野地秩嘉 彭永清

| 危機(jī)中的汽車行業(yè) |

新冠疫情大流行令各領(lǐng)域的許多企業(yè)銷路不暢。其原因可歸結(jié)為：其一，工廠和門店的關(guān)閉使業(yè)務(wù)停滯;其二，原料和配件等的供應(yīng)鏈斷裂令生產(chǎn)受阻;其三，商品供應(yīng)跟不上，導(dǎo)致門店歇業(yè)，失去了最佳銷售時(shí)機(jī)。除上述三個(gè)因素外，還有社會(huì)環(huán)境發(fā)生變化這個(gè)附加因素。社會(huì)環(huán)境的變化會(huì)使商品的吸引力降低。例如，人們會(huì)因害怕感染而不愿再光顧餐飲店、商店和旅店等。主題公園、電影、戲劇和演唱會(huì)等娛樂項(xiàng)目也隨著社會(huì)環(huán)境的變化而收益銳減。另外，共享經(jīng)濟(jì)也深受環(huán)境變化的影響。雖然汽車共享服務(wù)正在快速發(fā)展，但疫情期間，“為了自己和家人的安全，還是購買私家車好”的想法更深得人心。

疫情之下，眾多產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)，汽車業(yè)也沒能幸免。2020年4月至6月，幾乎所有的汽車廠商都背上了巨額虧損。日產(chǎn)虧損2855億日元，戴姆勒2461億日元，大眾1976億日元，菲亞特克萊斯勒1277億日元，本田808億日元，通用796億日元。但豐田卻在該季度盈利了1588億日元。

| 制勝法寶 |

同樣是歷史悠久的跨國企業(yè)，技術(shù)實(shí)力和員工水平均沒有巨大差異，但為何只有豐田沒有虧損？它在哪些地方做得更出色呢？與其他世界著名的老牌汽車企業(yè)一樣，豐田在危機(jī)管理方面有一套完整的體系，但最重要的還是豐田公司“居安思?！钡睦砟睿杭幢阍凇?0年一遇”的大災(zāi)害或像“雷曼事件”那樣的巨大危機(jī)前，也能迅速并妥善地采取對(duì)策。而新冠疫情正是對(duì)豐田公司的一次大考。

豐田不僅在平時(shí)注重危機(jī)管理，同時(shí)還在不斷地完善企業(yè)體制。也許“勤奮排第一位”或“每天學(xué)習(xí)是提高成績(jī)的捷徑”等話語經(jīng)常出現(xiàn)在業(yè)內(nèi)所介紹的成功經(jīng)驗(yàn)中，而作為汽車行業(yè)的“優(yōu)等生”，豐田的經(jīng)營(yíng)者和管理層則堅(jiān)信成功更在于要學(xué)會(huì)如何享受工作。

同時(shí)兼任首席制造官的豐田公司副總裁河合滿全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造。他說，想要享受工作，就要每天思考如何改進(jìn)工作，這樣才會(huì)擁有改進(jìn)工作的智慧。他也經(jīng)常對(duì)部下說：“要多想辦法，讓麻煩的工作變得簡(jiǎn)單輕松?！?/p>

河合滿說：“在此次新冠疫情中，豐田之所以能比較順利地進(jìn)行危機(jī)管理，取決于平日里企業(yè)內(nèi)部的不斷改進(jìn)。我清楚地記得，2008年全球金融危機(jī)時(shí)，豐田也遭遇了銷量下滑和庫存積壓等嚴(yán)重問題。當(dāng)時(shí)，豐田的管理人員如坐針氈，直呼‘這下糟了，這下糟了！卻沒有一個(gè)人想著要去生產(chǎn)一線瞧瞧，他們只會(huì)寸步不離地守在電腦前?！?/p>

“但這次，卻沒有出現(xiàn)管理層紛紛大呼‘糟了！的現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)層也沒有一絲怒氣，他們都在坦然應(yīng)對(duì)此次危機(jī)。就連平時(shí)脾氣有些火爆的社長(zhǎng)豐田章男和總經(jīng)理小林一弘也沒有生氣，他們知道在危機(jī)時(shí)刻更應(yīng)保持平和心態(tài)，做與平時(shí)一樣的事。年輕的一線生產(chǎn)人員也對(duì)我說：‘老頭子，別來生產(chǎn)一線，好好休息吧！”河合滿接著說道。

的確，豐田正在變得更強(qiáng)健。如河合滿所說，在過去的11年間，豐田公司在不斷自主改進(jìn)之下結(jié)出了豐碩果實(shí)。豐田章男也這么認(rèn)為。在去年六月召開的股東大會(huì)上，他說：“在此前，當(dāng)被問及‘豐田是否正在推進(jìn)體制強(qiáng)化？的問題時(shí)，我會(huì)說只有再次遭遇‘雷曼事件那樣的危機(jī)時(shí)才能作出回答。此次新冠疫情對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的沖擊雖超過了全球金融危機(jī)，但豐田生產(chǎn)一線并未自亂陣腳，在保證生產(chǎn)的同時(shí)，還能果斷地響應(yīng)‘生命至上、安全第一的號(hào)召來優(yōu)先生產(chǎn)衛(wèi)生防護(hù)用品。豐田的確正在變得強(qiáng)大，而且這種強(qiáng)大可以影響到豐田之外的企業(yè)和人?！?p>

豐田公司總裁河合滿

豐田汽車生產(chǎn)一線

| 危機(jī)時(shí)刻不忘回饋社會(huì) |

在平時(shí)的危機(jī)管理中，豐田除了注重降低成本和提高生產(chǎn)率，還不忘回饋社會(huì)。尤其在危機(jī)來臨時(shí)，豐田還會(huì)加大支援力度。在此次危機(jī)中，豐田重點(diǎn)從兩個(gè)方面支援社會(huì)。一是提供醫(yī)療物資援助，包括集團(tuán)公司在內(nèi)，大家一起生產(chǎn)口罩和防護(hù)面罩。另外，公司雖無法生產(chǎn)醫(yī)用防護(hù)服，但在得知當(dāng)?shù)赜暌轮圃旃镜绕髽I(yè)已開始生產(chǎn)時(shí)，便立即派專人到這些廠家去支援，幫助其提高生產(chǎn)效率。在生產(chǎn)、物流和銷售等領(lǐng)域，豐田公司有著一整套提高生產(chǎn)效率的方法。這些“豐田生產(chǎn)方式”不僅提供給了關(guān)聯(lián)企業(yè)，還慷慨地提供給其他沒有生意往來的公司，并為在疫情中銷量下滑的企業(yè)給予幫助。

在回饋社會(huì)的同時(shí)，豐田也沒有忘記保持正常生產(chǎn)。汽車產(chǎn)業(yè)范圍廣，因而被危機(jī)波及的范圍也大。為維護(hù)汽車零部件公司、相關(guān)服務(wù)產(chǎn)業(yè)甚至地區(qū)公司等的運(yùn)轉(zhuǎn)，豐田沒有改變工廠運(yùn)營(yíng)模式以及國內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃。它認(rèn)為保障工作人員的正常生活，也回饋社會(huì)的一種方式。

| 迅速反應(yīng) |

在此次疫情中，豐田的危機(jī)管理部發(fā)動(dòng)員工努力收集情報(bào)，盡早采取有效的應(yīng)對(duì)措施，采用了“不向高層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告”的方式，員工們只有在不能作出具體決定時(shí)才上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)。想了解具體情況的高層領(lǐng)導(dǎo)，就要親自到危機(jī)管理部去詢問。該部門的房間墻壁上張貼著實(shí)時(shí)狀況、信息和相應(yīng)對(duì)策等諸多內(nèi)容，一切一目了然。

豐田汽車互聯(lián)公司總裁友山茂樹稱，危機(jī)管理主管人員通過書面方式向高層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，太浪費(fèi)時(shí)間。而高層到現(xiàn)場(chǎng)去，根據(jù)具體情況采取妥善應(yīng)對(duì)，才是有效的工作方式。疫情期間，管理人員可以通過遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)來獲取生產(chǎn)一線的具體情況，無需親自到現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。比如，豐田章男本人就會(huì)親自到危機(jī)管理部查看墻壁上張貼的情報(bào)，確認(rèn)危機(jī)管理的應(yīng)對(duì)策略。

友山說：“在面臨巨大危機(jī)時(shí)，工作人員不停地往主管人員辦公室里跑，報(bào)告現(xiàn)狀如何，既費(fèi)時(shí)費(fèi)力又讓人煩躁不安。豐田的員工不會(huì)做這樣無聊的工作，這種危機(jī)管理方式非常值得許多企業(yè)借鑒，但僅限于健康的公司和正在發(fā)展中的公司，并不適用于老舊且官僚氣息嚴(yán)重的公司。”

所謂萬事行動(dòng)要趁早，豐田的危機(jī)管理正是如此。

[編譯自日本《現(xiàn)代商業(yè)》]

編輯：侯寅