余 欣

（樂山市人民醫(yī)院 四川樂山 614000）

波士頓矩陣簡介

波士頓矩陣是分析研究和評估產(chǎn)品組合的一種管理學(xué)方法，由布魯斯·亨德森首次提出。應(yīng)用之初以企業(yè)產(chǎn)品為研究對象，通過分析各種產(chǎn)品組合的不同可能，尋找各產(chǎn)品的最佳組合形式。在不斷的運用過程中，波士頓矩陣也逐漸發(fā)展成為醫(yī)院臨床科室分析戰(zhàn)略地位、明確戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。

波士頓矩陣作為醫(yī)院臨床科室的分析工具，以業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)增長率為依據(jù)，將各臨床科室劃分成四種不同的類型。一是業(yè)務(wù)量高、業(yè)務(wù)增長率高的明星科室；二是業(yè)務(wù)量高、業(yè)務(wù)增長率相對較低的金?？剖?；三是業(yè)務(wù)增長率高、業(yè)務(wù)量相對較低的問題科室；四是業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)增長率都較低的瘦狗科室。

臨床科室波士頓矩陣分析

本文以A醫(yī)院26個科室為例，基于波士頓矩陣對臨床科室發(fā)展?fàn)顩r進行分析。按照上文定義，將各科室分為四個象限。如圖一所示：

圖一

從上圖可以看出A醫(yī)院明星科室為胸心外科、心血管內(nèi)科、小兒外科、兒科、肝膽外科、感染性疾病科、脊柱外科、關(guān)節(jié)外科；金?？剖覟檠劭啤D科、腫瘤科、神經(jīng)外科、泌尿外科、神經(jīng)內(nèi)科、消化內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、胃腸外科；問題科室為耳鼻喉科、甲乳外科；瘦狗科室為口腔科、康復(fù)醫(yī)學(xué)科、內(nèi)分泌科、風(fēng)濕免疫科、老年病科。

具體分析四種不同類型的典型科室。

明星科室：心胸外科。A醫(yī)院心胸外科在全院住院業(yè)務(wù)額占比高，住院業(yè)務(wù)增長幅度大，是典型的明星科室。該科室在食管上、中、下段癌根治術(shù)，肺癌根治術(shù)（肺葉、肺段、全肺、肺袖式切除術(shù)等）以及縱膈多種復(fù)雜手術(shù)方面優(yōu)于同級別地市級醫(yī)院。近三年年門診量呈顯著增長趨勢，2020年門診量13000余人次，年出院量1500余人次，年手術(shù)量1400余人次，出院手術(shù)占比高達93.32%。三級手術(shù)占比11%，四級手術(shù)占比73.08%。住院患者搶救成功率近三年逐年上升，醫(yī)院感染發(fā)病率逐年降低，住院患者死亡死亡率連續(xù)下降。

金牛科室：消化內(nèi)科。A醫(yī)院消化內(nèi)科擁有日本OLYMPUS公司電子內(nèi)鏡主機六套、電子胃腸鏡二十余條、OLYMPUS公司超聲內(nèi)鏡系統(tǒng)、金山公司膠囊內(nèi)鏡系統(tǒng)、碳呼氣檢測儀等先進設(shè)備。近年來開展了消化系統(tǒng)腫瘤、消化道出血、頑固性腹水、梗阻性黃疸等疾病的微創(chuàng)介入治療，如TACE術(shù)、TIPS術(shù)、BRTO術(shù)等，救治了大量疑難危重患者。2020年年門診量約75000人次，但出院量約3000人次，年手術(shù)量約60人次，出院手術(shù)占比僅為2%。三四級手術(shù)占比60%，DRGs組數(shù)約為160組，CMI值為1.2，平均住院天數(shù)約為7天，床位使用率120.22%。

問題科室：耳鼻喉科。A醫(yī)院耳鼻喉科的咽喉嗓音技術(shù)、小兒扁桃體及腺樣體微創(chuàng)手術(shù)、咽喉部腫瘤微創(chuàng)手術(shù)、經(jīng)鼻腔淚囊手術(shù)等領(lǐng)域處于行業(yè)領(lǐng)先水平，是當(dāng)?shù)氐亩茄屎砜漆t(yī)、教、研、急救、預(yù)防中心，承擔(dān)了大部分危重、疑難病人的收治和教學(xué)科研任務(wù)。該科室住院業(yè)務(wù)增長率高，但占全院住院業(yè)務(wù)額較低。該科室年門診量近80000人次，年手術(shù)量2000余例，出院手術(shù)占比約50%。隨著日間手術(shù)的開展，該科室平均住院日顯著降低，但與此同時也伴隨著材料比的增加。該科室人均住院費用較低，醫(yī)師的醫(yī)療服務(wù)收入占比較少。

瘦狗科室：風(fēng)濕免疫科。A醫(yī)院風(fēng)濕免疫科雖開展了皮膚肌肉筋膜活檢術(shù)、關(guān)節(jié)腔穿刺術(shù)。但在人才方面較為欠缺，目前僅有副高級職稱醫(yī)師2名，中級職稱醫(yī)師2名，初級職稱醫(yī)師3名，住院醫(yī)師2名，僅1名為風(fēng)濕免疫學(xué)專業(yè)碩士研究生，無高級職稱醫(yī)生。年出院量1000余人次，出院手術(shù)占比不足10%，平均住院日長，病床使用率低，收治患者病種較少。該科室在全院無學(xué)科優(yōu)勢，運營效率和服務(wù)質(zhì)量均落后于其他科室。

各科室業(yè)務(wù)發(fā)展建議

明星科室醫(yī)療服務(wù)能力強，能帶動醫(yī)院其他相關(guān)學(xué)科的發(fā)展，擁有創(chuàng)新能力和創(chuàng)新氛圍，團隊凝聚力強，與同級別醫(yī)院比較，有自己獨特的技術(shù)和人才優(yōu)勢，科室業(yè)務(wù)量大，發(fā)展前景廣闊，學(xué)科帶頭人具備良好的管理能力，可能成為支持長遠發(fā)展醫(yī)院的科室，醫(yī)院可根據(jù)現(xiàn)狀加大對其投入力度，促進其加速發(fā)展。如A醫(yī)院的心胸外科可結(jié)合自身優(yōu)勢，開展醫(yī)聯(lián)體合作，拓寬臨床業(yè)務(wù)范圍，擴大服務(wù)半徑，通過對外宣講、免費義診、知識講座等多種形式開展科室營銷，提升該科室在當(dāng)?shù)氐闹群推放朴绊懥?，樹立技術(shù)精、專業(yè)性強的醫(yī)護團隊形象，吸引周邊及其他市區(qū)的患者到該科室看病，維持其市場主導(dǎo)地位。

金牛科室業(yè)務(wù)收入絕對值較大，是現(xiàn)金流的主要來源，但業(yè)務(wù)增長率較低。這類科室要注重對醫(yī)療服務(wù)環(huán)境的分析，進一步優(yōu)化學(xué)科發(fā)展方向，可利用其自身的市場地位優(yōu)勢，制定出明確的發(fā)展目標(biāo)，尋求最快的發(fā)展方向和新的學(xué)科培育突破口，開拓更廣闊的學(xué)科發(fā)展領(lǐng)域。A醫(yī)院的消化內(nèi)科，每年門診量70000余人次，但出院患者占比卻不足20%。這主要是由于該科室設(shè)備較為落后，醫(yī)院應(yīng)加大對該科室技術(shù)設(shè)備的資金投入，為科室開展高難度業(yè)務(wù)做支撐，同時科室也可以結(jié)合其自身充足的人才優(yōu)勢，提高業(yè)務(wù)效率，在控本增效的基礎(chǔ)上加強與該省份的行業(yè)龍頭醫(yī)院合作，吸引更多患者選擇到該醫(yī)院該科室進行手術(shù)。

問題科室雖然市場份額低，但是發(fā)展速度卻很快。因此，市場機會大，發(fā)展前景好，醫(yī)院要提前規(guī)劃和布局，從學(xué)科發(fā)展趨勢中找到培育的切入點，補足學(xué)科發(fā)展短板，全面提升學(xué)科發(fā)展的廣度和深度。管理層要對這類科室給予一定的政策傾斜，放權(quán)給科主任，提升他們的工作積極性。也可以通過加大對外營銷的方式，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星科室”。A醫(yī)院的耳鼻喉科要充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療服務(wù)市場，橫向擴大目標(biāo)市場區(qū)域。適當(dāng)擴大人力、技術(shù)、設(shè)備的投入，以團隊合作的方式擴大市場份額。同時通過優(yōu)化服務(wù)流程，提升醫(yī)護人員服務(wù)質(zhì)量的方式，提升患者滿意度，穩(wěn)定市場地位。

瘦狗科室住院業(yè)務(wù)量與增長率均低，可能無法為醫(yī)院帶來穩(wěn)定收益，但醫(yī)院不能置之不理。必須制定關(guān)鍵考核指標(biāo)，對學(xué)科發(fā)展現(xiàn)狀進行動態(tài)評估并實時預(yù)警，整合院內(nèi)外資源，以爭取重大項目資助來助推學(xué)科發(fā)展。從多方面分析落后的原因并制定有效的策略，引導(dǎo)科室實現(xiàn)良性發(fā)展。A醫(yī)院的風(fēng)濕免疫科在當(dāng)?shù)厥袌稣加新屎艿?，科室?guī)模較小，且人才斷層，無高級職稱醫(yī)師人員。該科室可以通過外部引入和內(nèi)部培養(yǎng)的方式，提升人力資源質(zhì)量水平，以領(lǐng)軍人才引領(lǐng)學(xué)科發(fā)展。同時該科室也必須加強學(xué)習(xí)，開展新技術(shù)拓寬新業(yè)務(wù)，加強弱勢學(xué)科與優(yōu)勢學(xué)科的融合發(fā)展，否則這類科室將很快被市場淘汰。

應(yīng)用波士頓矩陣能夠幫助醫(yī)院管理者了解醫(yī)院學(xué)科發(fā)展現(xiàn)狀，為管理者評估醫(yī)院學(xué)科建設(shè)發(fā)展開闊思路；使醫(yī)院管理者進行決策時，采取更加科學(xué)、客觀、有效的方法，避免因主觀臆斷而犯錯，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。也可以幫助臨床科室的科主任認清科室發(fā)展現(xiàn)狀，制定適合自身的發(fā)展方略和目標(biāo)，在業(yè)務(wù)開展過程中及時發(fā)現(xiàn)自己在醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、運營效率、患者滿意度和學(xué)科均衡發(fā)展方面的問題，促進臨床科室與職能科室的及時溝通。

但波士頓矩陣是以“成本領(lǐng)先”為假設(shè)前提的，管理層要在控本增效的基礎(chǔ)上運用此方法，并將該工具與KPI考核、績效管理、病案分析相結(jié)合，在堅持公益性的基礎(chǔ)上進行價值判斷和理性思考。對臨床科室來說若要采取“差異化”的發(fā)展戰(zhàn)略就不太適合采用波士頓矩陣。