李連君 龔小琦 李宇豪 扶 玲

廣東省惠州市中醫(yī)醫(yī)院，廣東惠州 516000

“一院兩區(qū)”是指一個(gè)醫(yī)院在資源配置上同時(shí)擁有獨(dú)立法人相同的兩個(gè)院區(qū)。兩個(gè)院區(qū)的運(yùn)行管理是在同一個(gè)管理架構(gòu)、同一個(gè)管理班子、同一個(gè)管理體系、同一個(gè)管理機(jī)制下運(yùn)行[1-2]。隨著我國(guó)社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)的基本覆蓋以及城市化建設(shè)的不斷加速，“一院兩區(qū)、一院多區(qū)”的集團(tuán)化、規(guī)模化醫(yī)院應(yīng)運(yùn)而生[3]，醫(yī)院模式的轉(zhuǎn)變給其運(yùn)營(yíng)帶來(lái)一定挑戰(zhàn)。2014年以來(lái)，廣東省惠州市中醫(yī)醫(yī)院在發(fā)展中探索新思路，率先在惠州實(shí)行“一院兩區(qū)”運(yùn)營(yíng)模式，通過整合優(yōu)勢(shì)資源，提升管理效率，開拓發(fā)展空間，運(yùn)營(yíng)效益快速提升，形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的新格局，業(yè)務(wù)收入翻了兩番[4]。探討該案例并進(jìn)行分析和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，旨在為“一院兩區(qū)”科學(xué)管理提供依據(jù)。

1 “一院兩區(qū)”背景

惠州市中醫(yī)醫(yī)院始建于1965年，是惠州市唯一一家三級(jí)甲等中醫(yī)醫(yī)院，醫(yī)院占地面積2.8 萬(wàn)m2，在職員工總數(shù)約900 人，服務(wù)輻射香港、深圳、廣州、東莞等地。由于醫(yī)療水平和服務(wù)品牌的不斷提升，醫(yī)院門診、急診、住院病人數(shù)快速增長(zhǎng)，受診療空間及地理位置的限制，已不能滿足惠州市地區(qū)群眾日益增長(zhǎng)的就醫(yī)需求。2014年4月，建筑面積5.9 萬(wàn)m2，占地面積5.5 萬(wàn)m2的新院區(qū)正式投入使用。至此，惠州市中醫(yī)醫(yī)院由單一院區(qū)過渡至“一院兩區(qū)”，兩院區(qū)編制床位共計(jì)800 余張，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)面臨資源配置、成本控制、效益提升等諸多困難和挑戰(zhàn)。通過高效管理，部分問題與矛盾得以最大限度地減少，部分問題則隨著兩個(gè)院區(qū)的發(fā)展而解決，另外還有部分問題與矛盾則隨著醫(yī)院的發(fā)展持續(xù)存在[5]。

2 “一院兩區(qū)”運(yùn)營(yíng)探索

該院謀劃在先，最大限度地對(duì)醫(yī)療資源進(jìn)行整合，從服務(wù)升級(jí)、學(xué)科優(yōu)化、品牌升華、成本控制、文化整合等方面入手[6]，齊頭并進(jìn)，同質(zhì)發(fā)展，打造具有中醫(yī)特色區(qū)域影響力的高水平現(xiàn)代化綜合性中醫(yī)醫(yī)院。

2.1 優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)水平同質(zhì)化

醫(yī)療資源具備硬件設(shè)施和醫(yī)務(wù)人員兩個(gè)核心要素，其中人是決定性的因素。僅僅具備優(yōu)質(zhì)的硬件設(shè)施，沒有一支由高水平專家教授帶領(lǐng)的專業(yè)化醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，并不能稱之為優(yōu)質(zhì)醫(yī)院。因此，該院兩院區(qū)在人才資料、診療水平上力爭(zhēng)做到最佳化配置，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)水平的同質(zhì)化[7-8]。

2.1.1 特色?？婆嘀才c錯(cuò)位發(fā)展 該院遵循“中醫(yī)為本，惠澤百姓”的服務(wù)理念，細(xì)化原有科室，新增分支科室是“一院兩區(qū)”整合工作的一個(gè)重大變化。新院區(qū)與老院區(qū)實(shí)行學(xué)科互補(bǔ)，錯(cuò)位發(fā)展。根據(jù)?？铺厣珒?yōu)勢(shì)，將原有重點(diǎn)?？七M(jìn)一步細(xì)化，增設(shè)了腫瘤科、神經(jīng)內(nèi)科、腎病科、脾胃病科、心病科等特色?？啤Ｍ瑫r(shí)，將省級(jí)重點(diǎn)?？七M(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，如骨傷科根據(jù)優(yōu)勢(shì)病種劃分為骨傷科一區(qū)、骨傷科二區(qū)、骨傷科三區(qū)，實(shí)現(xiàn)門急診、住院部?jī)稍簠^(qū)同時(shí)開放。大力培植省、市級(jí)重點(diǎn)?？茙?dòng)醫(yī)院發(fā)展，增加了7個(gè)省級(jí)重點(diǎn)?？?，擦亮品牌，帶動(dòng)發(fā)展。兩院區(qū)形成了良性、動(dòng)態(tài)的互補(bǔ)機(jī)制。

2.1.2 優(yōu)化人力資源配置，提高投入與產(chǎn)出 根據(jù)人力資源實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、受教育程度等，合理分配?？崎T診、專家門診分布，實(shí)行定期有序輪轉(zhuǎn)，確保廣大患者有序就醫(yī)。同時(shí)，強(qiáng)化技能培訓(xùn)，適當(dāng)實(shí)行轉(zhuǎn)崗、輪崗，盡可能挖掘醫(yī)院人員的潛力。另外，兩院區(qū)通過開設(shè)“名中醫(yī)工作室”“名醫(yī)堂”“名醫(yī)館”“呂景山國(guó)醫(yī)大師傳承工作室”等特色科室，對(duì)兩院區(qū)的著名中醫(yī)、專家資源進(jìn)行重新整合，樹立品牌效應(yīng)。

2.2 推行“互聯(lián)網(wǎng)+”醫(yī)療服務(wù)，提升服務(wù)效率和群眾就醫(yī)體驗(yàn)

兩院區(qū)醫(yī)療數(shù)據(jù)、資源實(shí)時(shí)共享，搭建臨檢、影像、病理等公共平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源的無(wú)縫隙對(duì)接。該院是惠州首家開通掌上問診的醫(yī)院，首家實(shí)現(xiàn)自助就醫(yī)的醫(yī)院，也是首家上線運(yùn)行的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，實(shí)行線上問診、開方。該院在全市率先實(shí)現(xiàn)“智慧藥房”服務(wù)，患者可憑借醫(yī)生開具的電子處方到院內(nèi)藥房或院外定點(diǎn)藥房取藥，也可以將處方上的藥品或調(diào)配好的中藥飲片免費(fèi)快遞到家。該院也是全市首家實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)門診自助結(jié)算的醫(yī)院，打造了粵東地區(qū)首家24 h 備勤的空中醫(yī)療救援基地，提升了急救水平。通過多措并舉，醫(yī)院服務(wù)效率、群眾就醫(yī)體驗(yàn)大大提升。同時(shí)，OA辦公軟件的推廣運(yùn)用強(qiáng)化了院區(qū)間行政管理的溝通，提高了資源利用率和服務(wù)效能。

2.3 強(qiáng)化成本控制和預(yù)算管理，提升運(yùn)行效益

“一院兩區(qū)”運(yùn)營(yíng)，人力成本支出、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、設(shè)備配置、運(yùn)營(yíng)成本等都成倍增長(zhǎng)，醫(yī)療成本支出在醫(yī)院業(yè)務(wù)支出中占據(jù)相當(dāng)大的比例。此外，醫(yī)改取消了藥品加成政策的實(shí)施，對(duì)醫(yī)院效益產(chǎn)生較大影響，以2015年實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)為例，按取消藥品加成、實(shí)行“811”（即80%調(diào)價(jià)補(bǔ)償額、10%財(cái)政補(bǔ)償額、10%醫(yī)院自行消化額）政策進(jìn)行測(cè)算，醫(yī)院將10%的醫(yī)院自行消化額納入核算，虧損現(xiàn)象令人堪憂。

為此，該院通過進(jìn)一步強(qiáng)化精細(xì)管理，實(shí)現(xiàn)了對(duì)醫(yī)療成本和預(yù)算的合理控制。①該院在各科室建立責(zé)任制，將醫(yī)療成本的控制目標(biāo)下放至具體科室，科室之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)得以完善，成本核算和控制得到進(jìn)一步明確和細(xì)化，進(jìn)而優(yōu)化了醫(yī)療資源配置。②在成本核算中引入激勵(lì)機(jī)制，將其納入績(jī)效考核，使醫(yī)務(wù)人員控制成本的積極性大大提升[9]，真正地優(yōu)化醫(yī)院的資源配置和投入產(chǎn)出。③積極推行“陽(yáng)光床位”管理，著重改善床位周轉(zhuǎn)率、床位使用率、人均住院費(fèi)等指標(biāo)，避免高投入低產(chǎn)出。④加強(qiáng)預(yù)算管理，堅(jiān)持“無(wú)預(yù)算不支出”原則，促進(jìn)醫(yī)院管理科學(xué)化、規(guī)范化[10]。⑤嚴(yán)格控制非治療性藥品（包括輔助用藥、營(yíng)養(yǎng)藥品等）、醫(yī)用耗材支出，降低醫(yī)療成本。

2.4 筑巢引鳳，引進(jìn)人才

新院區(qū)啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)后，床位編制數(shù)由300 張?jiān)黾拥?00 張，醫(yī)護(hù)人員與床位比例下降，隨著?？撇粩嘧鰪?qiáng)，加大力度面向社會(huì)公開招聘專業(yè)技術(shù)人才，為醫(yī)院發(fā)展儲(chǔ)備力量。與2012年新院?jiǎn)?dòng)運(yùn)營(yíng)初期相比，醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍成倍增長(zhǎng)。

2.5 完善績(jī)效管理，提升內(nèi)生動(dòng)力

通過正能量的績(jī)效激勵(lì)杠桿提高工作效能、保障醫(yī)療質(zhì)量和安全實(shí)現(xiàn)兩院區(qū)共同發(fā)展，按照公平、公正、正向激勵(lì)、向臨床一線傾斜、向重點(diǎn)崗位傾斜的原則，對(duì)原績(jī)效分配方案進(jìn)行了修訂調(diào)整，充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值，大大提高了醫(yī)務(wù)人員工作效率和工作積極性。

2.6 以人為本，凝聚發(fā)展力量

該院順應(yīng)醫(yī)院發(fā)展和醫(yī)改浪潮，深入挖掘中醫(yī)藥服務(wù)精髓和思想，充分發(fā)揮文化的導(dǎo)向、約束、融合、凝聚、輻射作用，留住人才，提升服務(wù)，為醫(yī)院發(fā)展儲(chǔ)備力量。一是崇尚價(jià)值文化。該院自成立以來(lái)，經(jīng)過了半個(gè)多世紀(jì)的探索和沉淀，中醫(yī)學(xué)文化的精髓已完全滲透到醫(yī)院工作的方方面面，融入至該院的核心價(jià)值文化，最終形成了“崇德、篤學(xué)、敬業(yè)、濟(jì)世”的院訓(xùn)以及“中醫(yī)為本，惠澤百姓”的服務(wù)宗旨，通過深入開展宗旨教育、先進(jìn)典型人物事跡教育，倡導(dǎo)愛院如家、互助團(tuán)結(jié)、敬業(yè)奉獻(xiàn)的道德準(zhǔn)則，樹立積極向上的人生觀和價(jià)值觀，涌現(xiàn)出了“廣東醫(yī)生”代表、“大醫(yī)精誠(chéng)”代表、“我身邊的好醫(yī)生”等先進(jìn)典型。二是強(qiáng)化品牌文化，打造名醫(yī)名科，重視加強(qiáng)中醫(yī)重點(diǎn)?？平ㄔO(shè)，通過學(xué)科建設(shè)帶動(dòng)醫(yī)院發(fā)展。三是牢固樹立以人為本的服務(wù)理念，盡可能為廣大患者提供個(gè)性化、人性化的醫(yī)療服務(wù)，盡最大力量提升患者的就醫(yī)體驗(yàn)。該院通過不斷探索、開拓“智慧醫(yī)療”的新模式，對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。四是強(qiáng)調(diào)人本文化，選拔德才兼?zhèn)涞娜瞬抛呱现匾芾韻徫?，?shí)現(xiàn)了提高競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)吸引力、提高凝聚力的目的[11]，打造出一支精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、凝心聚力、盡職盡責(zé)，能全身心投入醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的高水平領(lǐng)導(dǎo)班子，贏得了廣大醫(yī)護(hù)人員的一致?lián)泶鳌?/p>

2.7 構(gòu)建分級(jí)診療體系，實(shí)現(xiàn)與基層服務(wù)能力“雙提升”

作為惠州市中醫(yī)醫(yī)療聯(lián)盟的牽頭單位，充分發(fā)揮聯(lián)盟平臺(tái)作用，與15家中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)簽訂轉(zhuǎn)診幫扶協(xié)議，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，建立轉(zhuǎn)診長(zhǎng)效機(jī)制和情感紐帶，與基層醫(yī)院協(xié)同發(fā)展，為醫(yī)院發(fā)展打好“病源”基礎(chǔ)。

3 效果評(píng)價(jià)

3.1 評(píng)價(jià)方法和結(jié)果

TOPSIS 法作為一種有效的多目標(biāo)的決策方法，于1981 首次提出，近年來(lái)已被較多應(yīng)用于多指標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)中[12-14]。本研究應(yīng)用TOPSIS 法對(duì)惠州市中醫(yī)醫(yī)院2014年“一院兩區(qū)”以來(lái)的綜合效益進(jìn)行縱向分析和評(píng)價(jià)。為了客觀、科學(xué)地評(píng)價(jià)醫(yī)院綜合效益情況，該院遵循“可操作性、可比性、有代表性”的原則，從資源配置、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益等方面選取了23個(gè)指標(biāo)（表1）進(jìn)行評(píng)價(jià)，縱向資料主要來(lái)源于2014～2019年醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)表、醫(yī)療質(zhì)量控制部、人事等部辦。

根據(jù)醫(yī)院指標(biāo)值和優(yōu)質(zhì)接近度進(jìn)行排序，計(jì)算出各年度評(píng)價(jià)方案到最優(yōu)方案間的距離（Di+）、評(píng)價(jià)方案到最劣方案間的距離（Di-），由此得出各年度樣本點(diǎn)到最優(yōu)樣本點(diǎn)的相對(duì)接近度（Ci）。2014～2016年，該院Ci值從0.3182 下降到0.2646，從2017年開始，Ci值逐年上升，醫(yī)院綜合效益水平不斷提高，呈良好的發(fā)展趨勢(shì)，尤其是2019年綜合效益水平達(dá)到最高，Ci值為0.7123（表2）。

3.2 醫(yī)院綜合效益縱向評(píng)價(jià)分析

整體來(lái)看，惠州市中醫(yī)醫(yī)院綜合效益水平呈現(xiàn)穩(wěn)定上升趨勢(shì)。2014年，該院綜合效益處于較低水平，分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，該年的住院患者人均費(fèi)用、藥占比、百元固定資產(chǎn)醫(yī)療收入均低于此后年份。2014年開始，該院完成了搬遷新院的工作，至此形成一院兩區(qū)，床位數(shù)、儀器設(shè)備大大增加，為該院醫(yī)療技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展和醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的提升打下扎實(shí)基礎(chǔ)。其是大力引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才、留住人才等舉措為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供了有力支撐[15]。2014年后，該院的綜合效益水平不斷提高，2019年達(dá)到最高，綜合效益水平整體呈良好趨勢(shì)發(fā)展。

表1 2014～2019年醫(yī)院同向化及無(wú)量綱化處理后的23 項(xiàng)指標(biāo)值

表2 2014～2019年惠州市中醫(yī)醫(yī)院指標(biāo)值與優(yōu)值接近度排序

4 結(jié)語(yǔ)

隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，廣大人民群眾對(duì)醫(yī)療資源質(zhì)量的期望和要求也越來(lái)越高。該院作為公立醫(yī)院，科學(xué)處理好醫(yī)院規(guī)模和持續(xù)性發(fā)展之間的關(guān)系尤為重要，對(duì)于醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)大和效益增長(zhǎng)呈反比的現(xiàn)象需盡可能避免。醫(yī)院的發(fā)展離不開高水平、高素質(zhì)人才的不斷加入，人力資源配置、人才培養(yǎng)等應(yīng)與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)一致，同時(shí)還要以運(yùn)行效率、運(yùn)行成本、運(yùn)行效益為重點(diǎn)任務(wù)[16]，不斷解決一院多區(qū)存在的問題和矛盾，持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部管理，努力提高工作效率和醫(yī)療質(zhì)量，不斷提升診治水平，合理控制醫(yī)療支出，降低藥品占比，實(shí)現(xiàn)效益最大化。