文|冬 草

在你面前有兩條路的時(shí)候，要選擇最困難的那一條。

愛馬仕作為一家橫跨180 余年、傳承6 代的家族企業(yè)，在全球45 個(gè)國家擁有311家門店，被業(yè)界譽(yù)為“奢侈品界的天花板”，即便今日，人們也常常將某些高端的產(chǎn)品，比喻為“××領(lǐng)域的愛馬仕”。運(yùn)營如此龐大的商業(yè)帝國，愛馬仕的掌門人在每一個(gè)時(shí)期都必定面臨各類難題：

封建王朝時(shí)期，愛馬仕如何真正獲取上流社會(huì)客戶的認(rèn)可？

工業(yè)革命時(shí)期，愛馬仕如何保留自身優(yōu)勢、順應(yīng)新型的生產(chǎn)模式？

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，作為家族企業(yè)，愛馬仕又如何有效對抗外界的資本勢力？

我們回顧歷史，不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在每個(gè)時(shí)期，都涌現(xiàn)出很多產(chǎn)品精良、文化優(yōu)秀的企業(yè)，但它們中的大部分，都只是曇花一現(xiàn)，面臨重大困境時(shí)，也就淹沒于歷史的長河中了。在條件相似、環(huán)境相似的情況下，愛馬仕究竟做對了什么，才得以突破重重難關(guān)，保持基業(yè)長青？

這個(gè)問題，在電影《喜馬拉雅》可以找到答案：一邊全是老弱病殘的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫x擇了正確的道路，最終戰(zhàn)勝了另一邊青壯年的隊(duì)伍。

《喜馬拉雅》告訴我們：在同樣的大環(huán)境下，無論起點(diǎn)相差多遠(yuǎn)，實(shí)力有多懸殊，在你面前有兩條路的時(shí)候，要選擇最困難的那一條。愛馬仕的掌門人同樣深諳此理，畢竟企業(yè)與企業(yè)的競爭，歸根到底，是決策人思維的較量。通過研究《愛馬仕歷史時(shí)間軸》，我們獲得啟示：正是因?yàn)闆Q策人每一次都選擇了那條“困難的路”，才一步一步走到了今天。

王朝時(shí)代：銷量優(yōu)先or產(chǎn)品優(yōu)先

1837年，法國值七月王朝統(tǒng)治時(shí)期，這一時(shí)期，馬車還是人們出行的主要交通工具，出身于部隊(duì)的Thierry Hermes，也是愛馬仕的創(chuàng)始人，在法國巴黎開設(shè)了一家馬具工坊。

對于大部分的創(chuàng)業(yè)者而言，在原始積累階段，能以最快的速度賺取第一桶金，是企業(yè)能夠生存下來的重要保障，而為了保證銷量，很多企業(yè)會(huì)采取“野蠻”式的增長方法，動(dòng)用一切手段去迎合市場。

快速地原始積累，原本是一道容易上手的“常規(guī)題”，然而Thierry這位創(chuàng)業(yè)新兵偏要先做“奧賽題”，自工坊開業(yè)的第一天，Thierry 似乎就預(yù)見到愛馬仕100年后的輝煌，自信而堅(jiān)定地立下創(chuàng)業(yè)宗旨：通過精湛的手工技藝，以及了解顧客的生活方式，造就實(shí)用、優(yōu)雅、經(jīng)得起考驗(yàn)的物件，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

所以，愛馬仕從一開始，就將銷量問題拋在腦后，大力推行工匠精神，然而也是這項(xiàng)理念，最初沒少讓Thierry“吃苦”：原本就沒有打開市場，愛馬仕還被顧客貼上了“出貨慢”的標(biāo)簽，工坊運(yùn)營十分吃緊。即便如此，愛馬仕也從沒考慮降低產(chǎn)品的品質(zhì)，大到一顆鉚釘，小到一處縫線，Thierry 不允許自己的作品上有一絲一毫的誤差，這份堅(jiān)持終于守來了成果。1842年，法國的王公斐迪南乘馬車出游，途中，因?yàn)轳R掌不牢固，使得馬受了驚嚇，一下子就把馬車給掀翻了，斐迪南也因此喪命。自此，以安全性著稱的愛馬仕重新走入大眾的視野中，成為當(dāng)時(shí)法國上層社會(huì)的心頭愛，即便需要等待，他們也一定要購買愛馬仕牌的馬具。

快速地原始積累，原本是一道容易上手的“常規(guī)題”，然而Thierry 這位創(chuàng)業(yè)新兵偏要先做“奧賽題”。

工業(yè)革命時(shí)代：迎合趨勢or堅(jiān)持自我

時(shí)間走到19 世紀(jì)下半葉，愛馬仕好不容易熬過了原始積累期，轟轟烈烈的工業(yè)化大生產(chǎn)，攜帶著新技術(shù)、新材質(zhì)、新標(biāo)準(zhǔn)鋪天蓋地而來，這一次，“倔強(qiáng)”的愛馬仕又遭遇到前所未有的沖擊：在用戶需求上，青睞愛馬仕的原有上層階級(jí)大批流失，整個(gè)社會(huì)對于產(chǎn)品的審美需求、工藝需求大幅降低，轉(zhuǎn)而側(cè)重于產(chǎn)品的高產(chǎn)量、低成本、短周期。

這與愛馬仕一直倡導(dǎo)的工匠精神嚴(yán)重相違，隨著廉價(jià)商品相繼擁入市場，工匠少量的“精雕細(xì)琢”逐漸被機(jī)器大批量的“粗制濫造”所取代。在增長業(yè)務(wù)線上，隨著火車、汽車的大范圍普及，馬車不再是人們出行的首選，愛馬仕最引以為傲的馬具生產(chǎn)也面臨停產(chǎn)。

面對同樣的困境，當(dāng)時(shí)所有的手工工坊幾乎只有兩條路可走：要么就迎合時(shí)代趨勢，融入到工業(yè)革命當(dāng)中，工匠變成工人，工坊改組成為工廠生產(chǎn)線的一環(huán)；要么就從城市退居到鄉(xiāng)村，因?yàn)槟抢锏纳娉杀靖汀?/p>

依據(jù)當(dāng)時(shí)的歷史條件，“改變生產(chǎn)模式、迎合工業(yè)時(shí)代”無論怎樣都看起來更為合理，然而愛馬仕的“求難之心”再度顯現(xiàn)，時(shí)代的變化翻天覆地，它依然堅(jiān)持將匠人精神、高配路線貫徹到底，面臨巨大困境，繼承人們做出了兩項(xiàng)在當(dāng)時(shí)看來是風(fēng)險(xiǎn)極大的決策。

1.繼續(xù)擴(kuò)大市場：相比于其他工坊“撤離”的路線，第二代繼承人Charles 不僅不逃避，還把店鋪搬至了巴黎市中心的福寶大道。此外，他還親自奔走于歐洲各國，推廣自己的產(chǎn)品。

為了擴(kuò)大海外市場，即便是當(dāng)時(shí)與法國發(fā)生糾紛的沙俄，Charles 也冒著生命危險(xiǎn)積極前往。在他的多方游說下，愛馬仕進(jìn)一步提升了自己的品牌知名度，擴(kuò)充了客源，自此也走向了全球化的擴(kuò)張。

1964年，中法剛剛建交，同年愛馬仕便在位于北京王府井的半島酒店，開設(shè)了國內(nèi)第一家愛馬仕專柜。它的全球化戰(zhàn)略從未止步。

2.調(diào)整產(chǎn)品線：對于汽車行業(yè)帶來的沖擊，第三代繼承人émile 頂住了大機(jī)器量產(chǎn)的壓力，在堅(jiān)持保有工藝生產(chǎn)模式的大前提下，毅然將產(chǎn)品線從制作馬具轉(zhuǎn)變成為制作箱包，這也是現(xiàn)代愛馬仕箱包的雛形。

之后，愛馬仕又拓展出了皮帶、手套、絲巾等新的增長業(yè)務(wù)，雖然重選了賽道，但因?yàn)榧妓囅嘟?，原本面臨失傳的工匠作坊模式，最終還是保留下來了，這意味著愛馬仕依然可以在自己原先擅長的領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱。將馬具的生產(chǎn)變革稱為箱包的生產(chǎn)，是愛馬仕發(fā)展史上的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

即便馬具不再是愛馬仕的主要產(chǎn)品線，他們至今依然在很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上突出馬具和馬匹的元素，用于紀(jì)念愛馬仕最初靠馬具起家。

憑借這兩大重要的戰(zhàn)略變革，愛馬仕終于在殘酷的工業(yè)時(shí)期殺出重圍。

經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代：向資本妥協(xié)or捍衛(wèi)家族

時(shí)光流轉(zhuǎn)到21 世紀(jì)，愛馬仕遇到了新的對手——貝爾納·阿爾諾（Bernard Arnault）。這個(gè)對手有多強(qiáng)呢？不到40 歲就建立起了自己的奢侈品帝國LVMH，一度登頂世界首富。

貝爾納從來不創(chuàng)造品牌，而是依靠資本杠桿，先后吞并了迪奧、LV紀(jì)梵希、寶格麗等世人熟知的大牌，可以說是奢侈品界的一條巨型“貪吃蛇”。

愛馬仕因?yàn)樵谏莩奁方缫或T絕塵的表現(xiàn)，早就被LVMH 垂涎已久，而當(dāng)它宣布上市的那一刻，自然也就被貝爾納加入到狩獵名單，

于是從2001年開始，貝爾納就開始通過一系列的秘密操作，在暗中不斷吞食愛馬仕的股票，到2011年，愛馬仕家族在毫不知情的情況下，前前后后被同一家公司吞下了22.6%的股份，而這時(shí)，貝爾納的LVMH縱身一躍，成為愛馬仕最大的單一股東，并且向愛馬仕家族的成員提出收購。

相比于過去的苦難，這次的考驗(yàn)充滿了“迷霧”與“誘惑”，事實(shí)上，愛馬仕家族的成員如果將股票出售給LVMH，不僅可以賺取一大筆快錢，公司從此也有專人來負(fù)責(zé)打理，打理得好不好不知道，自己和家人這輩子，是可以做到衣食無憂了。因?yàn)榕筝呅?yīng)，多數(shù)奢侈大牌的掌門人，都選擇在這個(gè)時(shí)期將企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓給LVMH。

然而，就這么簡簡單單地讓LVMH 當(dāng)自己的金主，可不是愛馬仕的風(fēng)格。相比于其他奢侈品大牌的拱手交權(quán)，他們不愿將愛馬仕改由他姓，更不愿因?yàn)橐患褐?，將祖上的基業(yè)推向前途未卜的資本市場，于是他們再度做出了艱難的選擇：同樣是2011年，遍布三大洲的家族繼承人們即刻啟程，前往巴黎參加了一場絕密會(huì)議，為了對抗貝爾納，50 多位繼承人將50.2%的股份放在了一起，成立一家叫H51 的控股公司，規(guī)定這些股份在未來的20年里，不能出售。

這個(gè)決定到底有多艱難呢？對于股東來說，只有股票保持流動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)富變現(xiàn)，鎖住這些股票20年，意味著在那一天到來之前，這些繼承人們只能靠公司的分紅獲利了，也就是說，大部分愛馬仕家族成員，用自己生命中長達(dá)20年的安樂，來換取愛馬仕血統(tǒng)的純粹。

歷史也再一次嘉獎(jiǎng)了愛馬仕迎難而上的決心：重獲主動(dòng)權(quán)的愛馬仕將貝爾納告上了法庭，LVMH 最終被法國監(jiān)證會(huì)判罰800 萬歐元，并且將愛馬仕的股份如數(shù)奉還。

結(jié)語

所以，我們?yōu)槭裁匆吣菞l最難的路？當(dāng)行船在海上面臨風(fēng)暴，最安全的度過方式，不是掉頭后退，也不是選一個(gè)偏鋒的角度撤離，而是迎著風(fēng)暴正面航行，因?yàn)闊o論是掉頭還是走偏鋒，只會(huì)增加船與風(fēng)暴的接觸時(shí)間，時(shí)間越長，損耗越大。

我們無法改變風(fēng)暴，所以只有調(diào)整路線，和風(fēng)暴進(jìn)行正面交鋒，才有可能在最短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)突圍，愛馬仕這艘商業(yè)巨輪，在面對每一次歷史風(fēng)暴時(shí)，都果斷選擇了常人難走之路，才成就了今日的無冕之王。

如果在七月王朝時(shí)期，愛馬仕一味通過降低產(chǎn)品質(zhì)量來適應(yīng)市場的速度，也許能暫時(shí)迎合客戶的需求，但今后就難以做出有態(tài)度的產(chǎn)品。

如果在工業(yè)革命時(shí)期，為了迎合時(shí)代，愛馬仕可能會(huì)變成一家皮革工場，最終也只能在自己不擅長的領(lǐng)域舉步維艱。

如果在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)期，愛馬仕由家族企業(yè)交給資本力量，賺一筆快錢，由他人插手家族事業(yè)，最終很可能會(huì)因?yàn)榛螂y容，在一票大牌中泯然眾人矣。

所以，找準(zhǔn)自己的定位，在眾多的道路當(dāng)中，不跟隨也不將就，也許在不久的將來，就能守得云開見日出。

每一次面臨重大的戰(zhàn)略決策，對于企業(yè)家而言無疑都是一次心靈的考驗(yàn)，而每一次在困境下浴火重生，再度走向輝煌，也不過是企業(yè)家內(nèi)心的外部顯現(xiàn)。容易的路，由于走的人變多了，最后會(huì)變得越來越難，而困難的路，卻因?yàn)樽约旱挠赂颐鎸?，而變得越來越容易。（來源喬諾商學(xué)院）