鐘合

在這個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)發(fā)展的時(shí)代，新一代信息技術(shù)應(yīng)用不斷深化，促使不同行業(yè)的生產(chǎn)組織方式、工作流程、商業(yè)模式等都在發(fā)生顛覆性的轉(zhuǎn)變。加之突如其來(lái)的新冠肺炎疫情，對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成了巨大沖擊，不少線下企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)型線上，尋求更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的新引擎。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，大部分高管都在摸石頭過(guò)河，反反復(fù)復(fù)思考如何推進(jìn)轉(zhuǎn)型并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路大體基于公司治理、管理和執(zhí)行三個(gè)方面，也存在著諸多陷阱，本文總結(jié)了數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中5個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題，供CIO和CTO參考。

企業(yè)缺乏清晰的愿景

大家經(jīng)常把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)成一個(gè)目標(biāo)來(lái)討論，但它并不是目標(biāo)，而是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。

目前只有很少企業(yè)，擁有清晰的轉(zhuǎn)型愿景和整個(gè)公司都在遵循的目標(biāo)。如果企業(yè)沒(méi)有明確目標(biāo)，那每個(gè)業(yè)務(wù)板塊自己的目標(biāo)，將會(huì)把整個(gè)企業(yè)割裂開(kāi)來(lái)。

一個(gè)企業(yè)愿景的反面典型，即使用一些空話、套話、漂亮話，然而這只會(huì)讓公司內(nèi)部對(duì)轉(zhuǎn)型更困惑。比如說(shuō)，我們將成為一個(gè)在所有領(lǐng)域使用新技術(shù)的現(xiàn)代化組織，通過(guò)改善內(nèi)部、外部客戶關(guān)系來(lái)為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和體驗(yàn)，并加強(qiáng)與合作伙伴的協(xié)作。

■CIO應(yīng)該如何做？

厘清定義。解釋清楚數(shù)字化企業(yè)是什么，不是什么。通過(guò)公式創(chuàng)建清晰的愿景，比如，我們的公司正在由某種狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N狀態(tài)。要制定明確的企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的、可執(zhí)行的、相關(guān)的、有時(shí)限的。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略反復(fù)變更

玩過(guò)打鼴鼠游戲的人都知道，鼴鼠出現(xiàn)的頻次越來(lái)越高，你只有一個(gè)木槌，不可能打中所有鼴鼠。

有時(shí)高管們會(huì)被要求注重公司戰(zhàn)略，卻還是以技術(shù)成果作為考核標(biāo)準(zhǔn)，這就像打鼴鼠，高管們也會(huì)不知道從何下手。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)耗時(shí)耗力且需要專注的工作，如果高管制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的錨點(diǎn)經(jīng)常變換，那轉(zhuǎn)型多半會(huì)失敗，甚至影響到高管的聲譽(yù)。

■CIO應(yīng)該如何做？

專注要做的事情，少即是多。重新評(píng)估個(gè)人工作和項(xiàng)目計(jì)劃表，確保工作事項(xiàng)是為了數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)而建立。

針對(duì)所有主要決策者進(jìn)行RACI分析。把你的運(yùn)營(yíng)責(zé)任委派給最好的管理者，將你的角色從“負(fù)責(zé)解決問(wèn)題”變?yōu)椤靶枰獏R報(bào)”。

員工態(tài)度消極或抵制

企業(yè)文化是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的阻礙也可能是加速器，而所有阻礙中最為核心的是員工態(tài)度消極被動(dòng)，它會(huì)慢慢拖垮轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

這種消極的態(tài)度有時(shí)候并不是故意要阻撓，而是員工沒(méi)有意識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，畢竟我們的大腦天生不喜歡陌生的東西。很多管理層會(huì)誤以為員工經(jīng)常提問(wèn)題是一種抵制，但其實(shí)這只是員工們嘗試著想要了解更多的信息。

■CIO應(yīng)該如何做？

CIO可以幫助員工理解企業(yè)轉(zhuǎn)型，并告訴員工們大家可以應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的不確定性。讓每個(gè)員工意識(shí)到自己的重要性，形成真正的凝聚力，讓數(shù)字化與每個(gè)人息息相關(guān)。同時(shí)，花大量時(shí)間與員工一起工作。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，這樣他們就能理解并相信你所領(lǐng)導(dǎo)的愿景和計(jì)劃。

沒(méi)得到中層管理者的支持

中層管理者最能明顯地感受到轉(zhuǎn)型的影響，其中的守舊派往往是最主要的抵制人群。他們有時(shí)表面上支持轉(zhuǎn)型，但只不過(guò)是以一種新形式延續(xù)企業(yè)現(xiàn)狀，換湯不換藥而已。他們所擁有的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，卻讓他們變得固步自封、不肯改變。企業(yè)一直傾向于關(guān)注技術(shù)員工的技能和經(jīng)驗(yàn)，但是管理層需要做些什么來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)在這方面的思考還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

■CIO應(yīng)該如何做？

把中層管理者作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要溝通對(duì)象。思考他們需要知道什么信息，他們最有可能從基層員工那里發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，你如何知曉他們對(duì)于轉(zhuǎn)型工作的理解？

花時(shí)間與中層管理者溝通。你要理解他們被夾在中間，而且正在擔(dān)心轉(zhuǎn)型后是否會(huì)被裁員，基層員工向他們問(wèn)了很多問(wèn)題，多與中層溝通幫助他們解決問(wèn)題，會(huì)加強(qiáng)他們?cè)谄髽I(yè)轉(zhuǎn)型中的推動(dòng)作用。

剔除對(duì)轉(zhuǎn)型不感興趣的管理者。一般來(lái)說(shuō)，80%的員工都不會(huì)關(guān)心企業(yè)轉(zhuǎn)型，一個(gè)消極的管理者會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生毀滅性的影響。

追求快速盈利

21%的企業(yè)高管預(yù)計(jì)，在2021年，他們的商業(yè)模式將會(huì)發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。而有研究表明，這些新的數(shù)字商業(yè)模式需要五到七年的時(shí)間，才能創(chuàng)造出凈利潤(rùn)。

董事會(huì)總是有不合理的預(yù)期，要求數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠短時(shí)間內(nèi)帶來(lái)成倍的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，很多有希望成功的轉(zhuǎn)型計(jì)劃就因此過(guò)早地被叫停。

■CIO應(yīng)該如何做？

設(shè)定合理盈利預(yù)期。提前培養(yǎng)董事會(huì)對(duì)盈利的耐心。

將商業(yè)模式的推廣目標(biāo)和KPI進(jìn)行拆解。推廣目標(biāo)如獲得新用戶、建立持續(xù)的參與和從中獲利。通過(guò)對(duì)目標(biāo)的考核來(lái)決定是否停止投資。

應(yīng)用設(shè)計(jì)思維及精益創(chuàng)業(yè)原則。以確定何時(shí)應(yīng)該轉(zhuǎn)向，經(jīng)核實(shí)應(yīng)該堅(jiān)持新商業(yè)模式的初始要素。

有很多容易忽略的問(wèn)題都會(huì)讓企業(yè)轉(zhuǎn)型偏離正軌，高管們可以通過(guò)以上這些小規(guī)模的、切實(shí)可行的方法，來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。