鐘浩文

1 基于全面預(yù)算管理的上市公司財務(wù)資金內(nèi)部控制概述

全面預(yù)算管理應(yīng)當是上市公司經(jīng)營活動中除了法律、公司章程外的第三道約束，相較于法律和公司章程，全面預(yù)算管理是一種短期內(nèi)的約束。公司財務(wù)內(nèi)部控制也應(yīng)建立在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)之上，才能符合企業(yè)的經(jīng)營需要。

1.1 全面預(yù)算管理簡要內(nèi)容

全面預(yù)算管理是一種計劃性與應(yīng)變性并重的現(xiàn)代化管理工具，其最主要的特點體現(xiàn)為“三全”，即全方位、全過程和全員。全方位為橫向概念，即全面預(yù)算管理內(nèi)容方面的統(tǒng)一，包括戰(zhàn)略控制、管理控制和作業(yè)控制的統(tǒng)一等；全過程為縱向概念，表現(xiàn)為全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)供、產(chǎn)、銷的整個期間，以保證企業(yè)的經(jīng)營活動符合企業(yè)設(shè)定的目標；全員即是全面預(yù)算管理包括了企業(yè)所有員工，以最大程度發(fā)揮員工的能力和維持員工工作熱情。

1.2 上市公司財務(wù)資金內(nèi)部控制簡要內(nèi)容

公司在上市之后，資金的流動更快，可以發(fā)揮更大的杠桿效應(yīng)。但龐大的杠桿同時也會帶來高風(fēng)險，相較于其他公司，上市公司更需要合理的財務(wù)資金內(nèi)部控制，以保證企業(yè)擁有充足的資金應(yīng)對風(fēng)險的同時實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。從審計準則方面的定義，內(nèi)部控制是被審計單位為了合理保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律的遵守，由治理層、管理層和其他人員設(shè)計和執(zhí)行的政策和程序。上市公司因其公眾性，對財務(wù)信息的透明度具有極高要求，合理的內(nèi)部控制是企業(yè)會計信息和財務(wù)信息滿足可比性、可靠性和及時性等信息質(zhì)量要求的重要保障。

2 基于全面預(yù)算管理的上市公司財務(wù)資金內(nèi)部控制現(xiàn)狀

自2000年頒布《關(guān)于國有中大型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》，我國推行全面預(yù)算管理已有20年，但企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中仍是存在許多問題，使全面預(yù)算管理只能流于形式。

2.1 預(yù)算計劃編制問題

2.1.1 預(yù)算計劃偏離戰(zhàn)略目標

我國對上市公司的信息披露有著嚴格的要求，企業(yè)的經(jīng)營狀況會直接影響企業(yè)的市值，管理層在制定預(yù)算管理計劃時會為了當期的利潤而偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標或者制定過于保守的預(yù)算計劃以保持利潤。

2.1.2 預(yù)算計劃缺乏科學(xué)性

上市公司都有著完整的經(jīng)營體系，劃分了眾多部門，但眾多的部門也會大大加深預(yù)算計劃編制工作的困難程度，各部門難以有效率的配合預(yù)算計劃的編制工作，預(yù)算計劃在某種程度上仍是財務(wù)部門的“一家之言”。然而財務(wù)部門由于視野的局限性，難以從企業(yè)戰(zhàn)略目標的角度編制預(yù)算計劃，大部分仍是以財務(wù)收支為出發(fā)點編制計劃。這種預(yù)算計劃只是“有全面之名，而無全面之實”，無法做到最合理的資源配置，與企業(yè)實際經(jīng)營有著偏差，無法切實的指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。

2.2 預(yù)算計劃執(zhí)行問題

2.2.1 管理層與企業(yè)利益的不一致

上市公司是典型的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)模式，股東是企業(yè)長期利益的受益者，而管理層是企業(yè)短期利益的既得者，這是經(jīng)營體系造成的不可避免的沖突。而全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，在編制過程中存在著犧牲短期利益換取長期利益的抉擇，這就會導(dǎo)致拆分到各個部門時，預(yù)算計劃與部門管理層的決策出現(xiàn)矛盾。因此預(yù)算計劃也往往得不到完整的執(zhí)行。

2.2.2 層層細化過程中存在斷層

全面預(yù)算管理是自上而下層層細化的管理機制，然而一旦高層或中層管理人員再落實工作的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題，將會導(dǎo)致預(yù)算計劃無法分發(fā)到基層員工中。因此大部分企業(yè)的預(yù)算計劃仍是僅限于管理層以及治理層而無法指導(dǎo)基層員工的日常工作，員工在工作過程中仍以自身的業(yè)績?yōu)槟繕?，全面預(yù)算管理也只是流于形式而丟失了其最本質(zhì)的功能。員工認識不到全面預(yù)算管理的重要性和必要性，也會導(dǎo)致企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的過程面臨更強的阻力。

2.3 預(yù)算計劃監(jiān)管問題

2.3.1 監(jiān)管機制不健全

監(jiān)管機制是否健全，主要在于其信息反饋機制，大部分上市公司中沒有設(shè)立專門的部門機構(gòu)負責(zé)預(yù)算工作的監(jiān)管，預(yù)算計劃的執(zhí)行程度只能由高層管理人員進行定期審查，其中仍是存在很多的盲點，并且管理層內(nèi)部的信息傳遞也存在滯后性，不能及時修正預(yù)算計劃和準確評判計劃完成程度。

3 基于全面預(yù)算管理的上市公司財務(wù)資金內(nèi)部控制改進措施

3.1 加強預(yù)算計劃編制科學(xué)化、信息化水平

全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)供產(chǎn)銷、投資等所有經(jīng)營活動，是企業(yè)整體層面的管理體系，計劃的編制必須做到科學(xué)化和信息化。其一，在編制過程中應(yīng)當自上而下出發(fā)，做到企業(yè)的利潤最大化，而不是部門的業(yè)績最大化。其二，注意計劃性和應(yīng)變性的并重，在編制過程中合理分析市場、社會、政治等環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展程度制定合理的計劃，但需要留下相應(yīng)的余地，以市場的實際情況為準進行修正調(diào)整。

信息化是當今時代最為顯著的特點，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用對于編撰預(yù)算計劃也大有益處。傳統(tǒng)的手工編制預(yù)算方式，對于信息的收集和處理存在嚴重的片面性和滯后性，編制出的預(yù)算計劃往往過于理想化。因此，將大數(shù)據(jù)引進全面預(yù)算管理是發(fā)展的方向。

3.2 加強預(yù)算計劃的執(zhí)行力度

加強預(yù)算計劃的執(zhí)行力度就要構(gòu)建完整嚴密的組織體系，以高層管理人員為核心，覆蓋各部門的全體員工，加強對預(yù)算計劃的重視。在確保預(yù)算計劃的科學(xué)性的條件下，高層管理人員要根據(jù)預(yù)算計劃為部門制定績效目標，同時還要引導(dǎo)員工積極的參與預(yù)算計劃的執(zhí)行，提高員工對于預(yù)算計劃的重視程度。

3.3 完善監(jiān)管及考核制度體系

對全面預(yù)算管理的監(jiān)管需要從兩個角度進行。其一，對全面預(yù)算管理過程的監(jiān)管。建立專門的預(yù)算監(jiān)管小組，從編制工作開始到整個計劃的執(zhí)行期間結(jié)束，都需要進行嚴格的管控，既要避免高層管理人員“假公濟私”，也要杜絕基層員工“消極怠工”的情況。其二，對全面預(yù)算管理結(jié)果的監(jiān)管。建立完善的考核激勵制度，以層層分解的指標為準，對員工進行考核。制定完善的激勵體系，以分配股權(quán)等方式盡量消除管理層與股東之間的利益不一致性。

4 結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟體系的完善，上市公司的數(shù)量和規(guī)模都在不斷發(fā)展，面對的競爭和風(fēng)險也越來越復(fù)雜，無論什么行業(yè)，都在由粗放型經(jīng)營到精細化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，風(fēng)險、機遇都在被量化。在這樣的大背景下，科學(xué)合理的預(yù)算管理體系是企業(yè)必不可少的管理工具，本文從預(yù)算計劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)管三個環(huán)節(jié)著手，發(fā)現(xiàn)問題并提出相應(yīng)措施，以期對企業(yè)推行全面預(yù)算管理提供參考和借鑒。