一觀點(diǎn)的關(guān)鍵詞在于多渠道和競爭兩個方面。在招募途徑上即可繼續(xù)延續(xù)老板直招的方式進(jìn)行企業(yè)高管對人力資源的一手審核，也應(yīng)當(dāng)開展招聘會、學(xué)術(shù)交流和講座等方式，拓寬與市面上人才的接觸和交流。通過制造人才交流的機(jī)會來識別人才并對其進(jìn)行招募，這一主動出擊相比被動掛牌來說更能贏得先機(jī)，且能增強(qiáng)高管的親和力，率先將企業(yè)形象和企業(yè)文化進(jìn)行定點(diǎn)輸出。競爭招募的精髓就在于讓市面上廣泛流動的人才觀察到一個密集的節(jié)點(diǎn)：在眾流中凸顯出來，贏得招募先機(jī)。比如，可以通過線上平臺發(fā)起對一個項目和設(shè)計的討論，在交流過程中不斷吸引人才的聚集，激烈的網(wǎng)上討論總會有越來越多的人參與進(jìn)來。通過交流形成一個招募旋渦，旋渦會吸引經(jīng)過附近的人，而在漩渦中去就很方便尋找合適的人才。再如在線下舉辦小型學(xué)術(shù)討論活動，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中的旋渦效應(yīng)，將有意愿者和逛街者迅速分開，而位于旋渦中心的人就是通過競爭手段有待發(fā)掘的人才。

制定詳細(xì)合理的招聘計劃。招募不只是企業(yè)人才的篩選更是員工對企業(yè)的篩選，而投簡歷者往往是廣撒網(wǎng)，在本公司參加面試的同時也可能還有其他多家公司的面試，若是企業(yè)相中的人才也有被其他公司搶走的可能。所以制定一份合理有效的招聘書，就是鎖定人才對企業(yè)第一印象的關(guān)鍵。準(zhǔn)確的用人指標(biāo)、邏輯清晰的書寫和明確的薪資激勵方式都是能贏得人才的關(guān)鍵信息，企業(yè)可以通過細(xì)節(jié)的處理體現(xiàn)企業(yè)文化，使得在人力資源引入的初期就對未來職員進(jìn)行了職業(yè)生涯的初步規(guī)劃從而提高人才競爭力。

（2）人力資源培訓(xùn)與發(fā)展策略

人力資源培訓(xùn)方面，首先要對不同領(lǐng)域或?qū)＞膯T工進(jìn)行培訓(xùn)歸類，根據(jù)其能夠勝任部門工作基礎(chǔ)上需要掌握的必要技能和知識進(jìn)行歸類總結(jié);接著，將人和計劃對接，詢問被培訓(xùn)員工的意見根據(jù)時間合理改進(jìn)和完善培訓(xùn)方案;然后再有一份完整的培訓(xùn)計劃以后就要付諸實(shí)踐，在此過程中的反饋和激勵是不可或缺的。如同授課一樣，疲倦的學(xué)生需要被老師提問，從而進(jìn)行課堂教學(xué)反饋，得到答案的老師會對學(xué)生進(jìn)行表揚(yáng)鼓勵，這就是激勵。在企業(yè)中這一程序依然適用，這就要求配培訓(xùn)員工的直接領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)進(jìn)程的關(guān)注度足夠高，進(jìn)一步約束管理者的行為，形成互相激勵的雙制約關(guān)系;最后，培訓(xùn)的驗(yàn)收檢測也應(yīng)納入員工績效考核中，使員工培訓(xùn)、具體工作和人力管理形成一個連貫體系，并根據(jù)實(shí)際培訓(xùn)成果在實(shí)際工作中的作用確定是否需要再次培訓(xùn)。

人力資源發(fā)展方面，發(fā)展規(guī)劃就建筑設(shè)計公司而言是區(qū)別于培訓(xùn)計劃的特殊存在，是一個長期的戰(zhàn)略性的規(guī)劃，適應(yīng)于高度符合企業(yè)愿景和企業(yè)文化契合的人才。GY作為建筑設(shè)計公司需要為此類人才制定一個戰(zhàn)略發(fā)展計劃，以確保人才不會流失，并使其成為能為企業(yè)源源不斷提供活力的人。不同于普通員工的培訓(xùn)計劃，而是在計劃的制定期充分考慮各類因素，以將設(shè)計師的設(shè)計思想充分發(fā)揮為前提，與企業(yè)文化相符合為目標(biāo)進(jìn)行計劃的制定。在此過程中需要企業(yè)高管對該類型計劃的介入和投入，對人才的忠誠度和設(shè)計能力進(jìn)行挖掘和培養(yǎng)。

（3）薪酬激勵策略

將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。對于前期設(shè)計部門而言，必須建立一種將員工與公司緊密聯(lián)系起來的商業(yè)模式。例如，通過合同確定必要的措施以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和提高員工收入、改善工作條件和提高養(yǎng)恤金，營造一種部門良性發(fā)展的氛圍。建立員工參與管理決策的民主制度，如員工委員會制度。鼓勵員工為公司的發(fā)展提出意見和建議，并與他們溝通。協(xié)調(diào)管理者和被管理者之間的感情，使員工和部門成為一個思考整體。

通過內(nèi)部激勵提升員工工作的滿意度。激勵有兩種類型：外在的和內(nèi)在的。外部激勵主要是指組織提供的金錢、福利和晉升機(jī)會，以及上級和同事的認(rèn)可。內(nèi)部激勵與外部激勵相比，內(nèi)部激勵基于任務(wù)本身，如能力、績效、責(zé)任、身份、影響力、個人成長和有價值的貢獻(xiàn)。事實(shí)上，對于建筑設(shè)計公司的高素質(zhì)員工來說，他們的內(nèi)在激勵感受度和工作滿意度之間存在著相當(dāng)大的關(guān)系，因此，建筑設(shè)計公司可以通過工作制度、員工績效意識和人力資本流動機(jī)制來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部激勵，使員工對工作的滿意度最大化。

在公司的內(nèi)部提供競爭力回報。對于建筑設(shè)計公司來說，最重要的是提供有競爭力的回報。競爭性薪酬不僅反映在薪酬水平上，而且更重要的是反映在薪酬結(jié)構(gòu)上。為員工提供有競爭力的薪酬是吸引和留住有能力的員工，尤其是最優(yōu)秀的員工的最佳方式，這樣他們就能從一開始就重視工作，并將自己的知識付諸實(shí)踐。薪酬最高的公司最能吸引和留住員工，而結(jié)構(gòu)良好、管理良好的績效薪酬體系可以留住最優(yōu)秀的員工，淘汰最糟糕的員工。

通過職位界定來規(guī)范薪酬的合理化差異。人能力、工作場所和工作態(tài)度的差異可能導(dǎo)致個人薪酬的差異，管理者應(yīng)當(dāng)重視這種“差異”去努力在各個差異段上區(qū)別管理，但在薪酬管理的現(xiàn)實(shí)世界中，這一點(diǎn)往往被忽視。建筑設(shè)計公司薪酬的重新設(shè)計應(yīng)遵循“公平正義”原則，特別是內(nèi)部公平原則。對于不同部門或同一部門的不同人員，薪酬水平應(yīng)反映該職位的責(zé)任程度和盈利能力，即薪酬差異應(yīng)合理。公司內(nèi)部薪酬管理不當(dāng)會導(dǎo)致不同部門和同一部門的人之間的責(zé)任不對稱，導(dǎo)致一些員工在比較時感到不公平，造成心理失衡。若要改進(jìn)內(nèi)部薪酬的公平性，就需要合理確定企業(yè)內(nèi)各部門的相對價值，即企業(yè)內(nèi)部的評估工作至于工作的復(fù)雜性、責(zé)任、控制程度等的評價，它們對于用基本術(shù)語量化這一價值以糾正差異中的不平等至關(guān)重要。