彭 偉

（濱州學(xué)院，山東 濱州 256600）

1 京博控股集團財務(wù)共享中心建設(shè)背景介紹

1.1 京博控股集團簡介

京博控股集團地處黃河三角洲腹地，成立于1991年，其前身為山東省博興縣勞動技校的校辦企業(yè)，經(jīng)歷次改制成為一家快速成長的現(xiàn)代化大型綜合企業(yè)集團。京博控股集團致力于面向終端和社會提供能源、新材料、三農(nóng)發(fā)展等產(chǎn)品、技術(shù)和系統(tǒng)解決方案。自成立以來，以領(lǐng)先的科創(chuàng)理念在高端制造、生物技術(shù)、綠色環(huán)保等科技含量高的領(lǐng)域研發(fā)了大量代表性科研的成果和先進(jìn)技術(shù)，為美、日、俄、新、澳、南非等多個國家和地區(qū)的客戶服務(wù)實現(xiàn)了增值服務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，京博控股集團成功躋身中國企業(yè)500強第320位，2020年中國石化企業(yè)500強第29位，中國民營企業(yè)500強第130位，山東民營企業(yè)100強第11位。京博控股集團在全國范圍內(nèi)搭建13大創(chuàng)新中心，整合國內(nèi)外高校及科研院所技術(shù)資源，搭建產(chǎn)學(xué)研用一體化的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新平臺，擁有11個省市級企業(yè)技術(shù)中心、3個聯(lián)合技術(shù)中心、9個聯(lián)合實驗室、專利授權(quán)579件，綜合提升了公司創(chuàng)新能力，為社會發(fā)展和科技進(jìn)步提供技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動。京博控股集團始終堅定科技創(chuàng)新的戰(zhàn)略，通過配套組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，不斷打造現(xiàn)代化集團管理模式。集團旗下?lián)碛芯┎┦?、京博農(nóng)化、京博裝備、京博新能源、京博研究院等近十家子公司。

1.2 京博控股集團財務(wù)共享中心建設(shè)背景及必要性分析

1.2.1 從風(fēng)險防控角度來看，分公司、子公司各自作業(yè)容易產(chǎn)生違規(guī)操作，不利于集團公司集中管理。京博控股集團也遇到了集團戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略兼容不足、管理層基層控制乏力、組織整合與設(shè)計無法適應(yīng)集團戰(zhàn)略等問題，尤其是在不同子公司之間，受產(chǎn)品及服務(wù)市場覆蓋廣泛等因素影響，在財務(wù)管理實際操作中，各分支機構(gòu)在處理相同或類似業(yè)務(wù)時標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，內(nèi)部管理方式也不同，直接導(dǎo)致集團公司對下屬單位的有效管控不足。這樣很容易導(dǎo)致子公司各自作業(yè)，進(jìn)而出現(xiàn)各自合規(guī)但加總違規(guī)等問題。

1.2.2 從財務(wù)運營成本角度來看，當(dāng)財務(wù)分散成本接近集約成本的邊界值時，集團規(guī)模效益就會受到較大擠壓。在財務(wù)共享中心建設(shè)之前，集團及子公司沿用傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，各區(qū)域子公司財務(wù)部門相對獨立，大量工作內(nèi)容類似的基礎(chǔ)人員崗位存在重復(fù)設(shè)置情況。隨著各子公司業(yè)務(wù)發(fā)展的提速，財務(wù)人員的缺口一直較大，但從崗位含金量來看，基礎(chǔ)性、重復(fù)性崗位較多，如果不施行財務(wù)共享改革，機構(gòu)、人員、系統(tǒng)、辦公等基礎(chǔ)費用將只增不減，運營成本必然不斷增加，且隨著后續(xù)集團跨區(qū)域發(fā)展進(jìn)程的加速，各子公司財務(wù)基礎(chǔ)人員的分流必不可免，未來人力資源成本也將不斷加大。

1.2.3 從業(yè)務(wù)處理效率角度來看，客戶多元化和快速化的服務(wù)訴求難以響應(yīng)，與集團發(fā)展形象不相匹配。自2000年以來，京博控股集團在新型材料等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)不斷突破，與此同時，客戶的業(yè)務(wù)需求也呈現(xiàn)出多元化、個性化特點。除產(chǎn)品質(zhì)量外，客戶對集團服務(wù)的響應(yīng)速度也不斷提升。從當(dāng)時集團發(fā)展實際來看，子公司多年來的發(fā)展慣性導(dǎo)致財務(wù)管理各自為政情況十分明顯，集團與子公司聯(lián)動、子公司之間聯(lián)動效率與客戶需求逐步出現(xiàn)“時差”，集團跨區(qū)域市場形象受到了較大制約。

1.2.4 從標(biāo)準(zhǔn)化處理流程來看，分散處理模式與集團公司全球發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，集中作業(yè)需求更加緊迫。在新商業(yè)格局及市場下，京博控股集團的發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)必須盡快建立全球化視角，打造現(xiàn)代化龍頭企業(yè)，各業(yè)務(wù)版塊不可避免面臨標(biāo)準(zhǔn)整合方面的壓力，組織架構(gòu)、資源優(yōu)化等一系列工作的變動傳導(dǎo)至財務(wù)工作上，就必須堅定推進(jìn)業(yè)務(wù)的集中整合、減少重復(fù)性會計核算等崗位。

2 京博控股集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

通過引入財務(wù)共享服務(wù)管理模式，實現(xiàn)京博控股集團財務(wù)集中化管控的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為契機持續(xù)完善財務(wù)管理體系，推動集團財務(wù)管理模式的變革與創(chuàng)新。通過京博控股集團財務(wù)管理體系的建立及持續(xù)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)提升集團財務(wù)管理效率，滿足集團財務(wù)集中管控的要求，通過統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施，最終實現(xiàn)財務(wù)集中化、電子化、流程化管理及財務(wù)信息資源的共享。具體來看主要有以下四點：

2.1 精簡組織結(jié)構(gòu)

整合集團財務(wù)職責(zé)分工，總部負(fù)責(zé)集中分析各子公司提供的數(shù)據(jù)，由專門機構(gòu)承擔(dān)集中核算的功能，為集團財務(wù)戰(zhàn)略和決策提供數(shù)據(jù)支持。各子公司主要負(fù)責(zé)原始憑證的歸集、整理和傳遞等基礎(chǔ)性工作，對原始數(shù)據(jù)的真實性負(fù)責(zé)，不參與會計核算核心工作。

2.2 壓降人力成本

如何有效壓降人力成本是京博控股集團財務(wù)管理中的重要課題，財務(wù)共享中心建設(shè)之前，集團財務(wù)管理人員崗位多、專業(yè)能力差別大、財務(wù)資源相對分散，通過財務(wù)共享中心的一個重要目的就是通過組織機構(gòu)優(yōu)化壓降基礎(chǔ)崗位數(shù)量，整合人力資源，實現(xiàn)成本最優(yōu)。

2.3 提升財務(wù)作業(yè)效率

通過引進(jìn)世界前端信息設(shè)備，集中財務(wù)優(yōu)勢資源，按照集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化作業(yè)模式，不僅能節(jié)約物力、財力，更重要的是能為集團高層提供更標(biāo)準(zhǔn)化的信息數(shù)據(jù)，為快速調(diào)度、管理子公司提供決策支持。同時，也可以為集團各相關(guān)部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升運行效率。

2.4 推進(jìn)服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

集團提升核心競爭力的重要前提之一是會計核算的規(guī)范化。這是公司管理者合理有效地制定與實施財務(wù)決策的關(guān)鍵，通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，可滿足集團對服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的要求，同時也會提升集團會計的規(guī)范化水平，讓集團所有單位按照標(biāo)準(zhǔn)生成符合各方主體需要的財務(wù)報表，為永續(xù)發(fā)展提供重要保障。

3 京博控股集團財務(wù)共享服務(wù)中心實施路徑

3.1 提前明確建設(shè)定位，持續(xù)布局人員培訓(xùn)

京博控股集團財務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)劃早、行動快，在區(qū)域及業(yè)內(nèi)的引領(lǐng)示范作用明顯，其背后是集團對這一突破性工作的提前布局與對全員的持續(xù)培訓(xùn)。從中心建設(shè)之初，集團就不斷宣貫相關(guān)理念，通過系列宣講、座談、分享以及選派業(yè)務(wù)骨干外出學(xué)習(xí)，財務(wù)工作人員自身專業(yè)培訓(xùn)以及牽頭對全員的系統(tǒng)性培訓(xùn)持續(xù)深入，財務(wù)工作從單一的信息加工系統(tǒng)逐步過渡到涵蓋組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制集團各項經(jīng)濟活動的管理系統(tǒng)，財務(wù)人員也逐步樹立了從業(yè)務(wù)核算到管理轉(zhuǎn)型，為后續(xù)管理創(chuàng)造價值這一理念的落地做好了鋪墊。

3.2 團隊正式組建與機構(gòu)創(chuàng)設(shè)與優(yōu)化

京博控股集團財務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)集團運營實際設(shè)置5個小組，分別為資金結(jié)算組、會計核算組、票據(jù)組、運營組、質(zhì)控組，其中前三個組按照專業(yè)化分工的原則，對納入財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)進(jìn)行同質(zhì)業(yè)務(wù)歸類，后兩個組設(shè)置的目標(biāo)主要為實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建立后的內(nèi)部管理和持續(xù)優(yōu)化做好保障管理。在團隊籌建期間，京博控股集團充分利用現(xiàn)有財務(wù)人力資源，積極吸納各子公司及業(yè)務(wù)版塊骨干，新團隊的運營以綜合化為引導(dǎo)，體現(xiàn)了鮮明的融合特點。

3.3 FSSC標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則與制度嵌套實施

京博控股集團FSSC標(biāo)準(zhǔn)化核心規(guī)則堅持四大原則：一是集中原則，包括在業(yè)務(wù)層面必須從集團整體資金、核算等單元進(jìn)行集中化管理，也包括在數(shù)據(jù)層面要徹底改變各子公司“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象，還包括管理角度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性；二是統(tǒng)一原則，主要是集團作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程的統(tǒng)一；三是效率原則，旨在整合集團資源利用效率，分層授權(quán)并發(fā)揮財務(wù)工作的管理效能；四是服務(wù)原則，也即堅持以客戶為中心，提升客戶滿意度。在堅持上述原則的情況下，集團分批次打通各平臺之間的壁壘，做好系統(tǒng)切換前的各項演練，陸續(xù)在42家公司進(jìn)行了系統(tǒng)上線。

3.4 共享模式與管理系統(tǒng)的持續(xù)搭建

京博控股集團在總部建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，持續(xù)對集團自身的財務(wù)管理狀況進(jìn)行自我評估，在綜合管理系統(tǒng)的搭建和引入上充分利用接口開放的優(yōu)勢，在預(yù)算管理系統(tǒng)、核算與報表共享系統(tǒng)、審批流程系統(tǒng)、商旅服務(wù)系統(tǒng)等方面不斷提高兼容性，實現(xiàn)集團主要管理系統(tǒng)的聯(lián)通，這些系統(tǒng)與平臺互相促進(jìn)，相輔相成。

3.5 日常維護中的系統(tǒng)安全與應(yīng)急備案

為切實保障運營安全，京博控股集團在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，也同步擬定了應(yīng)急處置制度，對所有核心數(shù)據(jù)時間上采取高頻次存檔，物理保障上建設(shè)異地備份機房，防范入侵上搭建防火墻，采取最嚴(yán)格的人員登錄授權(quán)審核模式，全力保障共享中心信息與數(shù)據(jù)的安全，不斷推動集團財務(wù)管理的健康發(fā)展。

4 京博控股集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成果與啟示

京博控股集團財務(wù)共享服務(wù)中心運營以來，已開發(fā)出了超過40例應(yīng)用場景，涉及報賬、信息采集、審單、合并報表等集團運營分析多個方面，在人力資源成本壓降、工作效率提升、集團管控力加強等方面的價值不斷凸顯。截至2020年，集團所有公司交易處理全部納入共享，單體報表時效由原來的“T+5”進(jìn)一步壓降至“T+2”，憑證處理耗時也由7.88分鐘/單大幅下降到3.24分鐘/單，付款平均耗時由共享前的292分鐘降低到20分鐘，僅2020年一年，通過運營中心壓降的成本就達(dá)到550萬元。從客戶體驗角度來看，財務(wù)機器人的應(yīng)用收付款自動入賬比率分別達(dá)到95.9%、99.4%，智能付款比率超過92.3%，審單自動化率達(dá)到65%，進(jìn)項發(fā)票池、智能識別及智能填單等技術(shù)應(yīng)用場景陸續(xù)上線，單據(jù)智能識別準(zhǔn)確率超過98%，報賬填單由共享初期的手工輸入模式變成點選填單模式，用戶體驗大幅提升。

總結(jié)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)驗，核心啟示有三點：一是集團高層的重視與部門之間的聯(lián)動配合至關(guān)重要。企財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)對亟需財務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，不僅僅是財務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，更關(guān)系到企業(yè)整個組織架構(gòu)的調(diào)整，涉及到多個部門人員和資源的優(yōu)化組合，需要集團高層統(tǒng)一思想并做好持續(xù)宣貫，既做好規(guī)劃動員，也要做好培訓(xùn)消除疑惑以確保行動力。二是定位必須準(zhǔn)確，和集團的發(fā)展階段相匹配。既不能好高騖遠(yuǎn)、貪多求大，也不能人云亦云、亦步亦趨。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略如何，財務(wù)共享中心未來發(fā)展方向傾向于服務(wù)還是管理、與各部門之間的定位如何，必須清晰明確，且隨著中心不同籌建階段進(jìn)行及時調(diào)整。三是財務(wù)共享中心的實施路徑應(yīng)當(dāng)與企業(yè)流程再造充分結(jié)合，兩者在資源、制度、人力等方面互相支持、互相促進(jìn)，結(jié)合集團自身特點和管理模式持續(xù)進(jìn)行流程的優(yōu)化。四是充分發(fā)揮人員的能動性是加快中心建設(shè)進(jìn)度的重要影響因素。如集團在員工職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)置、專業(yè)能力培訓(xùn)、績效考核等方面發(fā)揮引導(dǎo)作用，員工會更加主動積極為集團財務(wù)共享中心的建設(shè)出謀劃策、協(xié)助理順工作流程、排查發(fā)現(xiàn)試運行中的問題與隱患，從整體上加快中心的建設(shè)效率。