翟偉峰，李萌雨，左躍榮

（1.河北師范大學 商學院，河北 石家莊050024；2.石家莊市長安區(qū)文化廣電體育和旅游局，河北 石家莊050011）

2019年，中國對外直接投資達到1 369.1億美元，蟬聯(lián)全球第二。截至2019年底，中國對外直接投資存量為2.2萬億美元，保持全球第三。中國超2.75萬家境內投資者在全球188個國家（地區(qū)）設立對外直接投資企業(yè)4.4萬家，2019年末境外企業(yè)資產(chǎn)總額達7.2萬億美元。在“一帶一路”沿線國家設立境外企業(yè)超過1萬家，2013-2019年中國對沿線國家累計直接投資1 173.1億美元。[1]與中國企業(yè)規(guī)模巨大的對外直接投資相比，對中國企業(yè)的海外經(jīng)營策略的研究明顯不足。國內現(xiàn)有文獻集中于研究外國跨國公司在中國境內的“本土化”經(jīng)營策略，而對中國跨國公司海外的“本土化”策略的探討還遠遠不夠①在現(xiàn)有文獻中，“本土化”策略和“本地化”策略含義是相同的。在本文中，全部使用“本土化”策略。。

因此，本文意圖通過河鋼塞爾維亞公司的案例來探討中國制造業(yè)跨國公司的海外“本土化”策略，揭示中國跨國公司與外國跨國公司在策略上的差異，并探究其背后的原因。研究發(fā)現(xiàn)，利益“本土化”策略是河鋼集團海外經(jīng)營的最鮮明特征，有別于發(fā)達國家跨國公司的“本土化”策略。利益“本土化”策略的提出與制度因素密不可分。河鋼塞爾維亞公司的成立與我國“一帶一路”倡議密不可分，它是“一帶一路”倡議和國際產(chǎn)能合作的忠實踐行者。河鋼塞爾維亞公司的利益“本土化”策略充分體現(xiàn)了構建人類命運共同體的理念，是踐行該理念的一個生動實例。同時，河鋼集團國有企業(yè)的性質決定了其在制定海外企業(yè)經(jīng)營策略時，在保證企業(yè)持續(xù)盈利的同時，兼顧當?shù)仄髽I(yè)和職工長遠利益以及當?shù)亟?jīng)濟社會的和諧發(fā)展。

一、文獻評述

國內學者對跨國并購海外“本土化”策略研究主要集中于三個方面。第一，人力資源“本土化”策略。國內學者從動因、方式、內容和效應四個方面闡述了人才“本土化”策略。跨國公司基于降低薪酬、融入當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和提高本土員工士氣等動因采取人才“本土化”策略。[2]管理人才的“本土化”是一個長期過程，需要經(jīng)過計劃、實施和鞏固逐步實施。[3]人力資源管理“本土化”包含管理層“本土化”、本地管理層決策參與度、人事制度“本土化”和培訓制度“本土化”。[4]跨國公司人才“本土化”策略對東道國人力資本培育、人才流動、人才吸引和人力市場具有正面效應和負面效應。[5]

第二，營銷“本土化”策略?？鐕緫敿骖檱H營銷標準化與適應化相結合的原則，實行全球“本土化”營銷策略。[6，7]跨國公司的“本土化”營銷策略應該注意文化差異和當?shù)氐臓I銷倫理道德。[8，9]跨國公司通過產(chǎn)品、品牌、價格和渠道這幾個營銷關鍵因素實施“本土化”營銷策略。[10，11]在品牌管理中應將標準化與“本土化”靈活地融合在一起。[12]

第三，管理“本土化”策略?？鐕竟芾怼氨就粱辈呗园ü芾碣Y源的“本土化”和管理方式的“本土化”。[13]跨國公司管理“本土化”采取以外方管理人員為主到以本土管理人員為主的循序漸進過程。[14]應當構建跨國公司管理“本土化”程度的量化指標體系，從而更好地分析影響管理“本土化”程度的關鍵指標，并依次確定合理的管理“本土化”程度。[15]

國外學者主要關注跨國公司在標準化策略與“本土化”策略之間尋求平衡。不同的跨國公司根據(jù)所有權優(yōu)勢的強弱決定在更大程度上采取標準化策略，以充分利用自己的所有權優(yōu)勢，還是更大程度上采取“本土化”策略，以適應當?shù)氐闹贫群褪袌霏h(huán)境。[16，17]標準化策略可以強化產(chǎn)品標準和貫徹全球統(tǒng)一的商業(yè)策略，這往往有利于培養(yǎng)企業(yè)的長期競爭力[18]，“本土化”策略可以更好地適應當?shù)叵M者需求，獲得更多的短期利益[19]。

從國內已有文獻我們可以看到，在研究內容上，注重跨國公司“本土化”策略的制定和實施，但是內容較為單一，缺乏對“本土化”策略前因后果的研究，層次感不足；在研究對象上，對外國跨國公司在中國的“本土化”策略研究較多，而對中國跨國公司的海外“本土化”策略研究較少，這與中國對外直接投資大國的地位以及中國跨國公司的迅速發(fā)展的現(xiàn)實不相稱。國外的研究大多數(shù)集中于外國跨國公司“本土化”策略研究，缺乏對中國跨國公司商業(yè)策略和“本土化”策略的研究。總之，無論是國內的研究，還是國外的研究，對中國制造業(yè)跨國公司的“本土化”策略研究還不夠深入，需要繼續(xù)研究并提出中國制造業(yè)跨國公司“本土化”策略的特點，指導中國制造業(yè)企業(yè)做大做強。

二、研究設計

（一）方法

本文采用單案例研究[20-22]。采用單案例研究是因為本文的研究對象具有典型性[23]，從河鋼集團的案例可以發(fā)現(xiàn)中國制造業(yè)企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)歐美跨國公司不同的海外經(jīng)營策略。本文選擇河鋼集團作為研究案例，主要基于兩個原因：一是河鋼集團近幾年來制定了詳細清晰的國際化戰(zhàn)略，確立了“全球擁有資源、全球擁有市場、全球擁有客戶”的定位，努力成為具有世界品牌影響力的跨國工業(yè)集團。這為本文的研究提供了豐富的資料。二是河鋼集團的國際化已經(jīng)初具規(guī)模。目前河鋼集團直接或間接參股、控股境外公司70多家，控制運營海外資產(chǎn)超過90億美元，商業(yè)網(wǎng)絡遍及全球110多個國家和地區(qū)，成為我國國際化程度最高的鋼鐵企業(yè)。這為本文的研究提供了實踐基礎。

（二）資料

本文的案例研究采用多類型數(shù)據(jù)來源，既有通過訪談獲得的第一手資料，也有從其他渠道獲得的第二手資料。為獲得第一手資料，筆者多次對河鋼集團熟悉海外業(yè)務的專業(yè)人士進行深度訪談。訪談獲得的資料分為兩類：一是1小時40分鐘的采訪音頻資料和筆記，采用半開放式結構的采訪形式。一部分內容為筆者采訪前準備好的問題，另一部分內容是受訪人在采訪問題之外關于采訪主題的看法。二是河鋼集團組織編寫的關于河鋼塞爾維亞公司成立前后的書面資料，將近14.5萬字。

為獲得第二手資料，我們從河鋼集團官方網(wǎng)站和百度查找下載與河鋼集團海外“本土化”相關的資料。這些資料可以分為三類：一是河鋼集團對海外經(jīng)營戰(zhàn)略的詳細描述以及實施情況，這主要來自于河鋼集團官方網(wǎng)站的社會責任報告和新聞報道。二是對河鋼集團管理層的采訪報導，這些資料包含了河鋼集團管理層對于企業(yè)海外本土化策略的深入見解，這主要來自于百度搜索。三是新聞媒體對河鋼集團海外經(jīng)營狀況的新聞報道，主要對河鋼集團海外經(jīng)營過程中發(fā)生的事件和當事人的描述以及記者的評價，這主要來自于百度搜索。這些不同來源的資料相互印證，形成了證據(jù)三角形[23]，提高了本研究的建構效度。

三、研究發(fā)現(xiàn)

（一）案例背景

河鋼集團按照“全球擁有資源、全球擁有市場、全球擁有客戶”的發(fā)展定位，海外業(yè)務分布在歐洲、美洲、非洲等地區(qū)，擁有“四鋼兩礦一平臺”，包括河鋼塞爾維亞公司、河鋼馬其頓中板公司、河鋼南非DSP公司、河鋼美國克拉赫公司、河鋼南非礦業(yè)公司、澳大利亞威拉拉鐵礦、河鋼德高國際貿易控股有限公司以及22個海外服務中心。目前，河鋼集團直接或間接參股、控股境外公司約70家，投資遍及美國、英國、澳大利亞、南非、加拿大、新加坡、瑞士、中國香港等30多個國家和地區(qū)，控制運營海外資產(chǎn)超過80億美元，海外員工超過1.2萬人。河鋼集團遍布全球的海外業(yè)務為研究其“本土化”策略提供了豐富的實踐經(jīng)驗和資料來源。

成立于1913年的斯梅代雷沃鋼鐵廠曾經(jīng)是塞爾維亞唯一一家國有鋼鐵廠，被譽為“塞爾維亞的驕傲”。但由于國際市場競爭激烈、管理不善等原因，鋼鐵廠一度陷入困境，瀕臨倒閉。斯梅代雷沃鋼鐵廠于2003年被美鋼聯(lián)收購，但是鋼鐵廠未能持續(xù)實現(xiàn)盈利，運營管理陷入困境，2012年又被塞爾維亞政府收購。2016年河鋼集團與塞爾維亞政府正式簽署協(xié)議，收購斯梅代雷沃鋼鐵廠，成立河鋼塞爾維亞有限公司。被收購后，鋼鐵廠短時間內就扭轉了連續(xù)7年虧損的局面。2018年，鋼鐵廠年產(chǎn)177萬噸鋼，創(chuàng)下建廠105年來的最高記錄，當年實現(xiàn)收入10.5億美元，一舉成為塞爾維亞第一出口創(chuàng)匯大戶，斯梅代雷沃鋼鐵廠因此獲得重生。河鋼集團成功運營斯梅代雷沃鋼鐵廠，與河鋼集團創(chuàng)新性的海外“本土化”策略密不可分。

（二）河鋼塞爾維亞公司的“本土化”策略

河鋼集團在塞爾維亞公司創(chuàng)新性地提出“利益‘本土化’、用人‘本土化’、文化‘本土化’”的互利共贏發(fā)展理念。在利益“本土化”上，河鋼集團始終以斯梅代雷沃鋼鐵廠的員工利益和企業(yè)效益為中心。提高企業(yè)的生產(chǎn)技術水平和經(jīng)營效率是保護員工利益和提高企業(yè)效益的基礎。在收購完成后，河鋼塞爾維亞公司大力引進河鋼集團綠色制造技術，累計投入1.9億美元進行技術改造和生產(chǎn)線提升。河鋼集團先后派出多達11批次、近200人的技術團隊，對鋼廠設備、技術、信息化和工藝上存在的問題進行全面排查，投入巨大精力完善工藝，降低成本。技術改造后的塞爾維亞公司成為面向歐洲市場的高端產(chǎn)品生產(chǎn)基地。與此同時，依托河鋼德高的全球最大鋼鐵營銷服務網(wǎng)絡優(yōu)勢，解決了企業(yè)供應鏈和銷售鏈長期脫節(jié)的問題。塞爾維亞公司利用河鋼德高公司成熟穩(wěn)健的全球營銷平臺、覆蓋全球的高端客戶，以及國際優(yōu)質原材料資源掌控配置能力，為企業(yè)提供大宗原材料支撐和國際銷售市場保障。這些措施使塞爾維亞公司綜合競爭力實現(xiàn)了跨越式提升，走上了持續(xù)健康發(fā)展的快車道。2017年河鋼塞爾維亞公司產(chǎn)鋼148萬噸，鋼材125萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入7.5億美元，利潤達2億人民幣。在企業(yè)實現(xiàn)盈利之后，河鋼集團堅持把企業(yè)收益留在當?shù)?，主要用于技術改造、規(guī)模提升和增加員工收入，促進企業(yè)和員工共同發(fā)展。

在用人“本土化”上，起用當?shù)貑T工擔任關鍵崗位領導職務，決不讓一名員工因為企業(yè)并購而失業(yè)。收購斯梅代雷沃鋼鐵廠后，河鋼集團派遣了9名中方常駐管理人員，原有的5 000多名當?shù)芈毠と苛粲?。日常生產(chǎn)經(jīng)營全部依靠當?shù)貑T工，這為并購交接前后鋼廠的平穩(wěn)過渡和短期內實現(xiàn)盈利提供了便利條件。積極培養(yǎng)當?shù)厝瞬牛瑺幦≡谖磥磉M一步減少外派人員。每年組織塞方員工來中國培訓，提升職業(yè)技能，2017年以來共組織16期境內培訓，直接受益員工2 563人。用人“本土化”還體現(xiàn)在對塞方員工的尊重，充分聽取塞方員工意見。工會是聯(lián)結管理人員和工人的橋梁，如何處理好工會關系是河鋼塞爾維亞公司管理團隊初期工作中的一個難點。在塞爾維亞，工會是獨立于企業(yè)之外的社會組織，工會成員超過全廠總人數(shù)的15%，就被稱為“代表性工會”，就可以代表勞方與資方就員工的工資和福利進行談判。一個5 000多名員工的鋼廠，居然有8個自發(fā)的工會組織。2016年7月1日，中國河鋼集團塞爾維亞公司成立后，就與該廠3家“代表性的工會”組織舉行了長達43天的談判，確立了新型的企業(yè)與工會的關系：工會廣泛聽取員工合理化意見和建議，成為經(jīng)營管理層與廣大員工的溝通的橋梁。

在文化“本地化”上，河鋼塞爾維亞公司完全按照當?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)及文化習俗實施經(jīng)營和管理。所有招標采購均面向當?shù)仄髽I(yè)，嚴格按照當?shù)胤煞ㄒ?guī)及民俗開展經(jīng)營。在工作中，中方團隊充分尊重當?shù)仫L俗和文化習慣，延續(xù)企業(yè)已經(jīng)持續(xù)數(shù)十年的工作習慣。員工工作時間嚴格按照當?shù)胤梢?guī)定執(zhí)行。雖然不允許加班，但是當?shù)貑T工效率很高，在工作時間內很好地完成自己的工作。雖然當?shù)貑T工注重休假，但會提前安排好工作任務，沒有影響到企業(yè)正常運行。文化“本地化”還體現(xiàn)在尊重經(jīng)過歷史積累的企業(yè)文化。中方管理人員并沒有機械地照搬河鋼集團的管理模式，而是充分尊重企業(yè)運營多年成熟的管理模式和管理經(jīng)驗。當中方管理模式與塞方管理模式存在沖突時，中方管理人員始終以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，與塞方進行溝通，在一個融洽的環(huán)境中達成雙方都滿意的執(zhí)行方案。

河鋼塞爾維亞公司通過三個“本土化”策略，實現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)盈利，給5 000多名員工的家庭帶來了穩(wěn)定收入，帶動了當?shù)厝说南M，整個城市的經(jīng)濟因此蓬勃發(fā)展。增加的財政收入又可以用來修建道路、投資醫(yī)療教育，實現(xiàn)了經(jīng)濟社會的良性循環(huán)。

（三）理論啟示

河鋼集團海外經(jīng)營的三個“本土化”策略，與現(xiàn)有文獻總結的“本土化”策略最大的區(qū)別，就是提出了利益“本土化”?，F(xiàn)有的“本土化”策略包括人力資源“本土化”策略、營銷“本土化”策略、管理“本土化”策略，這些策略關注的是企業(yè)日常經(jīng)營策略。河鋼集團提出的利益“本地化”則觸及企業(yè)經(jīng)營的根本性問題，那就是企業(yè)經(jīng)營的最終目的是什么。歐美發(fā)達國家的跨國公司在涉及利益問題時，往往都是為了實現(xiàn)利潤最大化，并將利潤最大限度地轉移到母公司。這些公司所實行的各種“本土化”策略無非都是為企業(yè)利潤最大化服務的。而河鋼集團提出的利益“本土化”與其他的“本土化”策略完全不同，其根本目的就是為本地的企業(yè)和職工利益服務，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展和經(jīng)營的持續(xù)改善。用人“本土化”和文化“本土化”是為利益“本土化”服務的。或者說，河鋼集團的“本土化”策略以利益“本土化”為中心，用人“本土化”和文化“本土化”是為了更好地實現(xiàn)利益“本土化”。

接下來，我們探討是什么因素致使河鋼集團提出了利益“本土化”策略。本文基于制度理論來解釋這個問題。母國制度環(huán)境和政府背景對新興市場企業(yè)國際化進程發(fā)揮了重要作用。[24，25]河鋼塞爾維亞公司的成立與我國實行的“一帶一路”倡議密不可分，是“一帶一路”倡議和國際產(chǎn)能合作的忠實踐行者。共建“一帶一路”內在地融入了利益共生、情感共鳴、價值共識、責任共擔、發(fā)展共贏等基本特征，充分體現(xiàn)了構建人類命運共同體的本質要求。河鋼塞爾維亞公司的利益“本土化”策略充分體現(xiàn)了構建人類命運共同體的理念，是踐行該理念的一個生動實例。

河鋼塞爾維亞公司之所以能夠在經(jīng)營過程中成功地踐行人類命運共同體理念，與其國有企業(yè)的性質密切相關。國務院國資委《關于國有企業(yè)功能界定與分類的指導意見》明確提出商業(yè)類國有企業(yè)作為獨立的市場主體，經(jīng)營機制必須適應市場經(jīng)濟要求；作為社會主義市場經(jīng)濟條件下的國有企業(yè)，必須自覺服務國家戰(zhàn)略，主動履行社會責任，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的有機統(tǒng)一。對國有企業(yè)的考核同樣兼顧經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一。因此，國有企業(yè)的性質決定了河鋼集團在制定海外企業(yè)經(jīng)營策略時，會考慮到企業(yè)所擔負的職責。在保證企業(yè)持續(xù)盈利的同時，兼顧當?shù)仄髽I(yè)和職工長遠利益以及當?shù)亟?jīng)濟社會的和諧發(fā)展。

四、基于數(shù)字技術的海外“本土化”策略展望

數(shù)字技術的興起和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉型，已經(jīng)是勢不可擋的技術變革潮流。河鋼集團成立了河鋼數(shù)字技術股份有限公司，并在全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)掛牌上市。河鋼數(shù)字致力于推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與鋼鐵行業(yè)的深度融合，加快傳統(tǒng)制造的數(shù)字化轉型升級。將來通過5G技術和物聯(lián)網(wǎng)，把位于不同國家和地區(qū)的企業(yè)以及內部生產(chǎn)環(huán)節(jié)和外部供應鏈有機聯(lián)系在一起，通過人工智能和大數(shù)據(jù)計算作出全球產(chǎn)業(yè)鏈最優(yōu)決策。

數(shù)字技術的應用將以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營策略，轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡慕?jīng)營策略。雖然企業(yè)一直提倡以客戶為中心，但是在數(shù)字技術應用之前，這個目標無法真正實現(xiàn)。只有在應用數(shù)字技術以后，才能夠全面而及時地挖掘客戶的偏好和需求。因此，跨國公司的海外“本土化”策略必將更加注重對客戶需求的深入挖掘。

數(shù)字技術的應用將會以大數(shù)據(jù)分析和人工智能作為關鍵輔助決策工具。而大數(shù)據(jù)分析和人工智能能夠處理數(shù)量巨大的信息，從而能夠在整個產(chǎn)業(yè)鏈上作出最優(yōu)決策。因此，跨國公司的海外“本土化”策略將會融入到企業(yè)的整體實時決策當中。在更好地滿足需求“本土化”的同時，原材料供應和生產(chǎn)環(huán)節(jié)將會更加“全球化”。也就是說，根據(jù)“本土化”需求，在全球范圍內優(yōu)化配置原材料和最優(yōu)的生產(chǎn)工廠，實現(xiàn)效率和效益的最大化。

五、結論

本文通過深度訪談獲得第一手資料和搜集第二手資料的基礎上，對河鋼塞爾維亞公司的“本土化”策略進行了較為深入的研究，發(fā)現(xiàn)利益“本土化”的提出有別于已有的“本土化”策略，這是中國制造業(yè)跨國公司在海外經(jīng)營策略中的一個創(chuàng)新實踐。制度因素是利益“本土化”策略提出的基礎。我國共建“一帶一路”倡議和河鋼集團國有企業(yè)的性質共同決定了河鋼集團海外經(jīng)營堅持利益“本地化”策略。最后探討了數(shù)字技術對海外“本土化”策略的影響，數(shù)字技術必然會改變現(xiàn)有的海外“本土化”策略。