梁慧 王薇薇

中國人民大學(xué)

企業(yè)經(jīng)營模式無法用文字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)形式的名詞表達(dá)，其雖然有很多種不同的理解，可是事實上其對于企業(yè)內(nèi)部具體情況來講，就是多元化產(chǎn)品經(jīng)營中做制訂的企業(yè)運營方案、經(jīng)濟(jì)管理體系、涉及企業(yè)經(jīng)營能力相關(guān)要素的系統(tǒng)表達(dá)，當(dāng)前是我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期，企業(yè)經(jīng)營模式要借鑒自身發(fā)展能力、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、戰(zhàn)略定位以及市場形式參照等相關(guān)因素，多企業(yè)運營模式創(chuàng)新發(fā)展中出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決，讓經(jīng)營戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)多元化發(fā)展，構(gòu)建滿足多元化經(jīng)營的管理機(jī)構(gòu)，對績效考核相關(guān)制度進(jìn)行有效完善，羌胡阿提升企業(yè)核心競爭力，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的多元化經(jīng)營模式。

一、企業(yè)經(jīng)營模式與核心競爭力

（一）經(jīng)營模式

經(jīng)營模式就是企業(yè)基于自身經(jīng)營戰(zhàn)略，為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)使用的經(jīng)營方式、方法，經(jīng)營模式一詞已經(jīng)出現(xiàn)很久了，由于電子商務(wù)行業(yè)的快速發(fā)展，其逐漸流行起來，并且被社會各界所關(guān)注。同時其在表述中油三種說法，即：基于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營模式闡述的商業(yè)模式，其著重強調(diào)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的種類；另外則是基于獲利方式與途徑進(jìn)行盈利模式闡釋，其強調(diào)企業(yè)獲利的經(jīng)營方式，還有一種就是基于企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的地位、經(jīng)營要素等互為關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)模式，其中包含商業(yè)模式、盈利模式?；谄髽I(yè)獲利情況來贏得市場，也就是說探究視角不同，對經(jīng)營模式的理解與闡釋也是不同的。經(jīng)營模式屬于泛概念，明確企業(yè)的經(jīng)營模式不但要對企業(yè)產(chǎn)品、營銷進(jìn)行重點關(guān)注，同時兼顧企業(yè)價值主張等相關(guān)戰(zhàn)略的未來發(fā)展，重視企業(yè)管理規(guī)則與管理組織的形態(tài)。企業(yè)經(jīng)營模式實際上就是基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效指導(dǎo)，基于企業(yè)能力，針對市場動態(tài)所使用的經(jīng)營舉措等[1]。

（二）核心競爭力

二、現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)

（一）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新發(fā)展的經(jīng)濟(jì)背景

企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中一定要及時進(jìn)行創(chuàng)新改革，在國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中，我國經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)排在世界第二位，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，國民經(jīng)濟(jì)還會保持中、高速的發(fā)展態(tài)勢?？墒窃诋?dāng)前國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，伴隨國家經(jīng)濟(jì)總量的持續(xù)增加，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境之間的沖突也在惡化，同時拐點產(chǎn)生之后，人口紅利正在逐漸消逝，經(jīng)濟(jì)增長也逐漸誠信放緩的新常態(tài)。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)形式當(dāng)中，國家調(diào)整了產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)增長模式也會從資源驅(qū)動逐漸轉(zhuǎn)向為創(chuàng)新驅(qū)動，基于創(chuàng)新發(fā)展的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略也變成國家現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)政策的主要內(nèi)容。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)+經(jīng)濟(jì)時代，在經(jīng)濟(jì)全球化、多元化思路的指導(dǎo)之下，企業(yè)在市場參與過程當(dāng)中的行業(yè)邊界逐漸模糊，跨界經(jīng)營勢如潮水、不可抵擋。在這樣的經(jīng)濟(jì)形式以及政策環(huán)境之下，企業(yè)經(jīng)營方式、品類等也要進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展，盡量對競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)進(jìn)行創(chuàng)新培育，這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的必然趨勢。企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新發(fā)展中，基于既有資源驅(qū)動增長的形式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代發(fā)展形勢的需要了。

（二）企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營模式的批判

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展中，很多企業(yè)的經(jīng)營管理方式、績效等并不理想，因此從事現(xiàn)代化經(jīng)營的企業(yè)和經(jīng)營企業(yè)的績效、管理成效、生產(chǎn)成效、現(xiàn)代化經(jīng)營影響主業(yè)，經(jīng)營風(fēng)險等方面進(jìn)行調(diào)研，搜集相關(guān)數(shù)據(jù)信息，同時要開展微、宏觀的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析，其中包含這樣的幾個問題。戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化經(jīng)營的思想指導(dǎo)與規(guī)劃，戰(zhàn)略導(dǎo)向就是企業(yè)基于戰(zhàn)略目標(biāo)對內(nèi)部資源進(jìn)行整合的基本流程，其決定了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍以及企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)。基于企業(yè)微、宏觀形式的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點，將導(dǎo)向具體劃分為選擇經(jīng)營產(chǎn)品、核心競爭力構(gòu)建和產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營范圍選擇。而企業(yè)存在較為突出的問題是：

1.產(chǎn)品創(chuàng)新選擇的方向不明確

企業(yè)開展現(xiàn)代化的經(jīng)營項目，和主業(yè)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)工作中包含產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷、養(yǎng)護(hù)、租賃、數(shù)據(jù)信息傳輸?shù)榷鄠€層面。因為企業(yè)能力方面存在不足，市場競爭力偏弱，很多會處在虧損經(jīng)營的狀態(tài)。無關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)工作雖然獲得了一定的成績，可是企業(yè)對其經(jīng)營產(chǎn)品的選擇不夠明確，發(fā)展目標(biāo)也較為模糊，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展前景較為模糊，其會影響企業(yè)對資源的整合與經(jīng)營發(fā)展[2]。

2.企業(yè)經(jīng)營模式的核心競爭力不明確

核心競爭力被當(dāng)成是企業(yè)市場競爭當(dāng)中的獨有競爭優(yōu)勢和核心能力，企業(yè)核心競爭力的具備是企業(yè)發(fā)展成敗的重點所在。調(diào)查企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營中的核心競爭力，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)市場競爭優(yōu)勢中的經(jīng)營要素并不突出。有些企業(yè)經(jīng)營模式雖然具有一定優(yōu)勢，可是其卻并不具備突出的核心產(chǎn)品與核心技術(shù)，異質(zhì)產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中的地位也并不明確。企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中的位置在企業(yè)未來發(fā)展中具有重要作用。企業(yè)經(jīng)營模式中除了關(guān)聯(lián)性的經(jīng)營茶農(nóng)，其余經(jīng)營產(chǎn)品在整個行業(yè)當(dāng)中并未形成明顯定位、產(chǎn)業(yè)鏈，其還處在游離狀態(tài)，其重要性也并未突顯出來。同時企業(yè)能力之間存在差異，優(yōu)勢企業(yè)在進(jìn)行價值創(chuàng)造的時候，無法補充劣質(zhì)企業(yè)的不足。企業(yè)不具備整體經(jīng)營盈利的能力。也就是說企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向并不清晰，無法基于經(jīng)濟(jì)形勢與企業(yè)能力開展經(jīng)營活動，有些企業(yè)一味追求異質(zhì)產(chǎn)品，產(chǎn)品的布局一味貪多求全，對經(jīng)營模式進(jìn)行嚴(yán)格管控等，都難以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展與資源貢獻(xiàn)的目標(biāo)。

3.管理組織架構(gòu)的設(shè)置不合理

企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)的達(dá)成經(jīng)營行為目標(biāo)的物質(zhì)載體，合理的管理組織架構(gòu)能夠推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。但是如果管理組織架構(gòu)的設(shè)置不合理，就會讓經(jīng)營戰(zhàn)略無法實現(xiàn)。當(dāng)前企業(yè)雖然為依據(jù)企業(yè)現(xiàn)代化制度構(gòu)建管理組織機(jī)構(gòu)，可是因為企業(yè)特定投資模式、體制以及歷史原因所產(chǎn)生的影響，企業(yè)經(jīng)營治理結(jié)構(gòu)以及管理模式并未實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。

臘肉是一種腌制食品，具有較強的防腐能力，能長時間保存。壯族人喜歡制作和食用臘肉，每到春節(jié)前夕，各家各戶都將剛宰殺好的新鮮豬肉制作成臘肉。對于住在偏遠(yuǎn)山區(qū)且條件艱苦的人們來說，臘肉既方便又實惠，逢年過節(jié)或招待客人時買些新鮮肉類配合臘肉，平時的葷食常以臘肉為主。

很多企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)界限不明確，會致使治理結(jié)構(gòu)方面存在不完善的情況。針對現(xiàn)代企業(yè)來講，雖然其已經(jīng)經(jīng)歷過很多次創(chuàng)新改革，可是企業(yè)經(jīng)營行為與重點問題決策方面并未遵照市場規(guī)則開展，企業(yè)并未成為真正的自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險與自負(fù)盈虧的市場主體，政企、事企不明確已經(jīng)變成企業(yè)管理當(dāng)中的現(xiàn)實問題。非市場化治理機(jī)構(gòu)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的職工規(guī)范化管理產(chǎn)生不良影響，這讓獎懲制度無法獲得有效確立，企業(yè)更加重視政績，卻忽視了績效。企業(yè)經(jīng)營投資過程中多元化經(jīng)營企業(yè)的績效更為良好，其中包含其他因素可是產(chǎn)權(quán)清晰，自主經(jīng)營的能力較強。

企業(yè)固有管理模式的機(jī)構(gòu)冗雜，工作成效偏低，市場反映的敏感程度偏低，去現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式的弊病。企業(yè)間的管理線路比較長，經(jīng)營信息的傳遞速度較為滯緩，也存在是真的情況，決策者和執(zhí)行者間的信息數(shù)據(jù)并不對稱，無法及時獲得經(jīng)營行為的有效性，失去市場機(jī)遇是企業(yè)當(dāng)前出現(xiàn)的問題。企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)報告在提交之后，很長時間都未受到恢復(fù)，這樣的管理機(jī)制會影響企業(yè)新業(yè)務(wù)的拓展。

企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品營銷方面的創(chuàng)新能力不足，創(chuàng)新營銷在企業(yè)體制內(nèi)非常復(fù)雜，因為涉及到很多利益，創(chuàng)新阻力也比較大，致使治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式的創(chuàng)新改進(jìn)工作較為困難。企業(yè)未嘗試投資、治理結(jié)構(gòu)方面的創(chuàng)新，可是因為體制當(dāng)中的既有人士管理工作模式，制度創(chuàng)新改革難度很大。

4.職工專業(yè)素養(yǎng)與市場運營的意識偏弱

企業(yè)經(jīng)營過程中需要企業(yè)、職工、市場之間的和諧統(tǒng)一，需要企業(yè)職工具有自主積極的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，同時市場意識一定要敏感，有良好的專業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)經(jīng)營的創(chuàng)新動力、根本就是企業(yè)職工，所以在所有前提條件都滿足要求的情況下，企業(yè)職工潛能會影響企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營職工的招聘工作主要是內(nèi)部提拔的方式，這樣的方式時效快，風(fēng)險系數(shù)小且成本低等優(yōu)勢，可是其中也有職工對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作不熟悉，專業(yè)素養(yǎng)偏低，市場競爭意識薄弱等問題的存在；如果企業(yè)職工的專業(yè)性偏弱，并且有很多臨時工，臨時工對新工作業(yè)務(wù)的適應(yīng)需要時間，同時其穩(wěn)定性、責(zé)任心與企業(yè)忠誠度還并不完善。企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新會被中央的狀態(tài)所影響，同時這也是影響企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的關(guān)鍵性因素。

5.企業(yè)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展成效不良

規(guī)?；?jīng)濟(jì)就是基于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模拓展，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模拓展到一定程度的時候，企業(yè)會對生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行持續(xù)拓展，致使經(jīng)濟(jì)效益的降低，這也就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模方面的拓展過程中，管理工作落實不到位成為影響其發(fā)展的主要原因，也會導(dǎo)致經(jīng)營規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的情況產(chǎn)生。技術(shù)非效率就是企業(yè)在生產(chǎn)成效方面并未達(dá)成理想狀態(tài)，生產(chǎn)力依然需要及時強化與提升。企業(yè)經(jīng)營項目如果接近于壟斷市場，其在技術(shù)成效提升中的積極性會比較低?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營多元化發(fā)展較為被動，并未掌握產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展的核心技術(shù)，還有的不具備創(chuàng)新產(chǎn)品經(jīng)營的軟實力條件，開展多元化經(jīng)營的時候比較倉促。

6.企業(yè)文化未在經(jīng)營模式發(fā)展中成為核心競爭力

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、資金等在企業(yè)經(jīng)營中屬于硬件，企業(yè)文化就是讓硬件作用充分發(fā)揮的軟件。其中包含企業(yè)的市場知名度、信譽度等，具有能夠被公眾所認(rèn)可和接受的文化傳承。如果這樣的文化并未被提煉成為企業(yè)精神與品牌寧庫里，并未滲透在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域當(dāng)中，未形成企業(yè)的特色以及產(chǎn)品創(chuàng)新的市場競爭優(yōu)勢。很多企業(yè)在經(jīng)營過程中未制造明確的標(biāo)記，也沒有對特定的經(jīng)營理念進(jìn)行宣導(dǎo)，也就是說并未引起共鳴，就會變成一句空的口號，無法變成企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)代化發(fā)展的驅(qū)動力。

三、企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營模式的方式

基于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，對經(jīng)營模式進(jìn)行創(chuàng)新的時候應(yīng)該落實這幾個層面：

（一）培養(yǎng)企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營模式以及核心競爭力

企業(yè)的競爭優(yōu)勢就是其具有獨特的核心競爭力，企業(yè)發(fā)展核心競爭力一般有：長期經(jīng)營中得到并獲得傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢的鞏固。企業(yè)基于自身的長期經(jīng)營，獲得傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，同時進(jìn)行有效鞏固，企業(yè)在經(jīng)營模式創(chuàng)新過程當(dāng)中培養(yǎng)全新的企業(yè)核心競爭力。企業(yè)基于同其他企業(yè)的重組，在外部環(huán)境中獲得更多能力，并且將其轉(zhuǎn)變成為自身的核心競爭力。企業(yè)經(jīng)營動因?qū)儆诜鞘袌龌?，其并不重視培育和發(fā)展異質(zhì)產(chǎn)品的核心競爭力，專業(yè)是企業(yè)經(jīng)營績效不佳的主要原因。所以企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營模式創(chuàng)新的時候，一定要將自身核心競爭力進(jìn)行精準(zhǔn)定位，把核心競爭力的優(yōu)勢彰顯在異質(zhì)產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)營中。企業(yè)可使用這樣的舉措。基于企業(yè)的交通、資金、關(guān)系、技術(shù)、品牌公信力等優(yōu)勢資源進(jìn)行經(jīng)營模式創(chuàng)新?；趥鹘y(tǒng)形式的技術(shù)措施展開關(guān)聯(lián)性的經(jīng)營模式，對于企業(yè)而言，要積極開展和創(chuàng)新更多產(chǎn)業(yè)發(fā)展。對行業(yè)信息相關(guān)技術(shù)等進(jìn)行深度開發(fā)，變成和自身息息相關(guān)的核心競爭力，基于此開展具有良好市場競爭力的工作任務(wù)。選擇能夠讓企業(yè)核心競爭力作用獲得充分發(fā)揮的經(jīng)營業(yè)務(wù)，才能夠成就企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新發(fā)展。

（二）企業(yè)對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新與規(guī)劃

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新發(fā)展是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展的重點，企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新也就是要對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新。傳統(tǒng)形式的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略更加注重協(xié)同效益、風(fēng)險分散以及效益規(guī)?；膬?yōu)勢，經(jīng)營模式在協(xié)調(diào)發(fā)展與資源共享的基礎(chǔ)智商，也會產(chǎn)生主業(yè)產(chǎn)品、市場足球資源分散的情況，會致使管理理念、協(xié)調(diào)理念之間 發(fā)生沖突，并且衍生出全新的風(fēng)險問題，同時也會由于新業(yè)務(wù)遭遇行業(yè)壁壘以及高額成本投資的情況變成更為嚴(yán)重的風(fēng)險問題[3]。企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新的成敗就是因為經(jīng)營戰(zhàn)略方面存在錯誤。尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢的情況之下，企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新非常被動，提要求企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新過程中一定要慎重。綜合企業(yè)經(jīng)營特征對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新，制定符合企業(yè)情況的發(fā)展戰(zhàn)略，針對經(jīng)營規(guī)模較小，且主業(yè)產(chǎn)品與市場有充足空間的，集中資源對原產(chǎn)品、市場等進(jìn)行拓展，將既有市場做強，但是適合使用多元化的經(jīng)營模式。比如小規(guī)模企業(yè)的產(chǎn)品潛力并未完全開發(fā)出來，經(jīng)濟(jì)量還處在上升時期，可不考量開展多元化經(jīng)營。針對使用多元化經(jīng)營模式的企業(yè)來講，要在自身資金充裕、有良好多元化經(jīng)營人才、新產(chǎn)品儲備的時候，開展多元化經(jīng)營。在對經(jīng)營類別進(jìn)行選擇的時候，要基于關(guān)聯(lián)性多元化運營優(yōu)先的原則，讓多元化經(jīng)營能夠?qū)ζ髽I(yè)既有核心競爭力進(jìn)行分享，其中包含技術(shù)研發(fā)、成本資金、政府關(guān)系、品牌以及管理能力等，這樣就能夠減少經(jīng)營模式創(chuàng)新的風(fēng)險，這樣才能夠讓企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營模式創(chuàng)新的目標(biāo)。

（三）基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新構(gòu)建現(xiàn)代化的組織管理機(jī)制

企業(yè)經(jīng)管理機(jī)制的創(chuàng)新基于行政行為協(xié)同的企業(yè)集團(tuán)式管理，這樣的管理機(jī)制看上去似乎組織很嚴(yán)密，可是其并不符合相關(guān)要求，本身不具備經(jīng)營管控能力，企業(yè)核心競爭力也并不達(dá)標(biāo)，未能彰顯管理機(jī)制的現(xiàn)代化發(fā)展，市場反應(yīng)的敏感度也并不強，無法對集權(quán)、分權(quán)原則進(jìn)行有效應(yīng)用。運營這樣的組織機(jī)構(gòu)，會產(chǎn)生兩個極端狀況，一種是管理太嚴(yán)，欠缺應(yīng)有的靈活性，再有就是會產(chǎn)生盲目性。所以對企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)管理進(jìn)行明確厘清，易于經(jīng)營模式創(chuàng)新的現(xiàn)實需要，尋求管理機(jī)制在市場經(jīng)營中的敏感性，對管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新組織，讓其能夠獲得更為良好的管理成效，讓更多企業(yè)能夠擁有自主經(jīng)營的權(quán)利，也是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新工作當(dāng)中的基本訴求。所以企業(yè)要基于資本的歸屬情況，對企業(yè)間、核心企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)掛辨析進(jìn)行明確，構(gòu)建核心企業(yè)的投資以及宏觀管理，這樣的企業(yè)在市場經(jīng)營中具有自主權(quán)，核心企業(yè)的技術(shù)、資金、服務(wù)等和企業(yè)共享宏觀管理、自主經(jīng)營方面的微觀管理實現(xiàn)有機(jī)融合，構(gòu)建全新的經(jīng)營管理機(jī)制。

結(jié)束語：總而言之，企業(yè)就是盈利的法人，企業(yè)在內(nèi)部管理工作的時候一定要基于績效評估工作來開展。對組織管理機(jī)制進(jìn)行合理設(shè)置，構(gòu)建基于財務(wù)資金管理為中心的投資方案、經(jīng)營管理、負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的績效考核等內(nèi)容的管理工作制度。在進(jìn)行投資的過程中，核心企業(yè)要對既有資源、收益目標(biāo)等對經(jīng)營投資的方向、數(shù)量、風(fēng)險等進(jìn)行評估與探究，保證投資方向的正確性、合理性。構(gòu)建上下一體的核心企業(yè)宏觀、微觀魚貫管理、考核機(jī)制，對財務(wù)管理工作的作用進(jìn)行拓展，達(dá)成事先預(yù)算、事中管控以及事后評價等。并且還要構(gòu)建和組織監(jiān)管方式匹配的管理、經(jīng)營制度，收集風(fēng)險信息并且對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行共享。制定績效考核制度下的獎懲制度，對完成工作目標(biāo)的企業(yè)職工進(jìn)行獎勵，對未完成工作目標(biāo)的職工進(jìn)行相應(yīng)懲罰。