劉御珂 王 霞

（四川輕化工大學(xué)，四川 自貢 643000）

一、引言

家族企業(yè)作為民營企業(yè)的一個(gè)重要分支，現(xiàn)如今已步入治理模式和代際傳承的關(guān)鍵瓶頸期，由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的管理模式，再加上外部環(huán)境的影響，不少家族企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。因此，為了突破家族企業(yè)發(fā)展的“天花板”，許多家族企業(yè)紛紛選擇“跨國聯(lián)姻”這種方式來維持企業(yè)的“常春藤”，但在這一轉(zhuǎn)型過程中，由于信息不對(duì)稱帶來的管理層與股東間的代理問題也日益凸顯出來，而股權(quán)激勵(lì)作為一種高效的激勵(lì)機(jī)制，能夠有效的緩解這種問題[1]?；诖耍疚膶⒁蕴K泊爾的“跨國聯(lián)姻“為背景，來討論其四期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以及其實(shí)施效果。

二、文獻(xiàn)綜述與相關(guān)理論概述

1.家族企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移

家族企業(yè)是現(xiàn)如今普遍存在的一種公司組織形式，在其發(fā)展壯大的過程中也面臨著組織機(jī)制障礙、人力資源限制和決策失誤等弊端，家族企業(yè)的持股比例過大就會(huì)相應(yīng)的減少對(duì)管理層的股權(quán)激勵(lì)，使得股東與管理層之間的代理問題日漸嚴(yán)峻[2]。當(dāng)家族企業(yè)原有的資源無法滿足企業(yè)的高速發(fā)展時(shí)，家族企業(yè)往往會(huì)選擇以犧牲控制權(quán)來換取“競爭優(yōu)勢(shì)”，即企業(yè)通過轉(zhuǎn)移控制權(quán)或引入外部經(jīng)理人的方式，整合吸收新鮮血液，這樣不僅打破了家族企業(yè)成長的瓶頸期，提高了其競爭優(yōu)勢(shì)，而且會(huì)使企業(yè)的控制權(quán)處于相對(duì)平衡的狀況，避免出現(xiàn)“隧道效應(yīng)”[3]。同時(shí)由于控制權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，企業(yè)大股東為了企業(yè)價(jià)值最大化，會(huì)利用自身的能力與資源來引導(dǎo)企業(yè)做出最優(yōu)決策，從而大大降低家族企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)。

2.股權(quán)激勵(lì)動(dòng)機(jī)與效應(yīng)

股權(quán)激勵(lì)作為一種長效激勵(lì)機(jī)制，它能夠有效緩解由于信息不對(duì)稱帶來的代理問題，降低企業(yè)的代理成本，激勵(lì)高管提升企業(yè)績效。陳菡發(fā)現(xiàn)在企業(yè)投資行為上，股權(quán)激勵(lì)可以減少由不確定環(huán)境引起的管理人員低效投資的行為，有助于管理層充分利用投資機(jī)會(huì)，提高資源配置效率，降低內(nèi)部控制缺陷。但也有部分學(xué)者發(fā)現(xiàn)一些上市公司的股權(quán)契約設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，容易出現(xiàn)管理層的短視現(xiàn)象和機(jī)會(huì)主義行為[4]。因此，為合理設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)契約，企業(yè)應(yīng)注重激勵(lì)計(jì)劃各要素選擇的合理性，使股權(quán)激勵(lì)能夠發(fā)揮作用來留住企業(yè)的高級(jí)核心人才。

三、蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)方案概況

1.蘇泊爾的“跨國聯(lián)姻”

2005年國際經(jīng)濟(jì)增長迅速，市場競爭日益激烈，蘇泊爾作為炊具行業(yè)的首家上市公司經(jīng)歷著由數(shù)量增長轉(zhuǎn)向產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)競爭，蘇泊爾急需實(shí)施品牌差異化戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品美譽(yù)度，以鞏固在中國炊具市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。2006年蘇泊爾與法國SEB集團(tuán)簽訂合作協(xié)議，法國SEB集團(tuán)為蘇泊爾輸入了先進(jìn)的管理理念、創(chuàng)新的技術(shù)以及領(lǐng)先的生產(chǎn)工藝，帶來了規(guī)模疊加和協(xié)同效應(yīng)。蘇泊爾引入SEB集團(tuán)后，SEB集團(tuán)掌握了蘇泊爾52.74%的股份，使蘇泊爾轉(zhuǎn)變?yōu)榱送赓Y控股企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了蘇泊爾的第一次“跨國聯(lián)姻”。2011年SEB集團(tuán)通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式增持蘇泊爾20%的股份，至2016年SEB不斷增持股份，掌握了蘇泊爾81.17%的股權(quán)[5]。蘇泊爾的“跨國聯(lián)姻”最終使得公司控制權(quán)由蘇福增轉(zhuǎn)移到SEB集團(tuán)中，其創(chuàng)始人也由股東轉(zhuǎn)變?yōu)榱送馄傅穆殬I(yè)經(jīng)理人，不再擁有企業(yè)的最終決策權(quán)。

2.蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)動(dòng)因分析

（1）穩(wěn)定核心人才

自SEB集團(tuán)掌握控制權(quán)后，國外管理理念的加入不斷沖擊著原有核心技術(shù)人才，原有的管理者難免會(huì)與SEB集團(tuán)產(chǎn)生分歧，使得蘇泊爾人才流失的情況日益加劇，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展[6]。對(duì)于SEB集團(tuán)這樣的外資企業(yè)來說，蘇泊爾原有的高管及核心技術(shù)人才對(duì)國內(nèi)環(huán)境、市場需求、公司結(jié)構(gòu)等因素會(huì)更加熟悉，借助人力資本理論，穩(wěn)定原有的管理團(tuán)隊(duì)是目前的當(dāng)務(wù)之急。因此，蘇泊爾采用股權(quán)激勵(lì)的方式來吸引和穩(wěn)定核心人才，減少企業(yè)人才流失的現(xiàn)象，從而維持企業(yè)的“長青”。

（2）完善企業(yè)的薪酬體系

蘇泊爾自成立以來，由于其家族企業(yè)的性質(zhì)，一直存在著職業(yè)經(jīng)理人薪資結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，其實(shí)行傳統(tǒng)的“基本工資+獎(jiǎng)勵(lì)績效”的薪酬制度，基本工資與員工的崗位掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)績效則與其自身業(yè)績并行，這種傳統(tǒng)的薪酬體系作為一種短期的激勵(lì)方式，使得企業(yè)管理層為了追求自身的短期利益而忽略了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。而股權(quán)激勵(lì)作為一種長效激勵(lì)機(jī)制，可以有效解決管理層的短視行為，將自己利益與企業(yè)的長久發(fā)展有效結(jié)合，最終提升企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與管理層的雙向共贏[7]。

（3）蘇泊爾歷次股權(quán)激勵(lì)方案的主要內(nèi)容

蘇泊爾自2006年至2017年共實(shí)施了4次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，下面將對(duì)4次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)介紹（見表1）。

表1 蘇泊爾四期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃內(nèi)容表

2006年蘇泊爾的控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，股權(quán)激勵(lì)的各要素存在著較大的差異。首先，激勵(lì)對(duì)象的數(shù)量不斷擴(kuò)大，由2006年的21人擴(kuò)大到2017年的184人，漲幅達(dá)到7.76倍，激勵(lì)范圍也由最初的高層管理人員擴(kuò)展到中層管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干人才。其次，行權(quán)價(jià)格的設(shè)置不合理，2006年的行權(quán)價(jià)格為7.01元，較為合理，但2012年、2013年發(fā)布的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃書中顯示，行權(quán)價(jià)格為0元，代表激勵(lì)對(duì)象滿足行權(quán)條件后，無需支付價(jià)款就可獲得公司的股權(quán)，到2017年蘇泊爾的行權(quán)價(jià)格上調(diào)為每股1元。可以發(fā)現(xiàn)，“0元購股”和“1元購股”的設(shè)置極其不合理，從側(cè)面反映出蘇泊爾想要留住核心高管人才的激勵(lì)動(dòng)機(jī)，存在有意向激勵(lì)對(duì)象輸送利益的嫌疑。同時(shí)，其行權(quán)條件也逐漸趨向嚴(yán)格，SEB集團(tuán)掌握企業(yè)控制權(quán)后，新增了內(nèi)銷收入和內(nèi)銷營業(yè)利潤作為股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績考核指標(biāo)，并且凈資產(chǎn)收益率也由最初的10%上漲到了18%，股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績考核指標(biāo)趨向多元化、系統(tǒng)化。

四、蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果分析

1.基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的效果分析

企業(yè)財(cái)務(wù)績效的評(píng)價(jià)通常建立在對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核上，本文將選取蘇泊爾2006年至2017年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出蘇泊爾實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前后各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，并討論蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果。

（1）成長能力分析

根據(jù)蘇泊爾2006年至2017年?duì)I業(yè)收入增長率的走勢(shì)圖（見圖1）我們可以看出，在2006年蘇泊爾引入SEB集團(tuán)實(shí)施第一期股權(quán)激勵(lì)后，營業(yè)收入增長率高達(dá)43.23%，成為歷年來的最高值，但隨后幾年出現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)，說明第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)蘇泊爾僅僅起到了短期的激勵(lì)效果，長效激勵(lì)機(jī)制的效果并不明顯。2012年蘇泊爾被央視曝出“蘇泊爾多款錳超標(biāo)不合格”，受此負(fù)面新聞的影響，其營業(yè)收入增長率大幅下跌，甚至出現(xiàn)了負(fù)增長的現(xiàn)象，為此蘇泊爾連續(xù)兩年實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，使得2013年?duì)I業(yè)收入增長率又猛增到21.68%，但好景不長，之后幾年該指標(biāo)總體呈現(xiàn)波動(dòng)下降的趨勢(shì)。由此我們可以看出，蘇泊爾的股權(quán)激勵(lì)方案在短期內(nèi)激勵(lì)效果顯著，但從長期來看，其激勵(lì)作用甚微，未能起到維持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的作用。

圖1 蘇泊爾營業(yè)收入增長率走勢(shì)圖

（2）償債能力分析

從圖2和圖3可以看出，蘇泊爾2006年實(shí)施第一期股權(quán)激勵(lì)方案后，流動(dòng)比率從2006年的1.39增長到2008年的3.8，這是因?yàn)?007年蘇泊爾向SEB集團(tuán)定向增發(fā)4000萬股，流動(dòng)資產(chǎn)大幅度增加所致，但2008年以后，其流動(dòng)比率始終保持在2.3較穩(wěn)定的水平。與流動(dòng)比率的走勢(shì)不同的是，2006年至2008年蘇泊爾資產(chǎn)負(fù)債率呈現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)，從46.03%下降到18.42%，2008年達(dá)到了歷年的峰谷，但此后的走勢(shì)較為穩(wěn)定，基本維持在30%的水平[8]?？偟膩碚f，蘇泊爾僅僅只有第一期的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)企業(yè)的償債能力起到了積極的作用，后三期方案只在維持公司穩(wěn)定方面有一定影響，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果不顯著。

圖2 蘇泊爾流動(dòng)比率走勢(shì)圖

圖3 蘇泊爾資產(chǎn)負(fù)債表走勢(shì)圖

（3）盈利能力分析

從圖4和圖5我們可以發(fā)現(xiàn)，蘇泊爾的凈資產(chǎn)收益率和基本每股收益的走勢(shì)基本相同，除2006年至2008年波動(dòng)較大外，其余年份都呈現(xiàn)平穩(wěn)上漲的趨勢(shì)。說明SEB外資企業(yè)掌握控制權(quán)后，蘇泊爾的盈利能力發(fā)展勢(shì)頭較好，其“去家族化”后的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃效果顯著。

圖4 蘇泊爾凈資產(chǎn)收益率走勢(shì)圖

圖5 蘇泊爾基本每股收益走勢(shì)圖

（4）營運(yùn)能力分析

由圖6、圖7我們可以看出，2006年蘇泊爾“跨國聯(lián)姻”后引入SEB集團(tuán)第一次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2006年至2007年漲幅明顯，在2007年達(dá)到了頂峰，但隨后就持續(xù)下降，2012年、2013年、2017年實(shí)施的三次股權(quán)激勵(lì)方案也未使應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率情況好轉(zhuǎn)。存貨周轉(zhuǎn)率的走勢(shì)也大致相同，2006年至2008年逐漸上漲，但2008年以后存貨周轉(zhuǎn)率有所回落且始終走勢(shì)平穩(wěn)，沒有明顯的漲幅。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)，蘇泊爾四期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃未對(duì)其營運(yùn)能力產(chǎn)生積極的影響，沒有有效地激勵(lì)高管加強(qiáng)對(duì)存貨和應(yīng)收賬款的管理。

圖6 蘇泊爾應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率走勢(shì)圖

圖7 蘇泊爾存貨周轉(zhuǎn)率走勢(shì)圖

總的來說，四期股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)蘇泊爾在財(cái)務(wù)績效上的影響甚微，且僅僅只起到了短期的激勵(lì)效果，長期激勵(lì)機(jī)制的效果不夠顯著，股權(quán)激勵(lì)的方案還有待進(jìn)一步改進(jìn)。

2.基于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的效果分析

（1）員工整體素質(zhì)

從蘇泊爾實(shí)施的四期股權(quán)激勵(lì)中，我們可以看出，大專及以下的員工比例明顯減少，由2006年的84%的占比下降到2017年的68.73%的占比，同時(shí)研究生及以上學(xué)歷的人數(shù)也有所增加，說明蘇泊爾實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于吸引高素質(zhì)的人才起到了積極的推動(dòng)作用，提高了企業(yè)的員工素質(zhì)，激勵(lì)效果較顯著。

圖8 2006年蘇泊爾員工素質(zhì)情況

圖9 2012年蘇泊爾員工素質(zhì)情況

圖10 2013年蘇泊爾員工素質(zhì)情況

圖11 2017年蘇泊爾員工素質(zhì)情況

（2）創(chuàng)新能力

創(chuàng)新能力是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)，也是企業(yè)長久發(fā)展的原生動(dòng)力。本文將采用專利授予數(shù)來衡量蘇泊爾實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后的創(chuàng)新能力。

從圖12可以看出，2007年至2017年蘇泊爾的專利授予數(shù)量呈現(xiàn)階梯式上漲的形態(tài)，自2006年蘇泊爾推出第一套股權(quán)激勵(lì)方案后，其專利授予數(shù)量漲幅驚人，從2007年18個(gè)上升到2010年的197個(gè)，漲幅高達(dá)9.94倍，蘇泊爾在行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新領(lǐng)先地位開始逐漸凸顯。之后推出的第二、第三、第四套方案也不斷增加蘇泊爾核心技術(shù)人員的激勵(lì)數(shù)量，使其專利授予數(shù)量一直保持著穩(wěn)定增長的勢(shì)態(tài)?？梢缘贸?，蘇泊爾四期股權(quán)激勵(lì)方案與其創(chuàng)新戰(zhàn)略的高效結(jié)合，有效提高了企業(yè)的創(chuàng)新能力，蘇泊爾推出的以核心技術(shù)人才為激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為創(chuàng)新能力的提升起到了積極的作用[9]。

圖12 蘇泊爾專利授予數(shù)統(tǒng)計(jì)

總的來說，蘇泊爾的四期股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)新能力和員工素質(zhì)上的激勵(lì)效果較好，不僅專利授予數(shù)量逐年上升，而且股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施吸引了不少優(yōu)秀的高素質(zhì)人才，對(duì)非財(cái)務(wù)績效的激勵(lì)效果顯著。

五、蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)方案的啟示

1.蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)

（1）激勵(lì)對(duì)象多元化

蘇泊爾引入SEB集團(tuán)后共推出了四期股權(quán)激勵(lì)方案，激勵(lì)范圍不斷擴(kuò)大，激勵(lì)對(duì)象逐漸多元化。第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，激勵(lì)對(duì)象僅僅為21人，且大多數(shù)為企業(yè)高管，但之后三期股權(quán)激勵(lì)方案其激勵(lì)范圍就逐年增長，到2017年激勵(lì)對(duì)象已經(jīng)增長到182人，同時(shí)激勵(lì)對(duì)象也擴(kuò)展到了核心技術(shù)人才。蘇泊爾清楚的認(rèn)識(shí)到行業(yè)之間的較量本就是技術(shù)創(chuàng)新間的競爭，而把握住核心技術(shù)人才就是取得技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵鑰匙。我們可以發(fā)現(xiàn)，自蘇泊爾激勵(lì)對(duì)象多元化后，其創(chuàng)新能力就得到了質(zhì)的的飛躍，專利授予數(shù)量持續(xù)增加，研發(fā)投入也由2006年的980萬元上漲到2017年的1.6億元，漲幅驚人。蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的成功之處就在于激勵(lì)對(duì)象的多元化，它不僅提高了企業(yè)的創(chuàng)新能力，而且對(duì)于蘇泊爾穩(wěn)定行業(yè)地位起到了至關(guān)重要的作用。

（2）股權(quán)激勵(lì)模式多樣化

蘇泊爾引入SEB集團(tuán)后，其股權(quán)激勵(lì)模式的范圍延伸到限制性股票，激勵(lì)模式的設(shè)置較為靈活。限制性股票是在激勵(lì)對(duì)象達(dá)到一定數(shù)量后才能出售所持有的股票獲利，可以很好的留住企業(yè)的核心人才。蘇泊爾第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃選擇了最常見的股票激勵(lì)模式，但引入SEB集團(tuán)后，頻頻出現(xiàn)高管離職的現(xiàn)象，為留住這部分人才，蘇泊爾及時(shí)轉(zhuǎn)變激勵(lì)模式，選擇了限制性股票，效果顯著。蘇泊爾根據(jù)不同股權(quán)激勵(lì)模式的特點(diǎn)，結(jié)合自身實(shí)際情況和需求靈活選擇股權(quán)激勵(lì)模式，進(jìn)一步推動(dòng)了企業(yè)的長久發(fā)展。

2.蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)的不足

（1）行權(quán)價(jià)格設(shè)置過低

蘇泊爾后三期股權(quán)激勵(lì)方案中，行權(quán)價(jià)格設(shè)置為0元和1元，雖然沒有違背證監(jiān)會(huì)的要求，但有故意輸送利益的嫌疑，過低的行權(quán)價(jià)格往往意味著較高的福利，會(huì)使激勵(lì)對(duì)象為了謀求利益而有意操控績效數(shù)據(jù)，出現(xiàn)短視行為，影響企業(yè)的長久發(fā)展，也影響企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施效果。

（2）行權(quán)考核指標(biāo)單一

蘇泊爾實(shí)施的四期股權(quán)激勵(lì)方案中，其行權(quán)考核指標(biāo)缺少彈性，選用的行權(quán)指標(biāo)有每股收益、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率、內(nèi)銷收入、內(nèi)銷營業(yè)利潤，指標(biāo)設(shè)置簡單且單一，僅僅參考了經(jīng)營業(yè)績，未考慮企業(yè)營運(yùn)能力和成長能力的相關(guān)指標(biāo)。此外，行權(quán)考核指標(biāo)設(shè)置太過于片面，只局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)卻未考慮進(jìn)去，如此一來，既不能全面的評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量，也無法衡量激勵(lì)對(duì)象的貢獻(xiàn)程度，不利于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

（3）激勵(lì)力度不夠

通過分析蘇泊爾四期股權(quán)激勵(lì)方案的內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)，其股權(quán)激勵(lì)的授予數(shù)量都較少，只占到了企業(yè)總股本數(shù)量的1%左右，第三期和第四期的授予數(shù)量占比甚至只有0.91%和0.52%，激勵(lì)力度不夠。再加上2006年SEB外資控股后，激勵(lì)對(duì)象的重心逐漸由高管轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵募夹g(shù)人員，對(duì)高管的激勵(lì)數(shù)量減少，第四期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中高管被授予的比例低至0.06%，股權(quán)激勵(lì)力度不夠?qū)е骂l頻出現(xiàn)了高管離職的現(xiàn)象，不利于企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

3.蘇泊爾股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)化策略

（1）合理確定行權(quán)價(jià)格

蘇泊爾的“0元購股”和“1元購股”存在著嚴(yán)重的利益輸送的嫌疑，激勵(lì)對(duì)象為了謀求利益容易出現(xiàn)短視現(xiàn)象和機(jī)會(huì)主義行為，忽略企業(yè)的長期發(fā)展。因此，蘇泊爾應(yīng)該合理確定其行權(quán)價(jià)格，一方面，可以以類似上市公司的股價(jià)為基數(shù)，進(jìn)行折價(jià)后的股價(jià)即確立為行權(quán)價(jià)格。另一方面，也可以根據(jù)證監(jiān)會(huì)對(duì)于授予價(jià)格的最低要求進(jìn)行設(shè)置，這樣既保留吸引了核心技術(shù)人才，又可以排除外界對(duì)蘇泊爾超低授予價(jià)格的質(zhì)疑。

（2）建立全面的業(yè)績考核體系

蘇泊爾當(dāng)前的行權(quán)考核指標(biāo)設(shè)置過于單一，應(yīng)建立全面的業(yè)績考核體系。不僅要考慮成長能力和營運(yùn)能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要將創(chuàng)新能力、研發(fā)支出以及市場占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入其中。股權(quán)激勵(lì)的主要目的在于降低代理成本，吸引并留住核心技術(shù)人才，因此，蘇泊爾應(yīng)建立多維度的業(yè)績考核體系以鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象對(duì)提高公司的整體業(yè)績做出貢獻(xiàn)[10]。

（3）加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)力度

股權(quán)激勵(lì)力度的大小受多方面因素的影響，不僅取決于授予數(shù)量、行權(quán)價(jià)格等因素，還要綜合考慮企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、薪酬待遇和行業(yè)環(huán)境等條件。蘇泊爾由SEB外資控股后，財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流狀況都較穩(wěn)定，但高管離職的現(xiàn)象較頻繁，因此，在此基礎(chǔ)上，蘇泊爾可以加強(qiáng)對(duì)企業(yè)高層管理人員的股權(quán)激勵(lì)力度，留住企業(yè)的高管，使企業(yè)的管理層處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，從而加快企業(yè)的發(fā)展。

六、結(jié)語

股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不合理，不僅激勵(lì)效果甚微，而且會(huì)成為高管謀利的工具，相反，若機(jī)制完善，則會(huì)留住并吸引核心技術(shù)人才，推動(dòng)企業(yè)的長久發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況合理設(shè)置股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，最大限度提升股權(quán)激勵(lì)的成效，推動(dòng)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，從而獲取更大的利益。