勤克

自2013年國資委發(fā)布《關(guān)于清理和處置低效無效資產(chǎn)的通知》（國資發(fā)改革〔2013〕208號）以來，清理處置低效無效資產(chǎn)、優(yōu)化資產(chǎn)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、形成戰(zhàn)略清晰、主業(yè)突出的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，成為各央企的主要工作任務(wù)之一。2020年4月，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會秘書長、新聞發(fā)言人彭華崗再次強調(diào)“要加大低效無效資產(chǎn)處置力度，加快不具備競爭優(yōu)勢、缺乏發(fā)展?jié)摿Φ姆侵鳂I(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務(wù)的剝離，抓好無效資產(chǎn)、低效資產(chǎn)的處置，加快清理低效、無效參股的股權(quán)”。

在央企股權(quán)處置中，大部分央企面臨擬清理機構(gòu)問題多，關(guān)閉潛在風(fēng)險大等諸多問題，其中最具代表性的兩大難題：一是如何對職工進行妥善安置，從而保障員工未來的就業(yè)和生活;二是如何在國有資產(chǎn)保值增值的基礎(chǔ)上找到合適的意向受讓方，使企業(yè)能夠恢復(fù)有序經(jīng)營、重新煥發(fā)生機。如何應(yīng)對前述兩方面問題，在落實國資委處置任務(wù)的同時，取得良好的社會效益、踐行央企社會責(zé)任、最大限度滿足各方需求，也是我們在過去多年的資產(chǎn)處置工作中不斷探索、嘗試、總結(jié)和迭代的關(guān)鍵點。

中化資產(chǎn)管理有限公司（以下簡稱“中化資產(chǎn)”或“公司”）是中央企業(yè)中國中化集團有限公司（以下簡稱“中化集團“）旗下全資二級子公司，作為歷史上專門為集團內(nèi)部進行資產(chǎn)管理、處置的企業(yè)，累計處置資產(chǎn)賬面價值達200億，盤活企業(yè)20余家，關(guān)閉清理機構(gòu)達150家，平穩(wěn)安置分流人員達1500人。

2020年，中化資產(chǎn)成功處置了3項股權(quán)轉(zhuǎn)讓項目，分別是上海晶田電子有限公司71.69%股權(quán)轉(zhuǎn)讓項目、中化天津濱海物流有限公司100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓項目、高臺中化番茄制品有限公司100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓項目，其中兩個項目多輪競價并形成溢價。低效無效資產(chǎn)處置工作的成功和平穩(wěn)推動，對中化資產(chǎn)而言，既是既有經(jīng)驗的實踐機會，更是一次寶貴的學(xué)習(xí)機會。在這過程中，我們堅決貫徹以人為本，切實關(guān)注員工的期望和未來發(fā)展;而站在受讓方的角度，積極為潛在買方排除其隱憂和顧慮，在創(chuàng)造更大社會效益的同時，也更有助于國有資產(chǎn)的保值增值。

1? 以人為本，把安置政策落實到每一位職工

基于多年來的資產(chǎn)管理、處置經(jīng)驗，人員安置與穩(wěn)定已成為中化資產(chǎn)多年來形成的一項傳統(tǒng)核心能力，而在中化天津濱海物流有限公司（以下簡稱“濱海物流”）股權(quán)轉(zhuǎn)讓項目中，在發(fā)揮這方面專長與優(yōu)勢的同時，我們也對人員安置工作有了新的體會和收獲。

濱海物流始建于1965年，曾經(jīng)是天津港區(qū)內(nèi)規(guī)模最大、資質(zhì)最全的大型危險化學(xué)品的物流集散基地，在崗人員最多時有120余人。然而，伴隨著“8.12事故”之后，天津港整體?；贰⑵肇浳锪餍袠I(yè)均受到了巨大沖擊。濱海物流這樣一家運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)在多次轉(zhuǎn)型嘗試失敗后，于2019年7月正式宣告停產(chǎn)。

根據(jù)我們以往的經(jīng)驗，員工最大的擔(dān)憂就是在企業(yè)轉(zhuǎn)讓后還能否保住自己的工作、是否能保留原有的待遇?；诖?，我們?yōu)閱T工安置出臺了幾套整體方案，但幾套方案最終均未被所有員工接受。

通過前期與員工的溝通，我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)出現(xiàn)問題的最初，員工們都感到非常困惑和迷茫，“好好的一個企業(yè)，突然就不行了”，這對于濱海物流的老員工們來說是一個很難接受的事實。而每個員工生活不同，他們的訴求也相應(yīng)的有所區(qū)別，要想獲得員工的一致認同，必須先充分了解他們的訴求，最大限度地保證每一名員工的權(quán)益。于是，工作組靜下心來，將員工的履歷進行重新梳理和細致分析。濱海物流98%的員工是在2003年以后進入公司中化資產(chǎn)的，他們年齡還不算大，這份工作是他們支撐家庭的重要途徑。同時，他們也都是有著十幾年工齡的老職工，對企業(yè)滿懷著依戀和熱愛，對國企員工的身份充滿著自豪。了解到這一點后，工作組靜下心來，設(shè)身處地從員工的角度去思考，尊重他們的建議和想法，及時調(diào)整了工作方案。

在此過程中，一部分員工仍對職工安置政策及相關(guān)法律法規(guī)存在誤解。針對這樣的問題，工作組不辭辛苦地對員工進行了充分的思想工作，輪流為他們講解國家和集團政策、分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)過多次講解，員工對股權(quán)轉(zhuǎn)讓的原因和方案有了更加深入的了解，也逐漸能夠理解公司的安排。2019年，7人與濱海物流協(xié)商解除勞動關(guān)系，另外還有34人需要安置。

然而，緊隨而來的疫情又為這一工作增添了難度。在疫情之下、經(jīng)濟受阻的大環(huán)境里，要格外重視穩(wěn)定就業(yè)情況，身為國企成員，團隊肩上的責(zé)任也更為重大，在企業(yè)清退的過程中更要確保人員安置的平穩(wěn)過渡，為落實 “六穩(wěn)”、“六?！闭呗氏劝l(fā)力。從大年初一開始，工作組一方面科學(xué)防范疫情，一面主動推進重點項目，加快工作進度。團隊通過微信、電話等遠程方式與職工進行一對一的溝通，對方案有困惑的人就多溝通幾次，對于情況不同的員工再分頭、分批進行講解，并不斷調(diào)整安置方案，真正做到了回應(yīng)每名職工的合理訴求。疫情期間，大大小小、線上線下的會議總共開了十多次。項目不但沒有因為疫情而耽擱，反而比預(yù)計提前完成了。最終，人員安置方案順利通過了職工大會。至此，濱海物流的股權(quán)轉(zhuǎn)讓邁出了最為關(guān)鍵的一步，為后續(xù)工作的推進打下了堅實基礎(chǔ)。

股權(quán)轉(zhuǎn)讓中的職工安置，不僅是解決好勞動關(guān)系，更重要的是做好職工的思想工作，消除國企職工與民營企業(yè)的隔閡，較好地解決國有企業(yè)職工與民營企業(yè)理念模式的互信與接軌。

由于股權(quán)購買人中創(chuàng)物流是一家上市的民營企業(yè)，這也造成員工在一定程度上的不信任與不理解。團隊通過組織職工參觀了解中創(chuàng)物流在津其他企業(yè)、組織中創(chuàng)物流與職工見面座談進行深度溝通等多方面工作，有效轉(zhuǎn)變了員工觀念，讓員工放心。中創(chuàng)物流負責(zé)人曾感慨說“我們以前也并購過其他地方國有企業(yè)，但從來沒有見過像你們這樣對職工如此負責(zé)的，我們也很受感動，就僅憑這一點我們也要盡全力安置好職工”，最終34名職工終于得到了全面妥善安置。

2? 將項目摸清吃透，以受讓方心態(tài)開展處置工作

如何使國有資產(chǎn)保值增值實現(xiàn)溢價也是企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中的一項重點工作。要實現(xiàn)溢價就要設(shè)法促成競價、形成“一家女百家求”的狀態(tài)，一方面要對標的企業(yè)有清晰深刻的把握，把標的企業(yè)宣傳出去，讓更多的人了解并真正看到企業(yè)的核心價值所在;另一方面更要站在受讓方的角度，認識到項目潛在的障礙和困難，把工作做在前面，提前消除意向受讓方顧慮，減少意向受讓方的決策阻力。

2020年以來爆發(fā)的疫情一定程度上阻礙了對接、遴選潛在受讓方，中化資產(chǎn)除了主動聯(lián)系業(yè)務(wù)往來客戶、接觸開發(fā)區(qū)管委會等政府部門搜尋意向方等傳統(tǒng)手段，還順勢進行了招商渠道的創(chuàng)新：不僅通過電話、微信、云視頻會議等方式開展交流，充分利用新媒體、朋友圈等線上渠道積極尋找買家，同時還借力產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)、產(chǎn)權(quán)顧問單位在全國范圍內(nèi)廣泛招商。

以濱海物流項目為例，我們先后接觸超過100家企業(yè)，最終鎖定了5家具有購買意向的企業(yè)，其中兩家是業(yè)內(nèi)知名的大型國企。設(shè)想如果這樣的企業(yè)能夠接手，那么濱海物流就能夠保留業(yè)務(wù)方向，員工們研習(xí)了大半輩子的技術(shù)特長也不會無用武之地?？吹竭@樣的結(jié)果，濱海物流的員工們終于對未來又重新燃起了希望。

在意向受讓方盡調(diào)期間，中化資產(chǎn)始終站在受讓方的角度審視項目情況，全力支持潛在受讓方的盡調(diào)工作。同時，對于意向受讓方可能面臨的困難和障礙，中化資產(chǎn)因地制宜、因企制宜，全力確保標的企業(yè)轉(zhuǎn)讓后能夠有序開展經(jīng)營。

以高臺中化番茄制品有限公司（以下簡稱“高臺中化”）股權(quán)轉(zhuǎn)讓項目為例，高臺中化地處甘肅省張掖市高臺縣南華鎮(zhèn)，潛在受讓方面臨廠區(qū)地理位置偏遠、金融環(huán)境欠佳、停產(chǎn)設(shè)備損耗等問題。針對這種情況，中化資產(chǎn)傾力消除潛在客戶的顧慮：一是多次往返項目所在地，全力支持和配合潛在受讓方的盡調(diào)工作;二是與當(dāng)?shù)乜h委、縣政府、金融機構(gòu)進行多次溝通，為高臺中化后續(xù)的發(fā)展爭取極為有利的產(chǎn)業(yè)政策和資金支持，給潛在受讓方吃上定心丸;三是雖然高臺中化已于2019年初停產(chǎn)，但為了保證標的企業(yè)能夠整體順利移交、提升資產(chǎn)價值，一直以來，中化資產(chǎn)10余名駐廠員工不論酷暑還是寒冬，全年365天堅守崗位，堅持做好機器設(shè)備的維護保養(yǎng)、定期檢修、綠化清掃、安全管理等工作，保證廠容廠貌，確保企業(yè)處于能夠隨時正常開機生產(chǎn)的良好狀態(tài);四是針對意向受讓方的財務(wù)狀況，調(diào)整付款方式，受讓方在提供經(jīng)轉(zhuǎn)讓方認可的有效擔(dān)保情況下，允許分期付款。最終，高臺中化項目成功受讓。

3? 創(chuàng)新“誠意金”，巧用機制使交易更具保障

為了在交易過程中促成多家競價局面，上述3項股權(quán)轉(zhuǎn)讓項目均采取向意向受讓方收取誠意金的形式開展前期的買受方尋找工作。根據(jù)項目難易程度，在意向受讓方進場交易前與其簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓意向協(xié)議》并收取誠意金，難度較大項目收取較低比例的誠意金，以保證吸引更多意向受讓方參與進場競價。同時，在意向受讓方對標的企業(yè)開展盡調(diào)工作后，如果意向受讓方盡調(diào)后無意競買，則需在股權(quán)轉(zhuǎn)讓正式掛牌之日前提交書面退出申請，否則未進場競拍者其繳納的誠意金將作為違約金不予退還。這一創(chuàng)新機制措施有效地避免了意向受讓方圍標、串標的情況發(fā)生，最終促成了其中兩個項目多輪競價并形成溢價的局面。其中，上海晶田項目共收取兩家意向方誠意金各50萬元;濱海物流項目共收取5家意向方誠意金各100萬元;高臺中化項目共收取1家意向方誠意金50萬元。

在國有資產(chǎn)保值增值基礎(chǔ)上，更重要的是找到一個能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的受讓方，這也是衡量股權(quán)處置成功與否的關(guān)鍵。在保值增值的前提下，有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)馁I方，保證轉(zhuǎn)讓企業(yè)在轉(zhuǎn)讓后能夠恢復(fù)有序經(jīng)營，保障現(xiàn)有員工的就業(yè)和生活。才是真正讓國企煥發(fā)活力，樹立社會責(zé)任與擔(dān)當(dāng)?shù)闹攸c所在。

在進場競價方式上，要根據(jù)項目的不同實際情況，有效地利用產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)的交易規(guī)則，采取不同的競價方式。其中，網(wǎng)絡(luò)競價方式以“短平快”特點為主，在產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)完成項目公示期后，即組織雙方進行競價，以3分鐘為一個競價周期促使雙方出價，有效地激發(fā)了競買人的出價意愿，最終上海晶田項目采取網(wǎng)絡(luò)競價方式，兩家意向受讓方經(jīng)過10余輪滾動報價后最終以2，427.32萬元成交，較評估價格1，739.36萬元溢價687.96萬元;動態(tài)報價方式與網(wǎng)絡(luò)競價相比，競價周期更長，在交易所公示期內(nèi)均可出價，由于濱海物流3家意向方中的2家為國有企業(yè)，考慮到國有企業(yè)較民營企業(yè)決策時間更長，為保證其充分的決策時間和出價價格，最終濱海物流項目采用動態(tài)報價方式，3家意向受讓方經(jīng)過20輪滾動報價后最終以16，809.32萬元成交，較評估價格14，809.32萬元溢價2，000萬元。另外，高臺中化項目中，雖然意向受讓方在我方正式掛牌后有退出參與該項目的意愿，但正是由于誠意金機制，使已繳納的50萬元誠意金無法退還，實際達到了促使意向方在降價掛牌后堅定了購買股權(quán)意愿和決心的效果，從而為股權(quán)最終的成功交易奠定了良好的基礎(chǔ)。

4? 關(guān)注社會效益，踐行央企社會責(zé)任

央企低效無效資產(chǎn)的處置，并非一賣了之，更不是單純的甩包袱。這些低效無效股權(quán)如果沒有得到妥善處理，不僅會造成資源、人才的浪費，也會為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級帶來阻礙。秉持這樣的理念，中化資產(chǎn)在進行資產(chǎn)處置時，時刻以大局為重，不僅對集團負責(zé)，同時也關(guān)注社會效益、踐行央企社會責(zé)任。

在高臺中化的項目處置期間，由于設(shè)備維護得當(dāng)，在前期尋找股權(quán)受讓方時，一些意向受讓方看到生產(chǎn)線等機器設(shè)備的價值后提出了只收購機器設(shè)備的意向，并且報出了具有誘惑力的意向受讓價格。但高臺中化的股權(quán)處置不僅要從集團自身的戰(zhàn)略出發(fā)，更要考慮到這一行為的社會效應(yīng)。多年來，高臺中化每年在當(dāng)?shù)厥召彺罅糠?，這對當(dāng)?shù)囟愂蘸娃r(nóng)戶的收入都是一項有力的支撐。中化集團作為中央企業(yè)，具有強烈的履行社會責(zé)任的意識，在戰(zhàn)略退出過程中堅定不移推進股權(quán)轉(zhuǎn)讓的整體工作方案，最終實現(xiàn)國有資產(chǎn)處置價值最大化。

在上述項目處置過程中，我們深刻體會到，涉及職工安置，需要著眼于人、落實到人，以每位員工未來發(fā)展為出發(fā)點開展人員安置工作，是一家央企、一位管理者應(yīng)有的責(zé)任;而落實國資管理要求，更要求在每個項目中，結(jié)合企業(yè)實際情況把項目吃透，尤其要站在買方的角度，針對每個項目的實際情況研究設(shè)計，才能實現(xiàn)整體收益的最大化。