■張冬花

2016年6月，財政部在《管理會計基本指引》中明確指出：“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合”。業(yè)財融合被提升到國家戰(zhàn)略高度，因此受到全國各界普遍關注。業(yè)財融合就是企業(yè)財務人員在進行財務決策時要從業(yè)務需求角度出發(fā)，通過對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務信息的跟蹤和反饋，為企業(yè)的業(yè)務開展提供及時、有效的財務信息。業(yè)財融合的實質是將企業(yè)財務工作的重心由事后的監(jiān)督向事前監(jiān)督轉移，用業(yè)務的思維方式開展財務工作。因此，業(yè)財融合要求企業(yè)的財務人員不僅要對已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務進行核算與監(jiān)督，還要通過與業(yè)務部門的溝通、協(xié)調，對將要發(fā)生的業(yè)務實施預測和控制，整合企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)資源共享，統(tǒng)一信息口徑，使企業(yè)的業(yè)務運營活動更加精細化和規(guī)范化。

一、業(yè)財融合的現(xiàn)實意義

（一）企業(yè)經(jīng)營模式轉型升級的需要

現(xiàn)階段隨著新技術的不斷涌現(xiàn)和人口紅利的消失，整個國民經(jīng)濟必須從過去的粗放式的規(guī)模效應增長方式逐步向內涵式、高質量的增長方式轉變。在這種國民經(jīng)濟新的發(fā)展格局下，企業(yè)必須在經(jīng)營管理上做出相應的調整，盡快搭建起業(yè)財融合管理模式，促使企業(yè)財務人員轉變職能。未來經(jīng)濟結構轉型升級可能成為一種經(jīng)濟發(fā)展常態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營活動必須以產(chǎn)業(yè)鏈為主導，緊密圍繞產(chǎn)業(yè)的需求部署和推進。企業(yè)的資金通過不斷投入到創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)中獲得收益，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增值。近年來隨著網(wǎng)絡信息技術快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈等新技術已經(jīng)在各行各業(yè)推廣和普及。信息技術的發(fā)展不僅改變了人們的工作和生活方式，也帶動了新一輪的產(chǎn)業(yè)技術革新。行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占得先機，就必須在管理方法上不斷創(chuàng)新，深挖潛力，推動企業(yè)經(jīng)營模式的轉型升級。

（二）企業(yè)管理模式完善，資金與業(yè)務集中管控的需要

在傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理模式下，企業(yè)業(yè)務部門與財務部門基本上是兩條平行線，業(yè)務部門主要圍繞采購、生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務的規(guī)定流程開展工作，以進貨量、生產(chǎn)量及銷售量等業(yè)務成果數(shù)據(jù)考核部門及其員工的業(yè)績。而財務部門主要是根據(jù)業(yè)務部門經(jīng)營活動的成果進行核算和監(jiān)督。這種分離式的管理模式?jīng)]有發(fā)揮企業(yè)財務管理對業(yè)務活動的預判作用，導致企業(yè)財務管理目標注重短期行為，在市場競爭中喪失獲取競爭優(yōu)勢的機會，嚴重阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)實施業(yè)財融合后，財務部門與業(yè)務部門可以利用現(xiàn)代化信息平臺實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的共享，財務部門在預測決策的基礎上基于市場定位和業(yè)務戰(zhàn)略的要求對現(xiàn)有資源進行優(yōu)化配置，根據(jù)財務指標預測未來經(jīng)濟活動能為企業(yè)創(chuàng)造的價值，進而為業(yè)務部門的決策提供參考依據(jù)。戰(zhàn)略性放棄不能帶來價值增值或價值增值比較小的業(yè)務，進一步整合企業(yè)資源，實現(xiàn)資金流程、業(yè)務流程與信息流程的閉合。業(yè)財融合降低了企業(yè)財務部門與業(yè)務部門之間的溝通成本，提高了信息的及時性和準確性，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務鏈和價值鏈的交匯，進而提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

（三）降低企業(yè)風險需要

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境日益復雜、瞬息萬變。經(jīng)濟和社會的復雜多樣化既給企業(yè)的發(fā)展帶來了機遇，同時也增加了企業(yè)運營活動的不確定性。企業(yè)的風險主要包括經(jīng)營風險和財務風險。經(jīng)營風險主要有競爭風險、匯率風險、市場供求風險、招標采購風險及營銷策略風險等，財務風險主要有利率風險、籌資決策分析、現(xiàn)金流分析及資金管理分析等。這些風險要素不僅會使企業(yè)的運營活動和經(jīng)營成果產(chǎn)生劇烈波動，甚至會危及到企業(yè)的生存，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。業(yè)財融合實施后，企業(yè)管理層通過現(xiàn)代化信息手段獲取運營活動中的各種數(shù)據(jù)，對各類風險進行識別、評估和界定，采用有效的風險管理方法，防范、抵御經(jīng)營風險和財務風險，確保企業(yè)的業(yè)務決策和財務決策有利于財務管理目標的達成，從而實現(xiàn)企業(yè)價值增值，促進企業(yè)持久、穩(wěn)定的發(fā)展。

二、管理會計在業(yè)財融合應用中存在的問題

（一）預算管理工作過于簡單化

當前，預算管理在推進業(yè)財融合的過程中主要存在以下問題：第一，缺乏有效的溝通協(xié)作機制。由于企業(yè)預算管理制度不健全，沒有將財務部門和業(yè)務部門溝通協(xié)調的渠道、方式、時間及人員等事項以制度的形式確定下來，從而導致財務部門獲得的業(yè)務信息存在滯后性和片面性，直接影響到預算管理工作的效果。第二，忽視對預算管理執(zhí)行過程的檢查、反饋。企業(yè)的全面預算在后續(xù)的執(zhí)行過程中，只關注預算的執(zhí)行結果，對于具體實施過程缺少定期或不定期的檢查和反饋，難以及時發(fā)現(xiàn)問題，致使財務管理對業(yè)務管理的指導和促進作用沒有得到充分發(fā)揮。第三，風險管理體系不健全。很多企業(yè)由于資金和人員的限制，尚未建立起行之有效的風險管理體系，預算管理沒有落實風險管理的要求，從而導致企業(yè)的經(jīng)營活動完全暴露在風險之中，致使企業(yè)損失巨大，不利于業(yè)財融合目標的實現(xiàn)。

（二）成本管理流于形式

成本管理是企業(yè)根據(jù)預定的目標，通過對影響成本的各項因素實施干預，將成本控制在預設目標內的管理活動?？茖W的成本管理不僅能降低企業(yè)產(chǎn)品或服務的成本，提高企業(yè)經(jīng)營效率和管理水平，同時也能提升企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。目前，國內大部分企業(yè)已經(jīng)具備了成本管理的理念，但是受管理者業(yè)務水平的制約，企業(yè)尚未形成一套全面的、基于業(yè)財融合理念的成本管理體系。成本管理尚停留在“亡羊補牢”式的事后控制階段，而事前、事中成本控制即使建立了制度也很難切實執(zhí)行到位，加之財務管理人員在成本控制過程中不熟悉業(yè)務，缺少與業(yè)務部門的溝通和協(xié)調，未能真正發(fā)揮對業(yè)務活動的指導和促進作用。以上現(xiàn)象的存在不僅造成企業(yè)資源的浪費，削弱企業(yè)盈利水平，同時也使成本管理流于形式，難以對企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)揮干預和調節(jié)的作用。

（三）投融資管理比較薄弱

企業(yè)投融資管理包括融資管理和投資管理。融資管理是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，對通過一定的籌資方式和籌資渠道取得的資金進行管理的活動。投資管理是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的要求，以價值最大化為目標，對資金投入營運過程進行管理的活動。目前，企業(yè)在投融資管理推進業(yè)財融合的應用中還存在很多的問題。比如融資管理背離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，財務部門和業(yè)務部門各行其是，沒有開展資金預測，切實依據(jù)業(yè)務和市場的需求合理確定資金需要量，更多的是缺錢就融，造成資金管理混亂。而對于投資管理，現(xiàn)階段很多企業(yè)尚未開展項目投資中管理會計具體工具的運用，對項目實施的風險也沒有聘請專業(yè)的評級機構進行評估和分析，盲目的“跟風”式投資，造成巨額虧損，共享單車的投資便是最好的例證。上述企業(yè)在投融資管理中出現(xiàn)的問題，主要是由于財務人員不具備業(yè)財融合的專業(yè)素質，同時管理層對投融資活動也沒有給予應有的重視，最終導致財務管理部門無法對財務風險進行事前的識別和管控，直至風險發(fā)生時損失已經(jīng)無法挽回。

（四）業(yè)績評價考核體系不完善

業(yè)績評價是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具和方法，對一定時期的運營效率及效果進行分析評價的管理活動。作為現(xiàn)代企業(yè)財務管理的重要手段，業(yè)績評價起著承上啟下的作用，它既是對企業(yè)前期生產(chǎn)經(jīng)營過程的總結，同時也為下期的企業(yè)運營活動指明了方向。通過業(yè)績評價，一方面可以了解企業(yè)一定期間投入與產(chǎn)出的效果，揭示運營過程存在的問題。另一方面還為企業(yè)考核部門和職工的工作業(yè)績提供了重要依據(jù)?，F(xiàn)階段企業(yè)績效評價在推進業(yè)財融合的應用中主要存在兩個方面的問題。首先，以財務指標為主導，缺少非財務指標。這樣的業(yè)績評價指標體系考核的重點是企業(yè)的有形成果，忽視對業(yè)務活動的評價和考核，難以調動業(yè)務部門及其職工的積極性和參與度。其次，尚未建立責、權、利相結合的業(yè)績評價考核體系。在業(yè)績評價與考核中，如果責任與權力不統(tǒng)一、成績與利益不對等，部門和職工的利益難以體現(xiàn)和保證，必然影響職工在企業(yè)價值創(chuàng)造活動中潛能的發(fā)揮。

三、加強基于業(yè)財融合的管理會計應用建議

（一）推進全面預算管理精細化

全面預算是企業(yè)運營活動的方向性文件，科學、合理的全面預算不僅能使企業(yè)的各項資源得到合理配置，提高資產(chǎn)利用效果，有效降低成本費用。還可以協(xié)調采購、生產(chǎn)和營銷部門之間的關系，使企業(yè)的運營過程有序、平穩(wěn)，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。業(yè)財融合后的全面預算管理，企業(yè)要建立健全財務與業(yè)務的溝通協(xié)調制度，財務人員要根據(jù)業(yè)務部門業(yè)務的特點和需求分解各類財務指標。預算執(zhí)行過程中，企業(yè)財務人員要深入到業(yè)務部門實時監(jiān)督業(yè)務活動的進展，對業(yè)務活動的變化進行評估，根據(jù)業(yè)務的變化對預算進行修訂和調整。為了確保全面預算目標的實現(xiàn)，企業(yè)還應建立相應的風險管理體系。風險管理體系包括風險管理文化、風險防范機制、風險監(jiān)管評價指標體系及風險管理方法等內容。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃層面要充分估計將會出現(xiàn)的經(jīng)營風險和財務風險，采用科學的風險管控手段，將風險控制在企業(yè)可以接受的范圍內。

（二）成本管理落到實處

企業(yè)成本管理的目的是運用科學的成本控制方法將成本控制在預定范圍內，促進企業(yè)增加經(jīng)濟效益，提高競爭實力。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要有差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略，采用差異化戰(zhàn)略不僅要投入巨額的研發(fā)費用，同時還要承擔研發(fā)失敗的風險。因此，對于大多數(shù)企業(yè)來說低成本戰(zhàn)略成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的首選。改進業(yè)財融合下的成本管理需要做好以下工作。首先，加強事前、事中成本控制。一方面財務部門要充分了解市場動態(tài)，在制定成本管理目標之前詳細分析與業(yè)務活動相關聯(lián)的內外部因素，如宏觀經(jīng)濟政策、市場環(huán)境、競爭對手、供應鏈等，增強財務對業(yè)務活動的預判性，提高成本預測的準確性；另一方面業(yè)務部門要及時調整站位，配合財務部門的成本監(jiān)督，將業(yè)務端成本費用始終納入財務部門的管控范圍內。增強了成本管理的滲透力，同時樹立業(yè)務端節(jié)約成本費用的意識，進而提升整個企業(yè)的成本管理水平。其次，豐富成本管理方法。目標成本法、作業(yè)成本法及標準成本法，在業(yè)財融合中都能得到充分的運用。財務部門協(xié)助業(yè)務部門通過分析資源動因、作業(yè)動因及成本動因，制定出合理的成本控制目標，實現(xiàn)從業(yè)務活動的源頭實施成本控制的目的，降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)營管理的水平。

（三）投融資管理規(guī)范化

投資活動與融資活動是企業(yè)財務活動的兩個重要內容，融資活動可以為企業(yè)的投資及業(yè)務活動提供資金保障，是企業(yè)開展業(yè)務活動的前提條件。改進業(yè)財融合下的投融資管理需要做好以下工作。首先，建立健全融資管理制度。企業(yè)財務部門要會同業(yè)務、法律和審計部門，對重大融資事項進行評估和審批。根據(jù)戰(zhàn)略目標要求、業(yè)務計劃和經(jīng)營狀況，預測現(xiàn)金流量，對企業(yè)年度內的收支事項進行統(tǒng)籌規(guī)劃，編制年度融資計劃，進而再分解為季度、月度融資計劃。其次，建立健全投資管理制度。企業(yè)財務部門應在業(yè)務、法律和審計部門的協(xié)助下，對重大投資事項進行評估和審批。財務人員需要充分了解各類業(yè)務的特點及市場需求狀況，分析項目投資環(huán)境、進行項目的可行性分析，利用凈現(xiàn)值、獲利指數(shù)及內含報酬率等指標對項目的投資效果進行評價。在項目執(zhí)行階段，要定期監(jiān)督項目的實施進度，檢查資金使用情況。財務人員對項目參與度的增強，將極大地促進業(yè)財融合的實施。

（四）健全業(yè)績評價考核體系

健全的業(yè)績評價考核體系不僅能有效地調動部門職工的工作積極性，還可以激發(fā)職工的創(chuàng)造性，強化職工的認同感、歸屬感，促進企業(yè)實現(xiàn)價值增值。業(yè)財融合下業(yè)績評價考核體系的完善需要企業(yè)做出如下調整。首先，財務指標與非財務指標并重?，F(xiàn)階段，單純的財務指標已經(jīng)難以滿足企業(yè)內涵式、高質量發(fā)展的要求。引入平衡記分卡后，企業(yè)可以從財務、客戶、內部運營及學習與成長四個維度對部門和員工的業(yè)績進行評價，將業(yè)務和財務有效融合在一起。此外，如果將價值鏈管理、標桿管理、風險管理等工具應用于企業(yè)采購、生產(chǎn)、市場及物流的管理中，能進一步降低企業(yè)成本，提高營運效率。其次，建立責、權、利相結合的業(yè)績評價考核體系。財務人員深入到業(yè)務部門，根據(jù)業(yè)務的需求及特點，劃分責任區(qū)域，確定責任中心。責任中心根據(jù)權力的大小，承擔相應的責任，獲取相應的經(jīng)濟利益。利用責任成本、剩余收益和投資利潤率等指標來考核部門和職工的經(jīng)營業(yè)績，做到責、權、利相統(tǒng)一，從而降低成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。