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引言：上市公司在內(nèi)部的管理過程中，強(qiáng)化內(nèi)部的控制力度，有利于減少今后發(fā)展期間的外部風(fēng)險(xiǎn)，保證公司正常運(yùn)行。著重增強(qiáng)管理“三會(huì)運(yùn)作”，控制經(jīng)濟(jì)增長的效率，創(chuàng)建更加高效的監(jiān)督管理體制，以便于幫助公司實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

一、現(xiàn)階段上市公司在“三會(huì)運(yùn)作”的內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題

目前在上市公司的發(fā)展中，存在諸多的問題。首先，董事會(huì)在公司內(nèi)部的管理期間，針對(duì)內(nèi)部管控的參與次數(shù)較少，雖然公司在內(nèi)部的管理層中會(huì)創(chuàng)建公司董事會(huì)管理制度，但是隨著公司的運(yùn)行，其管理制度的弊端逐漸開始顯現(xiàn)，有關(guān)管理人員沒有根據(jù)實(shí)際的情況對(duì)其做以完善和修改，導(dǎo)致制度所涉及的管理不全面。近幾年，國家開始出臺(tái)一系列的政策，用以管制公司的內(nèi)部管理制度和相對(duì)應(yīng)的整體現(xiàn)代化公司管理制度，由于公司的發(fā)展?fàn)顩r不同，在具體的內(nèi)部管理活動(dòng)期間，相對(duì)應(yīng)的董事會(huì)參與程度和公司的運(yùn)行狀態(tài)不符，促使董事會(huì)在公司的大型決策中，難以起到?jīng)Q定性的效果。其次，公司要想實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展，就會(huì)在內(nèi)部的管理制度中設(shè)立監(jiān)事會(huì)，以監(jiān)督管理公司的多種決策。但是在實(shí)際的公司制度管理中，監(jiān)事會(huì)的具體職責(zé)效果沒有被明確的發(fā)揮出來，此種狀況的出現(xiàn)，主要是因?yàn)槠鋬?nèi)部成員的專業(yè)素質(zhì)低以及職責(zé)分化不夠明確所導(dǎo)致的。最后，股東大會(huì)參與公司決策的頻率少，上市公司年度股東大會(huì)除5%以上的主要股東外，其他中小股東出席現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議或通過網(wǎng)絡(luò)投票表決的參與度較低，不利于股東大會(huì)制度的完善，促使會(huì)議流程過于形式化。

二、“三會(huì)運(yùn)作”的內(nèi)部控制在上市公司中的完善措施

（一）強(qiáng)化上市公司外部管理強(qiáng)度

“三會(huì)運(yùn)作”管理制度目前在上市公司中還不能完全的適應(yīng)其發(fā)展，管理人員要想改進(jìn)此種狀況，應(yīng)當(dāng)首先從我國的基本社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中入手，尋找符合現(xiàn)代化上市公司的發(fā)展制度，參照外國的優(yōu)秀案例，逐漸改善我國上市公司的發(fā)展?fàn)顩r。其次，由于上市公司內(nèi)部的管理制度不完善，以至于會(huì)嚴(yán)重影響上市公司的運(yùn)行效率，管理人員應(yīng)當(dāng)在保證現(xiàn)代化的企業(yè)制度過程中，加強(qiáng)其監(jiān)督管理的質(zhì)量，增強(qiáng)對(duì)公司運(yùn)行管理的整體效果，建立有針對(duì)行的監(jiān)督管理部門，強(qiáng)化部門的行政力度。最后，由于“三會(huì)運(yùn)作”是需要隨時(shí)的抽查和調(diào)整，才能保障公司的長期運(yùn)行，所以管理人員需要從細(xì)節(jié)入手，對(duì)上市公司的“三會(huì)運(yùn)作”加以細(xì)節(jié)化的整治，一旦發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部有違規(guī)的情況，立即予以嚴(yán)肅處理，確保上市公司能夠在“三會(huì)運(yùn)作”的環(huán)節(jié)中，進(jìn)行層層把控，協(xié)調(diào)公司的穩(wěn)定發(fā)展[1]。

（二）加強(qiáng)整理上市公司的管理架構(gòu)

上市公司的內(nèi)部管理體制應(yīng)當(dāng)積極響應(yīng)公司的治理策略，以便于調(diào)整上市公司的整體管控。上市公司內(nèi)部的管理人員需要強(qiáng)化內(nèi)部的治理方向和架構(gòu)，根據(jù)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式和外部的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)運(yùn)行狀況，具體問題具體分析，發(fā)展能夠符合公司發(fā)展的治理架構(gòu)，此過程中，還應(yīng)根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定，減少違規(guī)事件。我國近幾年的資本市場(chǎng)發(fā)展較為迅速，其中存在大量的風(fēng)險(xiǎn)，公司的管理應(yīng)當(dāng)建立有效的雙層管理模式，其中包括董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)的相互協(xié)調(diào)管理，以保證公司可以穩(wěn)定發(fā)展，及時(shí)規(guī)避外界的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。例如，上市公司需要增強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的權(quán)利，提升董事會(huì)內(nèi)部成員的整體素質(zhì)，保證董事會(huì)下屬的有關(guān)部門可以發(fā)揮自身的行政效果。針對(duì)公司內(nèi)部的董事會(huì)議，需加強(qiáng)對(duì)其的重視力度，增加董事會(huì)人員的出席頻率和質(zhì)量。只有完善上述的管理架構(gòu)，才會(huì)保證公司能夠在今后的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，及時(shí)規(guī)避外界系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（三）創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部的控制環(huán)境

在上述的對(duì)策中，創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部的控制環(huán)境較為重要。強(qiáng)化股東會(huì)、董事會(huì)以及相對(duì)應(yīng)管理部門的職責(zé)分工，完善相對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)和內(nèi)部的人力資源管理制度，并結(jié)合實(shí)際的公司發(fā)展?fàn)顩r，積極發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化。具體的措施可以從以下三分方面進(jìn)行入手，第一，引入獨(dú)立董事。管理人員需要參考董事成員的受教育程度和在此行業(yè)的從事經(jīng)驗(yàn)，確保董事成員的綜合素質(zhì)能夠有利于公司的長期發(fā)展。針對(duì)大量的上市公司發(fā)展?fàn)顩r而言，公司的管理層往往會(huì)忽略董事的經(jīng)驗(yàn)，過分注重董事成員的名人效果，以至于在實(shí)際的發(fā)展期間，出現(xiàn)管理質(zhì)量低的現(xiàn)象。第二，引入職業(yè)經(jīng)理人模式。創(chuàng)建完善的市場(chǎng)發(fā)展體制，深化對(duì)經(jīng)理人市場(chǎng)的改革，明確市場(chǎng)內(nèi)部的官方標(biāo)價(jià)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，強(qiáng)化專業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)能力，才會(huì)保證公司能夠在總體的發(fā)展過程中，始終明確前進(jìn)方向。例如，管理人員可以根據(jù)公司的實(shí)際需求，建立具體的經(jīng)理人員聘請(qǐng)制度，完善公司內(nèi)部的經(jīng)理人才流動(dòng)體制和專業(yè)的測(cè)評(píng)機(jī)制，以便于對(duì)求職的經(jīng)理人進(jìn)行層層篩選。第三，建立符合公司運(yùn)行模式的文化，明確以人為本的發(fā)展理念，將其滲透在公司的內(nèi)部管制環(huán)節(jié)中，建立較為優(yōu)質(zhì)的發(fā)展環(huán)境，增強(qiáng)內(nèi)部管理人員的工作動(dòng)力，促使公司的每一名員工都可以發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)[2]。

結(jié)論：綜上所述，雖然“三會(huì)運(yùn)作”還不能高效的適應(yīng)我國上市公司的發(fā)展，并且在實(shí)際的運(yùn)行環(huán)節(jié)中，還存在諸多的弊端，但是只要加強(qiáng)對(duì)各部門和董事會(huì)的管控，強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理，就會(huì)保證“三會(huì)運(yùn)作”的穩(wěn)定運(yùn)作，并全面推動(dòng)上市公司的長期發(fā)展。