隨著人力資源管理在國內(nèi)企業(yè)中逐漸走向成熟，企業(yè)績效考評也從傳統(tǒng)的事后、靜態(tài)考核逐漸演變?yōu)楹w目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效改進等活動的閉環(huán)績效管理體系，推動企業(yè)持續(xù)增強組織能力，提升業(yè)績。

本文以Z公司為例分析了績效管理工作中存在的常見問題和原因，并對這些問題的應(yīng)對策略和具體措施進行初步探討。

1 Z公司績效管理簡介

Z公司績效管理采取責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，引入 IBM PBC(Personal Business commitments，個人業(yè)務(wù)承諾)工具并應(yīng)用多年，有效促進了公司的高績效氛圍和業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展，得到管理層的廣泛認可。Z公司績效管理采取年度設(shè)定PBC目標(biāo)，半年、年度兩次考核的方式，考核結(jié)果由高到低分為A、B、C、D四檔，各檔強制比例分布為A(10%～15%)、B(75%～85%)、C/D(5%～10%)?？冃ЫY(jié)果不僅直接影響員工的工資和獎金水平，還作為門檻要求影響員工的晉升和發(fā)展。

2 Z公司績效管理存在的主要問題

通過對2020年績效管理調(diào)查、績效投訴、主管/員工訪談的分析，Z公司績效管理主要存在以下問題。

2.1 KPI項目過多，未突出重點，管理成本高

PBC中組織績效KPI普遍超過10項，區(qū)域經(jīng)理等崗位超過15項；其中部分KPI是多個子KPI組成的“拼盤”，實際KPI的數(shù)量更高。部分KPI與崗位職責(zé)/工作關(guān)聯(lián)較弱，主管、員工很難通過工作改進提升KPI結(jié)果，只能被動接受考核。缺少配套的管理基礎(chǔ)和健全的人力資源體系。企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門職能分工不清晰，公司預(yù)算及核算體系不健全，而且經(jīng)營計劃性不足、相應(yīng)的薪酬、培訓(xùn)等人力資源管理配套體系不完善，這些都導(dǎo)致了績效考評出現(xiàn)了問題。部分KPI權(quán)重很低，僅2%～3%。達成難度大、權(quán)重低的KPI實際不能有效牽引員工投入根因分析。

(1)KPI設(shè)置層級過深，過程指標(biāo)太細，層層加碼。下級部門除完全承接上級部門KPI外，每一級還因須關(guān)注更多細節(jié)被要求增加新KPI，逐級向下KPI指標(biāo)越來越多。(2)矩陣管理增加了管理復(fù)雜度，業(yè)務(wù)部門接受實線主管(行政管理)、虛線主管(行業(yè)管理)等多方下達的KPI指標(biāo)，如為加大對新產(chǎn)業(yè)的關(guān)注，各區(qū)域除保持銷售收入指標(biāo)外，還分拆出獨立的產(chǎn)業(yè)B、產(chǎn)業(yè)C銷售收入等指標(biāo)。(3)過去3年為達成精簡KPI的要求，個別職能部門將多個指標(biāo)組合成拼盤。如人員管理綜合指標(biāo)實際是專家比例、主管比例、一線輪換率等三個KPI的組合。

2.2 公司統(tǒng)一的績效管理方案在部分崗位不適用

績效管理被簡單等同于年度PBC+半年度、年度評價，操作僵化，未充分考慮被考核對象的業(yè)務(wù)特點。

半年的考核周期不符合區(qū)域銷售業(yè)務(wù)的特點。部分上半年銷售收入較差的區(qū)域，年度完成情況很好，遠超出目標(biāo)；而另外一些上半年銷售較好的區(qū)域，年度卻未能完成全年目標(biāo)。年度PBC、強制比例分布不適用于服務(wù)類、操作類基層員工；不論項目完成好壞，員工考核結(jié)果都要強制比例分布，員工認為績效管理沒有公平性。在考評過程中，績效輔導(dǎo)缺位；績效考評本應(yīng)是一種過程管理，而現(xiàn)實操作中，大部分中小企業(yè)只是考評期初下達指標(biāo)，考評期末進行收集數(shù)據(jù)、打分評級等例行操作，完全忽略了績效考評過程中的輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。事實上，企業(yè)高層及人力資源部應(yīng)在整個考評過程中隨時對部門進行績效輔導(dǎo)和糾偏；部門管理人員也應(yīng)隨時對部門的被考核人員進行績效輔導(dǎo)，及時引導(dǎo)和幫助被考評者順利完成績效目標(biāo)，而非對過程中的問題視而不見，一切待考評結(jié)果出來以后“秋后算賬”。

管理人員綜合素質(zhì)有待提高?？冃Э荚u是一項專業(yè)性很強的工作，對人力資源管理人員及部門管理人員要求較高，既需要有較強的執(zhí)行力和推動力，又需要對績效管理的方式、方法、技巧有一定的掌握。此外，績效考評的順利完成，還要求管理人員有良好的職業(yè)品格，比如，大局意識、合作意識、高度的責(zé)任感、公正公平的品格以及其他優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)等。而目前很多企業(yè)的管理人員，尤其是非人力資源的管理人員在專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)方面均很優(yōu)秀的仍然寥寥，這也在很大程度上限制了績效考評發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

究其原因有以下幾點。

(1)多數(shù)區(qū)域的銷售主要集中在幾個重大項目上，這些項目周期6～9個月，半年度銷售完成情況受重大項目節(jié)奏因素影響很大。公司為達成“年度過半、任務(wù)過半”的要求，半年度考核未充分考慮各區(qū)域的差異，直接在所有區(qū)域機械應(yīng)用。(2)服務(wù)類/操作類基層員工受項目執(zhí)行進展影響，一年內(nèi)會在多個項目間切換，年初很難明確員工全年將會參與哪些項目，達成哪些具體目標(biāo)，年度PBC目標(biāo)制定流于形式。(3)服務(wù)類/操作類基層員工流動性大，業(yè)界通常以月為周期進行評價和激勵，Z公司半年、年度的評價和激勵周期過長，不利于調(diào)動員工的積極性。(4)服務(wù)類/操作類基層員工的考核采用強制比例分布而不是和明確的目標(biāo)比較，項目A考核為B的員工產(chǎn)出可能高于項目B考核為A的員工，雖然員工的獎金會受項目達成情況影響有所調(diào)整，但員工認為績效評價未真實反映其工作表現(xiàn)。

3 績效管理常見問題的應(yīng)對策略

Z公司績效管理存在的主要問題也是業(yè)界很多公司在績效管理工作中的常見問題，可以從如下方面進行持續(xù)改進。

3.1 優(yōu)化績效管理方案

措施1：從源頭入手，在KPI規(guī)劃時精簡KPI數(shù)量。

(1)只有直接制定公司戰(zhàn)略管理的組織，如產(chǎn)品事業(yè)部、大區(qū)和財經(jīng)、HR等重要職能部門，可以設(shè)置KPI，確保戰(zhàn)略公司在公司內(nèi)的執(zhí)行落地。(2)可以設(shè)置KPI的部門只能針對其直接下屬部門設(shè)置KPI。各級下屬部門在原則上不能增設(shè)KPI，只能沿用上級部門的KPI，避免KPI分解過細。(3)各級主管、員工的PBC只和實線主管簽署。涉及矩陣管理的組織，虛線主管不能直接下發(fā)KPI要求，只能提出專業(yè)建議，由實線主管綜合各方業(yè)務(wù)需求最終選定KPI。(4)制定KPI指標(biāo)上限。原則上一個崗位的KPI數(shù)量不超過10個，特殊崗位KPI指標(biāo)不超過15個，如產(chǎn)品事業(yè)部總裁、區(qū)域經(jīng)理等；KPI數(shù)量層層遞減，下級組織的指標(biāo)數(shù)不多于上級組織的指標(biāo)數(shù)量。(5)避免KPI “拼盤”。對一個KPI包括多個子項并對子項單獨賦予權(quán)重的情況，每個子項或扣分項計算為1個KPI。(6)選擇科學(xué)合理的考評方法?？冃Э荚u的方法多種多樣，比如，KPI考評方法適用于提取可量化的考評指標(biāo)，可適用于銷售人員；360度評定法的優(yōu)勢在于它可以綜合多方面的信息對員工進行全方位的評價，有利于員工自我改進和提高，對于用于晉升、調(diào)動等目的的績效考評是一個不錯的選擇，但是該方法的不足在于評價者的主觀隨意性較大，所以在運用時應(yīng)匹配以合理的權(quán)重來加以限制。

措施2：績效管理周期優(yōu)化試點，與業(yè)務(wù)特點相匹配。

(1)針對運作周期普遍超過6個月的項目，如一線銷售項目、人力資源變革項目等，選擇部分崗位試點年度績效考核。(2)試點崗位取消半年度績效考核，同時應(yīng)加強年度工作計劃的管理和監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)過程偏差并采取糾正措施。(3)取消半年度績效考核后，相關(guān)主管不能積累到年底一次清算，要規(guī)劃好對試點崗位員工的例行績效輔導(dǎo)活動，及時有效溝通。(4)梳理考核周期調(diào)整對績效結(jié)果應(yīng)用的影響，并優(yōu)化相關(guān)制度和流程，避免考核周期調(diào)整影響到員工激勵。

措施3：對服務(wù)類、操作類基層員工試點絕對考核。

(1)服務(wù)類/操作類基層員工絕對考核分類試點。

a)類別1：勞動定額法考核。適合通過產(chǎn)出數(shù)量、質(zhì)量進行定量考核的崗位，如生產(chǎn)線工程師、服務(wù)工程師，按產(chǎn)出進行月度絕對考核，沒有等級和比例的限制。

b)類別2：行為導(dǎo)向評估法考核。關(guān)注行為、較難對產(chǎn)出定量考核的崗位，如客戶接待人員、文秘，采用行為導(dǎo)向評估法，從工作量、工作質(zhì)量、工作規(guī)范、服務(wù)意識、團隊協(xié)作等維度進行綜合評價，不做比例控制。

(2)HR不僅須制定績效管理的試點方案，還需要優(yōu)化配套的激勵方案，確保試點能得到員工的認可并充分調(diào)動員工積極性，促進員工達成更高的績效目標(biāo)。

(3)小規(guī)模試點成功后，可以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，優(yōu)化試點方案，進一步擴大試點范圍，識別并逐步復(fù)制到類似的崗位。

3.2 鞏固績效管理活動

措施4：提升主管績效管理能力。

(1)績效管理專題研討。HRBP組織主管學(xué)習(xí)績效管理常見問題和典型案例，識別本部門績效管理工作中存在的差距，分析原因并制訂改進計劃。(2)新上崗主管賦能。加強對新主管HR管理能力的賦能，通過參加績效管理培訓(xùn)，觀摩優(yōu)秀主管實踐，HRBP對新主管績效管理活動過程輔導(dǎo)等方式幫助新主管快速掌握績效管理能力。(3)落后主管輔導(dǎo)及問責(zé)。識別在績效管理工作中問題比較突出的主管，由其上級主管、HRBP進行指導(dǎo)并限期改進。(4)加強培訓(xùn)和績效輔導(dǎo)?？冃Э荚u的順利進行，不僅取決于考核制度、方法、指標(biāo)體系等的建立，而且也受到考核者的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)的影響，因此，對考核者進行專項培訓(xùn)和輔導(dǎo)就顯得尤為重要了，培訓(xùn)和輔導(dǎo)的內(nèi)容至少應(yīng)包括以下幾方面。

第一，思想意識培訓(xùn)。通過培訓(xùn)、動員、宣傳等方式引起考評者對考核工作的重視，同時應(yīng)提醒管理人員有意識地規(guī)避主觀評價的誤區(qū)，比如，暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)等。另外，定期的職業(yè)化素養(yǎng)和職業(yè)道德培訓(xùn)也是必要的。

第二，績效考評指標(biāo)培訓(xùn)。包括指標(biāo)提取的方法、標(biāo)準(zhǔn)的制定、指標(biāo)的含義等，只有考評者完全理解績效指標(biāo)才有可能保證績效結(jié)果的準(zhǔn)確、客觀、公正。

第三，績效輔導(dǎo)方法培訓(xùn)。在考評過程中需要考評者在恰當(dāng)?shù)臅r機介入員工的工作中去，通過觀察和判斷及時發(fā)現(xiàn)被考評者的行為偏差，及時進行績效輔導(dǎo)，考評結(jié)束后，考評者亦須及時有效地進行績效結(jié)果反饋和溝通，幫助被考評者制訂改進計劃，不斷提高績效。因此需要通過各種形式的培訓(xùn)和模擬練習(xí)來提高管理人員的績效輔導(dǎo)能力。

措施5：績效管理的過程改進。

(1)自上而下重視績效管理活動的執(zhí)行。從公司一級部門開始，各級HRBP參加主管和下屬的年度目標(biāo)制定和溝通，推動各級主管重視績效管理的活動落地。(2)績效管理IT平臺的開發(fā)和應(yīng)用。通過IT平臺簡化績效管理工作，減少主管、員工在績效管理上的工作量，降低管理成本，提升管理效率。(3)績效管理活動的過程監(jiān)控。例行統(tǒng)計并通報各部門績效管理關(guān)鍵活動執(zhí)行情況，如績效目標(biāo)簽署、績效輔導(dǎo)、績效評價和公示、績效反饋溝通等，促進各部門持續(xù)改進。

3.3 梳理績效管理和其他管理活動的關(guān)系

措施6：專家隊伍建設(shè)。

(1)建立專家明崗制度。系統(tǒng)梳理專家崗位、級別并公示，專家的級別、待遇向管理崗位看齊；明確專家發(fā)展通道，通過崗位職責(zé)、任職資格等牽引專家、骨干員工能力提升。(2)建設(shè)專家聯(lián)席會議。分體系/領(lǐng)域成立專家聯(lián)席會議虛擬組織；通過重大業(yè)務(wù)專題研究、跨領(lǐng)域知識拉通、經(jīng)驗分享等方式為專家提供交流提升、價值發(fā)揮的平臺；為專家提供參加行業(yè)會議、專業(yè)論壇、客戶峰會等外部互動的機會。(3)專家績效拉通審視。將專家的績效考核從小部門調(diào)整到上級組織拉通審視，除業(yè)務(wù)績效目標(biāo)達成情況外，綜合考慮專家在組織能力建設(shè)、專業(yè)回饋等方面的貢獻。

措施7：跨部門協(xié)同機制。

(1)鼓勵跨部門直接溝通。為提升效率，建議跨部門協(xié)同的業(yè)務(wù)需求優(yōu)先采用直接溝通的方式協(xié)商處理，在雙方無法達成一致時可申請管理團隊協(xié)調(diào)或提交上級主管仲裁。(2)制定公司跨部門協(xié)同管理機制。例行統(tǒng)計跨部門協(xié)同情況并通報，如關(guān)鍵負向事件統(tǒng)計、年度組織跨部門協(xié)同滿意度調(diào)查等；針對普遍存在的共性問題分析原因并制定改進方案；對內(nèi)部協(xié)同問題影響正常業(yè)務(wù)開展的惡性事件和相關(guān)主管及時通報、問責(zé)。(3)將跨部門協(xié)同管理結(jié)果應(yīng)用到績效管理中。制定詳細規(guī)則指導(dǎo)主管依據(jù)跨部門協(xié)同工作的情況對下屬的績效評價結(jié)果進行調(diào)整，對跨部門協(xié)同的整體情況進行管理而不是將每項協(xié)同活動都落實到KPI上。

總之，績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重點工作，不是建設(shè)好基本制度后就一勞永逸了，它需要HR和管理者一起共同關(guān)注制度的執(zhí)行情況，關(guān)注業(yè)務(wù)環(huán)境、公司戰(zhàn)略和員工群體的變化，對績效管理活動的有效性進行例行評估、閉環(huán)改進，這樣才能真正發(fā)揮好績效管理的作用，更好地激發(fā)員工潛力，增強組織能力，幫助企業(yè)、員工更好地應(yīng)對日益激烈的市場競爭并創(chuàng)造更高的業(yè)績，實現(xiàn)客戶、公司、員工的共同發(fā)展。