王曉峰，金之鈞,2,3，陳新榮，周生友，冉啟佑

（1.中國石油化工股份有限公司石油勘探開發(fā)研究院，北京 100083；2.頁巖油氣富集機理與有效開發(fā)國家重點實驗室，北京 100083；3.北京大學能源研究院，北京 100871）

IPD（Integrated Production Development）產品集成研發(fā)指一套企業(yè)產品開發(fā)的思想、模式和工具，是對業(yè)界最佳的產品開發(fā)模式的提煉和集成。IPD的核心思想是以客戶為導向，通過市場驅動開發(fā)產品，把產品開發(fā)當成一種投資來管理。世界500強中80%的企業(yè)都采用IPD進行產品開發(fā)[1]。IPD強調項目流程管理，但目前國企多采用基于職能的管理模式，再加上體制機制和文化上的差異，IPD模式是否適用于國企一直存在爭論，導致目前IPD在國企中應用的案例較少。本文以國企研究院為例，分析IPD流程的優(yōu)勢及在國企推廣的可行性，進一步闡述在國企研究院中設計試點IPD流程的基本步驟，總結IPD建設為國企研究院帶來的顯著變化。認識到IPD推行不只是流程的設計，體制機制和企業(yè)文化的再造也是重中之重。

1 華為IPD研發(fā)管理體系簡介

華為在企業(yè)發(fā)展初期，研發(fā)費用浪費比例和產品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的2倍以上，銷售額雖然連年增長，產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/6到1/3[1]。

當時IBM的專家指出，華為在產品研發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，研發(fā)活動缺乏計劃性和嚴格的評審。這使任正非痛下決心，決定向IBM取經(jīng)，學習IPD管理制度，前后通過5年時間，成功將IPD引入華為并落地生根。

華為從2003年正式推行IPD后，經(jīng)過5年的實踐，有效地整合了產品研發(fā)的所有環(huán)節(jié)，成功建立了跨部門、跨專業(yè)研發(fā)團隊的合作體系，人均開發(fā)效率提升1倍以上。建立了嚴格的產品研發(fā)立項監(jiān)控審議機制，真正做到以市場為導向的立項模式。建立了產品全流程的把控和質量監(jiān)控體系，產品研發(fā)周期縮短50%，故障率下降95%。建立產品效益考核機制，使華為公司能夠準確地把握產品效益與成本投入[2]。

2 國企研究院IPD建設的主要步驟

國企的管理機制與私企、民企有很大不同，國企的內部組織結構大多采用傳統(tǒng)的科層制管理模式，組織結構較為固化，運行效率不高[3]，另外，國企對傳統(tǒng)業(yè)務依賴較重，缺乏創(chuàng)新的動力和活力。因此，在國企中推行IPD不能照搬，要根據(jù)國企的特點，由簡入繁，要把握住最亟需、最能速贏的地方進行重點改進，不追求一步到位，先搭建起系統(tǒng)性架構，再逐步完善，先僵化、再固化、再優(yōu)化。國企推行IPD可以按照準備—測試—主攻—試點—應用的工作思路逐步推進，分為“調研評估、IT治理、流程設計、試點執(zhí)行、推廣應用”5個階段。

2.1 調研評估階段：對照國際標準，提煉“業(yè)務痛點”

本階段主要是對當前業(yè)界先進企業(yè)進行調研，學習他們在科研體制機制、流程信息化等方面的做法和經(jīng)驗。同時，對自身的科研管理模式、科技研發(fā)流程和整體信息化情況進行全面的梳理、分析和對標評估，進行IPD理念推行的適應性研究和可行性分析。

國企研究院所受到機制體制的制約，在管理模式上與國際先進企業(yè)相比還有差距，在梳理自身不足上要著重關注以下幾方面。

一是關注戰(zhàn)略管理。國企研究院與國際大型企業(yè)相比，戰(zhàn)略目標不明確，不利于圍繞戰(zhàn)略目標進行組織優(yōu)化和改革[2]。

二是關注市場驅動。以市場為導向一直是國企改革的目標，但現(xiàn)在多數(shù)科研院所存在“重理論、輕實踐、重學術、輕應用”的傳統(tǒng)做法[4]，項目立項經(jīng)費導向和個人能力導向為主的問題時有發(fā)生，對市場需求調研不夠深入，實用性不強。

三是關注項目管理模式。多數(shù)國企科研院所采用的項目監(jiān)控體系與國際先進的管理模式相比，缺乏研發(fā)效率衡量標準、質量監(jiān)控及反饋機制，容易導致技術產品進度不可控，偏離最初構想。

四是關注內部協(xié)作。因國企采用基于職能的管理模式，導致部門合作缺乏良好有序的環(huán)境，缺乏明確的內部單位協(xié)作制度、經(jīng)費內部結算機制和考核激勵機制等，跨部門的項目合作困難。

五是關注資源共享。缺乏知識共享平臺和共享文化，不利于組織內部知識積累和共享。

六是關注市場轉化。大多數(shù)國企研究院所科技成果市場化的動力和能力不足，科研成果與市場需求存在較大的信息差[5]，部分科研成果偏重于完成研究任務報告和經(jīng)費指標，無法從產品市場化和科研成果轉化獲得足夠的利潤來反哺科研投入。

2.2 IT治理階段：優(yōu)化信息系統(tǒng)，建立統(tǒng)一門戶

IPD流程的順暢運行需要一個完備的信息系統(tǒng)支撐，使其為IPD流程運行賦能。因此在本階段主要對企業(yè)現(xiàn)有的日常事務流程和信息化支撐體系進行全面梳理和優(yōu)化，全面開展信息化支撐體系的梳理和IT基礎設施建設工作，建成企業(yè)統(tǒng)一的信息管理平臺，為IPD流程的推行打好基礎。應重點做好以下工作：

一是整合現(xiàn)有流程，通過對當時企業(yè)業(yè)務的梳理，對現(xiàn)有流程和信息系統(tǒng)進行整合，強化端到端的業(yè)務能力，逐步消除“散、亂、小”的部門管理信息系統(tǒng)；并將重復功能開發(fā)成復用模塊，避免了系統(tǒng)的重復開發(fā)和資源浪費。

二是提高應用協(xié)同，通過提高系統(tǒng)的交互性及建立多系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，提高員工之間、員工與機器之間、不同應用系統(tǒng)之間、不同數(shù)據(jù)資源之間、不同終端設備之間、不同應用情景之間等全方位的協(xié)同。

2.3 設計開發(fā)階段：梳理業(yè)務活動，構建流程體系

本階段對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行全方位的診斷、重構和設計。根據(jù)前期梳理的問題，企業(yè)根據(jù)自身特點提出業(yè)務流程重構方案并組織相關專家進行科研業(yè)務流程的設計。以筆者所在單位為例，根據(jù)科研生產工作特點，共梳理出四大IPD流程：技術研發(fā)、產品研發(fā)、技術服務和咨詢服務，并逐步理清了四類業(yè)務場景之間的關系，明確了技術研發(fā)項目在技術成熟時，向產品研發(fā)、技術服務和咨詢服務技術轉化機制（見圖1）。

技術研發(fā)流程是針對概念、框架、關鍵技術進行的先期研發(fā)，從而形成技術成果包的活動。技術研發(fā)流程具有“抓兩頭、放中間，強調技術遷移”的特點，將流程的重點放在基于市場的立項和技術遷移階段，充分體現(xiàn)以市場為導向的立項和成果轉換。

產品研發(fā)流程可以是單獨研發(fā)流程，也可以是技術研發(fā)的后續(xù)流程，是將成熟的技術，基于市場和客戶的要求形成產品包，并推廣上市。產品研發(fā)流程更加關注跨部門、跨項目團隊的協(xié)同運作模式。

技術服務和咨詢服務流程有相似之處，都是針對客戶提出的戰(zhàn)略訴求和技術訴求為其提供準確、優(yōu)質和低成本的規(guī)劃報告、評價報告和咨詢報告等建設性意見和方案。這類項目的特點是時間緊、時效性強，必須在短時間內快速響應，為甲方提供優(yōu)質的服務。針對于技術研發(fā)和產品研發(fā)，這兩個流程弱化了預立項的過程，讓項目團隊迅速開展可行性分析和方案設計。

為保障IPD流程的有效運轉，有效監(jiān)控流程及項目運作狀態(tài)，及時識別風險，需要基于流程構建完整的度量體系架構和平臺，建立分層次的流程運行度量指標及報告體系。對決策層主要考核其投資成效指標。對于項目團隊主要考核其項目運行狀態(tài)指標。

2.4 試點執(zhí)行階段：組建重量級團隊，驗證流程適應性

在本階段需要根據(jù)企業(yè)自身特點制定試點工作方案，選取典型部門組建重量級團隊試運行，對IPD建設的前期工作成果進行全方位的驗證。

什么是重量級團隊？拿部隊編制來舉例，主建團隊相當于軍種，按照海軍、陸軍、空軍和火箭軍等，平時負責相應軍種的訓練。主戰(zhàn)團隊相當于五大戰(zhàn)區(qū)，各大戰(zhàn)區(qū)根據(jù)相應需求配備相應軍種，實現(xiàn)多軍種聯(lián)合協(xié)同作戰(zhàn)。

對應到組織重量級團隊架構中，如圖2所示，左側的主戰(zhàn)重量級團隊包括業(yè)務決策重量級團隊，由決策委員會和專家委員會組成，負責院級和子業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務決策。執(zhí)行型重量級團隊就是各個項目部，負責具體項目的端到端、全生命周期的管理，項目組成員共同為團隊的結果負責[6]；項目長有項目成員選擇、使用和考核等權力，項目成員實行動態(tài)管理。

圖2右側展示的主建團隊是實體組織，根據(jù)學科分類和業(yè)務板塊設置研究室，研究室主要聚焦員工核心能力的培養(yǎng)和人才隊伍建設，根據(jù)學科建設目標對人員進行有針對性的培訓，承擔對應學科的知識管理，并牽頭組織員工的績效考核。

通過主戰(zhàn)團隊和主建團隊的分離，組織可以對員工實行矩陣化的組織管理，有效避免了資源的固化板結。

為便于協(xié)調管理，主建團隊可以為每個業(yè)務板塊設置辦公室，負責落實兩委會的決議，開展研究室運行管理和內外部協(xié)調。

2.5 推廣應用階段：完善流程架構，鞏固試點成果

在總結試點執(zhí)行階段工作的基礎上，擴大應用范圍并逐步實現(xiàn)全單位有科研項目均按IPD流程執(zhí)行。主要工作一是要在鞏固試點部門、試點項目成果的基礎上逐步擴大應用范圍，同步完善IPD運行的組織架構、運作方式和管控模式。二是要按照前期試點重量級團隊成員反饋，逐步改進IPD流程，以提升其適應性和可執(zhí)行性。三是要全力完善IPD軟件平臺的功能尤其是用戶體驗。四是要逐步培養(yǎng)組織的“質量文化”[7]，從技術、制度和文化等方面提高科研成果質量。

3 IPD建設的主要成果

通過IPD的建設，可以在項目管控、能力建設、知識共享和人才培養(yǎng)方面帶來顯著變化。

3.1 項目管控實現(xiàn)了從事務型向流程型思維的轉變

IPD流程規(guī)范了重量級團隊中各層面人員的戰(zhàn)術動作，從“想怎么干就怎么干”到“該怎么干就怎么干”，項目過程管控明顯更加落地，協(xié)同效應初步顯現(xiàn)。

1）對于決策團隊，設計了“兩委會”的運行機制，實現(xiàn)了“技術評審”與“決策評審分離”：專家委員會注重項目運行中的技術審查及質量把控，注重研究院核心特色技術的布局；決策委員會主要對項目運行過程中的重大決策點進行決策，重點關注商業(yè)成功和投資收益等。

實現(xiàn)了“分層授權，分層決策”。根據(jù)多種項目類型，管理者對項目實行分級分類管理模式，設置了多層級的決策委員會和專家委員會。當項目運行狀態(tài)達到評審要求，組織與項目級別對應的兩委會成員即刻評審，實現(xiàn)對不同類型項目全生命周期的質量把控。

建立了“評審要素”基線。基于業(yè)務流程，制定業(yè)務決策和技術評審的通過標準，同時建立了“評審問題庫”。利用評審要素表，兩委會按照評審標準和要素操作，不能隨意即興發(fā)揮，提高了評審的質量和效率。

2）對于項目執(zhí)行團隊，實現(xiàn)了時間節(jié)點到里程碑節(jié)點的項目過程和質量把控，對項目從立項、在研到驗收各個環(huán)節(jié)都帶來了積極的影響。

在立項階段，項目團隊必須充分考慮市場需求，提交市場環(huán)境分析、技術可行性分析報告等。

在研發(fā)階段，實現(xiàn)了關鍵里程碑節(jié)點把控模式，使項目運行管理的責任邊界更清晰，任務更明確，動作更規(guī)范。

在驗收階段，通過“方案試點實施”和“技術遷移”流程，引導項目團隊考慮成果轉化和現(xiàn)場實施因素的考慮，逐步轉變了原來以鑒定報獎為終點的模式，將技術遷移和成果轉化作為最終目標。通過后評估流程將項目經(jīng)驗教訓和運行結果歸檔，形成案例包，指導后續(xù)項目的開展。

3.2 能力建設有了抓手

在重量級團隊的構架中，研究室成為能力建設的主體，這就解決了原來只重視項目研發(fā)，忽視學科建設的問題，有利于提升研究院所基礎理論的儲備。解決了有能力的科研人員一直做項目，無機會培訓提升的矛盾。在能力建設方面主要有以下兩方面的收獲。

一是組建了學科團隊，按照IPD理念形成了學科能力建設框架，組建學科團隊。這些團隊根據(jù)學科規(guī)劃及在研項目攻關方向，開展本學科基礎前瞻性研究和學科團隊建設工作；遵循“以戰(zhàn)促建、以建助戰(zhàn)”的思路，開展同學科互助和跨學科交流活動；梳理關鍵技術，逐步完善技術體系。

二是建立了能力模型，對標業(yè)界標準，制定了員工能力模型，模型主要包括“崗位能力模型”和“攻關能力模型”兩部分。崗位能力主要針對員工的基本素質、軟件應用能力、新技術擴展能力和總結提升能力進行評估；攻關能力主要聚焦研究目標，考察員工的綜合素質、科學精神、創(chuàng)新能力和標志性成果。利用能力模型，研究室對每位員工開展了業(yè)務測評并生成能力模型報告，根據(jù)報告有針對性地開展員工崗位及能力培訓。同時研究室可以根據(jù)評估結果向重量級團隊項目組推薦人員。

3.3 知識積累和分享機制逐步形成

IPD團隊在流程中融入知識管理的要素，在流程運行的全過程中，要求重量級團隊成員在關鍵流程節(jié)點中，從最早期的市場調研分析報告，到項目立項、運行和結題報告，以及項目經(jīng)驗總結報告等文檔均按照格式要求上傳，這樣做的好處是將知識積累與項目流程緊密關聯(lián)。

同時IPD團隊加強了業(yè)務標準包的開發(fā)力度。所有的標準包都包含“八大要素”，分別是“業(yè)務指導書、標準與規(guī)范、圖表文檔模板、檢查要素表、典型案例、經(jīng)驗與教訓、估價及原則和操作指南”，為形成提升質量、提高工作效率和實現(xiàn)知識積累的業(yè)務操作手冊打下了基礎。

3.4 搭建了培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才的平臺

IPD建設是一個培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才的平臺，為研究院鍛煉了一支善于接受新事物、勇于適應變革、敢于迎接變革的隊伍。

首先，IPD推行過程中，鍛煉了一批流程建設的“金種子”人員，這些“金種子”成員既是科研生產一線的骨干，也熟練掌握IPD管理理念和流程架構，為IPD推廣打下了人才基礎。其次，支撐團隊逐漸成型，主要包括IPD輔導及平臺開發(fā)團隊，配合海外板塊IPD試點，IPD流程及平臺開發(fā)及輔導團隊。第三，建立了一支帶有“IPD思維”的運營管理團隊，他們初步完成了由生產協(xié)調管理到IPD運營管理的轉身。第四，通過項目試點，逐步培養(yǎng)了一支具有IPD項目流程管理經(jīng)驗的項目長和項目團隊。

4 結語

通過IPD建設，主要可以為國有企業(yè)研究院帶來7個價值點的改變：一是引入了重量級團隊，盤活了人力資源；二是引入了預立項概念，從原來以經(jīng)費為導向轉化為以市場為導向的立項模式；三是設立了“技術評審”與“業(yè)務決策”分離的流程節(jié)點把控，實現(xiàn)分級分類的項目管理；四是明確“分層授權”，建立分層授權的決策和評審方式；五是建立了“評審要素”問題庫，使項目評審更加精準高效；六是建立了“度量指標庫”，對項目進行全生命周期的監(jiān)控和把握；七是強化了知識管理，將工作流程與知識積累全面整合，推行做前學、做中輔導、做后總結的知識管理模式。

同時，一定要對IPD建設的復雜性、艱巨性和長期性要做好充分的思想準備。IPD建設要由簡入繁，邊建邊用，不追求一步到位、不追求盡善盡美。要分清輕重緩急，不能面面俱到和平均用力，要把握住最主要最迫切的需求和最能速贏的關鍵點進行重點跟進。