馮彥輝，陳冬梅

(1.中國石化潤滑油有限公司華東分公司， 上海 200137；2.中國石油大連潤滑油研究開發(fā)中心，遼寧 大連 116021)

0 引言

在市場營銷組合觀念中， 產(chǎn)品(product)、價格(price)、渠道(place)、 促銷(promotion)組合稱為4P，是市場導向營銷策略的基礎[1]。博弈論作為現(xiàn)代數(shù)學的一個分支，也是運籌學的一個重要學科。博弈論主要研究公式化了的激勵結構間的相互作用，是研究具有斗爭或競爭性質現(xiàn)象的數(shù)學理論和方法[2]。潤滑油營銷以市場為導向，運用4P進行營銷組合，可以用博弈論考慮營銷中的個體預測行為和實際行為，并研究它們的優(yōu)化策略。

1 潤滑油市場的博弈主體

1.1 博弈論的要素和假設

博弈論有五個要素：

一是局中人，在一場博弈中，每一個有決策權的參與者成為一個局中人。只有兩個局中人的博弈是“兩人博弈”,而多于兩個局中人的博弈就是 “多人博弈”。市場營銷中的博弈是普遍存在的[3]，潤滑油市場營銷以生產(chǎn)商為中心，生產(chǎn)商之間有博弈，生產(chǎn)商與供應商有博弈，生產(chǎn)商與競爭者有博弈，生產(chǎn)商與客戶有博弈，生產(chǎn)商與互替品生產(chǎn)商之間也有博弈，見圖1。

圖1 潤滑油市場營銷中的五種博弈主體

二是策略，一局博弈中，每個局中人都有選擇實際可行的完整的行動方案，即方案不是某階段的行動方案，而是指導整個行動的一個方案，一個局中人的一個可行的自始至終全局籌劃的一個行動方案，稱為這個局中人的一個策略。如果在一局博弈中局中人都總共有有限個策略，是“有限博弈”，否則是“無限博弈”。

三是得失，是一局博弈結局時的結果。每個局中人在一局博弈結束時的得失，不僅與該局中人自身所選擇的策略有關，而且與全局中人所取定的一組策略有關。所以，一局博弈結束時每個局中人的“得失”是全體局中人所取定的一組策略的函數(shù)，通常稱為支付(payoff)函數(shù)。

四是結果，對于博弈參與者來說，存在著一博弈結果 。

五是均衡，即相關量處于穩(wěn)定值。在供求關系中，某一商品市場如果在某一價格下，想以此價格買此商品的人均能買到，而想賣的人均能賣出，這時該商品的供求達到了均衡。所謂納什均衡，它是一穩(wěn)定的博弈結果。

博弈論研究假設：決策主體是理性的，最大化自己的利益；完全理性是共同知識；每個參與人被假定為對所處環(huán)境及其他參與者的行為形成正確信念與預期[4]。

1.2 潤滑油產(chǎn)品的分銷渠道

潤滑油產(chǎn)品的分銷渠道，是潤滑油產(chǎn)品或服務從潤滑油生產(chǎn)商流向消費者(用戶)所經(jīng)過的各個中間商聯(lián)結起來的整個通道。分銷渠道是讓產(chǎn)品以正確的數(shù)量、正確的時間和正確的地點運送。分銷渠道的起點是生產(chǎn)者，終點是消費者或者用戶。銷售渠道作為產(chǎn)品據(jù)以流通的途徑，就必然是一端連接潤滑油生產(chǎn)，一端連接潤滑油消費，通過銷售渠道把潤滑油公司提供的產(chǎn)品或技術服務，源源不斷地流向消費者[5]。在這個流通過程中，包含著商品所有權轉移和商品實體轉移。商品實體轉移是以商品所有權轉移為前提的，它也是實現(xiàn)商品所有權轉移的保證。潤滑油分銷渠道是一組路線，是由生產(chǎn)商根據(jù)產(chǎn)品的特性進行組織和設計的，在大多數(shù)情況下，生產(chǎn)商所設計的渠道策略充分考慮其參與者——中間商。產(chǎn)品在由生產(chǎn)者向消費者轉移的過程中，作為買賣結果的價值形式運動，表現(xiàn)為商流，它是產(chǎn)品的所有權從一個所有者轉移到另一個所有者，直至到消費者手中。伴隨著商流所有發(fā)生的產(chǎn)品實體的空間移動，表現(xiàn)為物流。商流和物流通常都會圍繞著產(chǎn)品價值的最終實現(xiàn)，形成從生產(chǎn)到消費者的一定路線或通道，這些通道從營銷的角度來看，就是分銷渠道。

1.3 潤滑油市場的分銷渠道沖突

渠道沖突是組成營銷渠道的各組織間敵對或者不和諧的狀態(tài)。當一個渠道成員的行為與其渠道合作者的期望不符時，便會產(chǎn)生渠道沖突。有水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突三種類型。其原因主要在于渠道成員間不相容的目標，對現(xiàn)實的不同理解，以及各自的領域沖突等[6]。緩解和解決渠道沖突的途徑主要有：(1)明確界定各渠道成員的權利、責任和活動范圍；(2)建立信息強化機制，通過各種方式和手段密切加強渠道成員之間的溝通；(3)尋求外部力量，通過第三方調(diào)解和仲裁等方式解決；(4)建立關系規(guī)范，當出現(xiàn)渠道沖突時，可以根據(jù)預先設定的規(guī)范和程序得以解決。

分析潤滑油產(chǎn)品的分銷渠道沖突的原因，可能有幾個方面：角色對立、資源稀缺、感知差異、期望差異、決策領域有分歧、目標不一致、傳播障礙。

2 潤滑油市場分銷渠道的博弈分析

2.1 角色對立造成沖突的博弈

角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定，任一渠道成員都要實現(xiàn)一系列應該完成的任務。潤滑油分銷渠道中的不同成員，如區(qū)域銷售公司與某類產(chǎn)品專營公司有時會因區(qū)域產(chǎn)生角色對立，專營商與零售商有時會因銷售定價產(chǎn)生角色對立。

潤滑油專營商與零售商因銷售定價產(chǎn)生的角色對立，就是一個囚徒困境博弈[7]。2008年國家刺激投資進行鐵路公路機場建設項目，機械工程公司作為潤滑油大客戶要求降價，某地區(qū)長城潤滑油專營商與零售商因銷售定價產(chǎn)生了角色沖突。維持價格能夠維持當?shù)氐恼Ｊ袌鲋刃?，減低價格可以帶來自己的特別收益。這個博弈有兩個參與者和一個客戶[8]。專營商與零售商可以選擇的策略都一樣：維持原價，降低價格。客戶根據(jù)以下規(guī)則支付利益：(1)一人維持原價、一人降低價格：降低價格者得6分(背叛誘惑)，合作者得2分(受騙支付)。(2)二人都合作：各得5分(合作報酬)。(3)二人都背叛：各得3分(背叛懲罰)。兩方的收益整理成矩陣見圖2。

圖2 專營商與零售商定價策略的收益矩陣

每個小框里的前面數(shù)字表示零售商的收益，后面數(shù)字表示專營商的收益?？梢钥闯?，當零售商維持原價時，專營商降低價格的收益6大于維持原價的收益5；當零售商降低價格時，專營商降低價格的收益3大于維持原價的收益2，因此不管零售商的策略如何，專營商都會降價。當專營商維持原價時，零售商降低價格的收益6大于維持原價的收益5；當專營商降低價格時，零售商降低價格的收益3大于維持原價的收益2，因此不管專營商的策略如何，零售商都會降價?？梢?，不管對手采取什么策略，自己一方都視降價為有利，最終導致價格戰(zhàn)的發(fā)生。降低價格時，兩方的收益3都比維持原價時的收益5更低。

根據(jù)這個簡單博弈獲得的收益點數(shù)可以得出一般化的結論。若以T(Temptation)=背叛誘惑，R(Reward)=合作報酬，P(Punishment)=背叛懲罰，S(Suckers)=受騙支付，以個人選擇得分而言，可得出以下不等式。

T>R>P>S，圖2中表現(xiàn)為從6>5>3>2。

若以整體獲分而言，將得出以下不等式。

2R>T+S或2R>2P，圖2中2×5>6+2或2×5>2+6；合作2人共得10分，比起互相背叛的共得6分及單獨背叛的共得8分，顯然合作獲分比背叛高。

而重復博弈或重復的囚徒困境將會使參與者從注重T>R>P>S轉變成注重2R>T+S，可以使參與者脫離困境。在潤滑油市場分銷渠道中的合作是支配性策略，解決這種角色對立的最好辦法就是加強合作意愿與合作機制，保證長期合作的維持。

2.2 資源稀缺造成沖突的博弈

2.2.1 生產(chǎn)商與經(jīng)銷商對銷售正品的博弈

特許權授予者應該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應該嚴格按照特許權授予者的標準經(jīng)營程序來經(jīng)營。如果有一方偏離其既定角色，例如特許經(jīng)營者要制定一些自己的促銷或廣告政策，沖突就產(chǎn)生了。渠道成員要實現(xiàn)其各自的目標，在一些貴重資源的分配問題上產(chǎn)生了分歧，也會產(chǎn)生沖突。在2018年的一次冶金行業(yè)的潤滑油市場營銷中，生產(chǎn)商的技術支持人員鑒于磨輥軸承多采用集中潤滑，推薦使用全合成型AP-S 工業(yè)齒輪油；磨盤傳動通常采用螺傘行星齒輪減速機，推薦AP工業(yè)齒輪油；液壓系統(tǒng)推薦AE抗磨液壓油等[9]。但因為產(chǎn)品調(diào)撥或物流原因，這些產(chǎn)品不能及時到達指定地點，經(jīng)銷商可能銷售其他品牌或規(guī)格的產(chǎn)品，造成分銷渠道的沖突。生產(chǎn)商只允許經(jīng)銷商采用正品的方法更好，但需要預測經(jīng)銷商的目標是采用正品還是采用替代品。如果預測正確，則生產(chǎn)商采取快速提供正品的行動，獲得正品銷售成功的概率為90%；如果允許使用替代品，獲得正品銷售成功的概率為60%。如果預測錯誤，則生產(chǎn)商允許使用替代品，而經(jīng)銷商卻愿意提供正品，獲得正品銷售成功的概率為30%；市場上只允許經(jīng)銷商提供正品，但經(jīng)銷商卻使用了替代品，獲得正品銷售成功的概率為20%。生產(chǎn)商采取正確行動的概率，見圖3。

圖3 生產(chǎn)商采取正確行動的概率

2.2.2 生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的最佳混合策略

預測經(jīng)銷商的目標是采用正品還是采用替代品并不容易，到底預測是正確還是錯誤，事先并不知道，只能按50∶50來計算，那么在這種50∶50的混合策略下，假設預測正確的概率為50%。生產(chǎn)商只允許正品銷售，最后正品銷售成功的概率為：50%×90%+50%×20%=55%。生產(chǎn)商允許替代品銷售，最后正品銷售成功的概率為：50%×60%+50%×30%=45%。生產(chǎn)商純粹站在自己角度，采取的最佳選擇是只允許經(jīng)銷商銷售正品。但是由于不可預測性的存在，生產(chǎn)商和經(jīng)銷商可以通過系統(tǒng)地偏向一邊來改善自己的表現(xiàn)，來降低對方的收益。

這時，經(jīng)銷商的最佳混合策略可用圖4表示。

圖4 經(jīng)銷商的最佳混合策略

經(jīng)銷商的最佳混合策略計算如下，(60-20)∶(90-30)=40∶60。就是說，經(jīng)銷商在40% 的時間里，瞄準生產(chǎn)商的只允許銷售正品的行動，這是經(jīng)銷商的最佳策略，其均衡策略為40∶60。而生產(chǎn)商無論采取只允許銷售正品，還是允許銷售替代品的行動，最后正品銷售成功的概率都是48%。

生產(chǎn)商的最佳混合策略可用圖5表示。

圖5 生產(chǎn)商的最佳混合策略

生產(chǎn)商的最佳混合策略計算如下，(60-30)∶(90-20)=30∶70。就是說，對生產(chǎn)商而言，用30%的時間采取只允許銷售正品的行動是最佳策略，其均衡策略為30∶70。無論經(jīng)銷商銷售正品，還是銷售替代品，最終成功銷售正品的概率均為48%。

這里的計算運用的是威廉斯的算術方法，見圖6，博弈雙方一為縱列選手，一為橫列選手?？v列選手的策略為左或右，橫列選手的策略為上或下；上-左的概率為A，上-右的概率為B，下-左的概率為C，下-右的概率為D。

圖6 威廉斯的算術方法

以縱列選手得失情況為對象，左列對右列的均衡比例為(D-B)∶(A-C)；縱列選手選擇左列概率為p，則有pA+(1-p)B=pC+(1-p)D，所以p/(1-p)=(D-B)∶(A-C)。以橫列選手得失情況為對象，其均衡策略為p/(1-p)=(D-C)∶(A-B)。

2.2.3 生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的最小最大收益

針對生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的最佳混合策略，可以用最小最大收益定律來計算他們的收益。這個定律是：在零和博弈中，參與者的利益嚴格相反，即一人之所得等于另一人之所失，每個參與者盡量使對手的最大收益最小化，而其對手則努力使自己的最小收益最大化。這個博弈的納什均衡是：橫列選手的最大收益值的最小值(最小最大收益)等于縱列選手的最小收益值的最大值(最大最小收益)。以經(jīng)銷商為對象，其最小最大收益值如圖7。

圖7 經(jīng)銷商的最小最大收益

以生產(chǎn)商為對象，其最大最小收益見圖8。

圖8 生產(chǎn)商的最大最小收益

在生產(chǎn)商與經(jīng)銷商對銷售正品的零和博弈中，雙方的利益嚴格相反，即經(jīng)銷商之所得等于生產(chǎn)商之所失，經(jīng)銷商選擇銷售正品還是替代品，是為了使生產(chǎn)商的最大收益最小化；而生產(chǎn)商采取只允許銷售正品行動還是允許銷售替代品行動，則努力是自己的最小收益最大化。這個博弈的納什均衡是：生產(chǎn)商的最大收益值的最小值(最小最大收益)等于經(jīng)銷商的最小收益值的最大值(最大最小收益)。

2.3 感知差異造成沖突的博弈

因感知差異造成沖突的一個代表性例子是關于購買現(xiàn)場(point-of-purchase，POP)的促銷。采取這種方式的制造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場宣傳材料為廢物一堆，占用了寶貴的空間。2013年，某品牌潤滑油制造商印制了自認為精美的四色宣傳冊以展示其產(chǎn)品在豪華轎車中的功用，這些冊子計劃發(fā)給光顧汽車維修站的顧客，向其展示發(fā)動機油的質量、包裝美觀度及使用范圍。數(shù)以千計的宣傳冊連同展示的包裝成品油送達一個大型汽車維修檢測中心，可零售商認為擺放制造商的宣傳品，會耽擱自己的生意，非但沒有拿出制造商的這些冊子，反倒將制造商的大部分冊子當做累贅壓在倉庫。這個博弈就是經(jīng)濟學中的“智豬博弈”。在制造商選擇擺放宣傳品的前提下，零售商選擇不放的話，零售商可得到4個單位的純收益，制造商得到的6個單位，付出2個單位的成本，實得4個單位；而零售商和制造商同時行動的話，則它們同時進行擺放宣傳品和現(xiàn)場銷售，分別得到1個單位和5個單位的純收益(付出4個單位的成本)；在生產(chǎn)商選擇不放的前提下，零售商如果只現(xiàn)場銷售的話，因為缺少制造商的宣傳品廣告效應，只能得到1個單位收益，則零售商的收入將不抵成本，純收益為-1單位；如果零售商也選擇不放的話，那么零售商的收益為零，成本也為零，總之，零售商不放宣傳品的收益還是要優(yōu)于擺放的收益。博弈中，在零售商和制造商都理智的前提下，最終結果是：零售商選擇等待，制造商主動擺放宣傳品。雙方的收益矩陣見圖9。

圖9 現(xiàn)場擺放宣傳品博弈的收益矩陣

“智豬博弈”給弱者的啟發(fā)是，潤滑油生產(chǎn)分銷渠道沖突中的弱者(小豬)以等待為最佳策略，當制造商的宣傳行動有一定效果后，零售商再采取銷售行動。在博弈中，每一方都要想方設法攻擊對方、保護自己，最終取得勝利；但同時，對方也是一個與你一樣理性的人，他也要爭取自己的有利，這時雙方需要更高明的智慧。

2.4 分銷渠道的其他沖突分析

因期望差異造成渠道沖突的典型例子是全美最大的傳輸維修業(yè)務公司Aamoco公司[10]。Aamoco特許經(jīng)營商預測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務會越來越難做。這種業(yè)務會削減的預期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費率從9%降至5%，同時擴大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。Aamoco公司辯解：因為預期未來傳輸維修業(yè)務將會下降，公司需要提高特許權費用以便做更大的廣告宣傳。

因決策領域有分歧也可能造成渠道沖突[11]，潤滑油零售價的價格決策就是如此。許多零售商認為價格決策屬于他們的決策領域，而潤滑油生產(chǎn)商則為了維護全局市場認為零售商沒有權定價。潤滑油生產(chǎn)商在有些情況下給予其零售商以有限的定價權，從而擴展了零售商的決策領域。因為潤滑油市場競爭的普遍存在，不同品牌潤滑油零售商的價格競爭越來越明顯。這時潤滑生產(chǎn)商巧妙的告知零售商：如果他們不接受制造商的定價建議，就會失去潤滑油品的供應。那些在激烈競爭的市場中需要定價靈活性的零售商，時常感到制造商試圖通過操縱定價侵入其領域。這有時會導致長期的激烈沖突。

因目標不一致也會造成沖突，一家潤滑油銷售部同時銷售三種不同的潤滑油品牌。該銷售部的目標就是多出量多賺錢，賣出哪個品牌的潤滑油無所謂。而對于潤滑油制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場占有率決定其生死存亡，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。若潤滑油廠商感到零售商無視其品牌，零售商的行為就會被廠商視為對其所定目標的阻礙，由此也就埋下了目標沖突的種子[12]。

沖突還有一個直接根源，那就是生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡成員都在追求各自利潤最大化，而缺乏有效的合作機制。

3 潤滑油分銷渠道沖突的解決

3.1 博弈各方的沖突處理風格

對以上幾個博弈的分析，可以為潤滑油分銷渠道的沖突解決提供一些思路。根據(jù)參與方成員介入沖突的方式，可以區(qū)分為五種沖突管理風格。每種風格均可用兩個維度上的不同水平組合來標識。維度一為固執(zhí)性，代表成員試圖滿足自身利益的動機；維度二為合作性，代表成員試圖滿足他人利益的動機。這兩個維度形成了五種典型的沖突管理風格[13]，見圖10。

圖10 五種典型的沖突解決風格

(1)協(xié)同型：高合作性高固執(zhí)性，這是雙方在市場前景看好時的狀態(tài)。博弈中企圖通過協(xié)同解決沖突，雙方通過積極地解決問題來尋求互惠和共贏。其特征是雙方樂于分享信息，并善于在此基礎上發(fā)現(xiàn)共同點，找到最佳解決方法。潤滑油市場分銷渠道中，協(xié)同通常是博弈雙方首選的沖突管理方式。但只有在雙方?jīng)]有完全對立的利益，且彼此有足夠的信任和開放程度來分享信息時，協(xié)同有效地發(fā)揮作用。采取這種類型的渠道成員想要得到所有的東西，達到自己的目標也達到合作伙伴的目標，且達到非常高的程度，即雙贏。這種類型需要更高水平的資源，尤其是信息、時間和精力。

(2)回避型：低固執(zhí)性和低合作性，渠道一方以不提太多要求的方式來防止沖突的發(fā)生。潤滑油市場分銷渠道中，回避方式就是雙方試圖通過逃避問題情境的方式來平息沖突。這種比較消極的沖突管理方式在應對不太緊要的問題時比較有效，此外，當問題需要冷處理時亦可采用回避作為權宜之計，以防止沖突進一步激化。但是回避無法從根本上解決問題，且容易導致自己和對方產(chǎn)生挫敗感。

(3)斗爭型：低合作性，高固執(zhí)性，渠道一方通過追逐自己的目標而忽視另一方的目標。這是典型的零和博弈，往往還加劇沖突，助長不信任。雙方采取斗爭策略，以他人的利益為代價，試圖在沖突中占上風。這種極端不合作的沖突管理方式通常并不是最佳解決方案。但是，當確信自己是正確的，且分歧需要在較短時間內(nèi)解決時，斗爭是必要的。

(4)遷就型：低固執(zhí)性和高合作性，渠道一方關注對方勝于關注自己，以贏得對方的合作或報答。潤滑油市場分銷渠道沖突中，采用遷就方法就是完全屈從于他人的愿望，而忽視自身的利益。當對方權力相當大或問題對于自身并不是太重要時，遷就是比較有效的方式。但它容易令對方得寸進尺，從長遠看，遷就并不利于沖突的解決。

(5)妥協(xié)型：中合作性，中固執(zhí)性，渠道一方迫切尋求解決方案以使每一方都能達到目標，只不過能在中等程度上達成目標而已。通常是處理一些小的沖突，最容易快速解決問題。博弈雙方采取折中策略，就是試圖尋求一個中間位置，使自身的利益得失相當。這種方法比較適合難以共贏的情境。當雙方勢均力敵時，且解決分歧的時間期限比較緊迫時，折中比較有效。但由于忽略雙方共同利益，因此折中往往難以產(chǎn)生非常令人滿意的問題解決辦法。

3.2 潤滑油分銷渠道沖突的管理

從博弈各方的沖突處理風格看，沒有一種沖突解決方法和風格適用于所有情境。因此，沖突管理的精髓在于針對不同情況采取不同沖突管理風格，分析博弈雙方的利害得失，選擇合適的沖突管理方式[14]。

(1)強調(diào)高級目標，引導沖突雙方走向合作性。高級目標是指超越?jīng)_突雙方各自具體目標的更高一級的目標，是沖突雙方服務和追求的共同目標。通過多種方法突出高級目標的重要性，有利于增強組織的凝聚力，減少社會情緒性沖突。在解決由目標不兼容和差異化造成的沖突時，此種策略的作用尤為顯著。通過提高成員對組織共同目標的忠誠度，可有效解決由部門目標不一致造成的分歧；在異質性團隊中，若成員理解并認同了組織的共同目標，則能夠有效地避免差異帶來的潛在沖突，使團隊成員能夠各施所能，全力為組織的共同目標服務。但由于該策略僅僅是通過引入一個參照目標來抵制差異化，因此它無法從根本上消除組織內(nèi)部各種潛在的多樣性及其負面影響。潤滑油市場分銷渠道中采用超級目標，博弈各方以某種方式簽訂一個他們共同尋找的基本目標的協(xié)議，內(nèi)容包括長期經(jīng)營、市場份額、高品質和顧客滿意，都是大家所關注的。當渠道面臨外部威脅，如更強有力的競爭、不利的法律規(guī)定和消費者需求的變化時，這種機制就可能出現(xiàn)。

(2)減少差異化，引導沖突雙方走向妥協(xié)性。減少差異化是指通過改變或消除導致差異的各種條件，直接抵制分化。潤滑油市場分銷渠道的成員通過經(jīng)常性溝通與交流，可以消除形式上的差別和培養(yǎng)共同經(jīng)歷，增進了解[15]。有效的溝通對沖突管理是至關重要的，它能夠消除刻板印象帶來的偏見和負面情緒，增進彼此理性認識。在潤滑油市場營銷管理中，常用的溝通方法是對話法和組間鏡像法。對話法通過生產(chǎn)商與銷售商團隊成員之間正式或非正式的交談來討論彼此的分歧，在了解各自基本設想的基礎上構建團隊共同的思維模式。組間鏡像法則是給雙方?jīng)_突提供一個充分表達各自觀點、討論分歧的機會，并最終通過改變錯誤觀念來找到改善雙方關系的途徑。在兩個或兩個以上的渠道層次上互換管理人員，這種方式能增進潤滑油市場博弈雙方的交流和相互理解。潤滑油市場分銷渠道的高層合作包括參加咨詢委員會和董事會。通過這種方式傾聽博弈另一方的意見，理解和支持對方，并做出妥協(xié)。

(3)降低任務依賴性，鼓勵各分銷渠道發(fā)揮作用，能夠引導博弈一方走向遷就性。潤滑油專營商和零售商共同努力才能完成銷量的共用型任務依賴，可采用分利共用資源的方法；對于順序型和交互型任務依賴，則可采用合并任務的方式來降低任務依賴性。也可建立緩沖帶，如建立專門的調(diào)解委員會來協(xié)調(diào)不同部門的工作。通過行業(yè)協(xié)會協(xié)調(diào)，潤滑油市場分銷渠道的博弈各方邀請各自的行業(yè)協(xié)會進行協(xié)調(diào)，如制造商協(xié)會和零售商協(xié)會對協(xié)會成員共同面對的普遍而突出問題進行協(xié)商，以協(xié)調(diào)行業(yè)之間的關系。

(4)增加資源，引導博弈雙方走向回避性。解決由資源匱乏導致的沖突時，增加資源無疑是最直接、最有效的方法。當然管理者需權衡增加資源的成本及沖突帶來的損失。

(5)明確規(guī)則與程序，引導博弈雙方走出進攻性。明確規(guī)則與程序能夠有效解決由模糊性帶來的沖突，尤其是當資源匱乏時，如何分配和利用資源需要做出明確的規(guī)定。這有利于消除誤解，建立公平、公正的工作環(huán)境，增強組織的凝聚力。通過激勵解決智豬博弈的沖突。潤滑油銷售的實證數(shù)據(jù)表明，用經(jīng)濟激勵方法解決沖突最為有效。沖突嚴重時，可通過協(xié)商、調(diào)解、仲裁，甚至訴諸法律來解決。協(xié)商是一方派人或小組與對手面對面地解決問題；調(diào)解是由中立的第三方根據(jù)雙方的利益進行調(diào)停；仲裁是雙方同意把糾紛交給第三方，并接受其仲裁決定；當上述做法都無效時，某一方可能會訴諸法律。

4 結論

(1)潤滑油產(chǎn)品營銷以市場為導向，運用4P進行營銷組合，可以用博弈論考慮營銷中博弈各方的預測行為和實際行為，并研究它們的優(yōu)化策略。

(2)潤滑油產(chǎn)品的分銷渠道，是潤滑油產(chǎn)品或服務從潤滑油生產(chǎn)商流向消費者(用戶)所經(jīng)過的各個中間商聯(lián)結起來的整個通道。渠道中博弈的各方因為各種原因會產(chǎn)生沖突，導致不合作，影響一方利益或共同利益。

(3)潤滑油產(chǎn)品的分銷渠道沖突的原因，可能是角色對立、資源稀缺、感知差異、期望差異、決策領域有分歧、目標不一致、傳播障礙等引起。用博弈論方法可以分析角色對立、資源稀缺、感知差異、期望差異等引起的各方對立及不和諧。

(4)根據(jù)博弈各方成員介入沖突的五種沖突管理風格，提出了解決潤滑油市場分銷渠道沖突的思路和方法。