覃日娜

（柳州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣西柳州545006）

隨著高等職業(yè)院校越來越追求規(guī)模與質(zhì)量并重的內(nèi)涵發(fā)展，很多學(xué)校將績效管理作為管理實(shí)踐的主要手段?？冃Э己擞绊懼搪殕T工個人參與學(xué)校事業(yè)發(fā)展的積極性、創(chuàng)造性和貢獻(xiàn)性，促進(jìn)了學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，提升了學(xué)校的辦學(xué)活力和綜合競爭力。

一、當(dāng)前職業(yè)院?？冃Ч芾眢w系存在的問題

（一）將績效考核等同于績效管理

績效管理是為了實(shí)現(xiàn)學(xué)校既定的戰(zhàn)略目標(biāo)而使用的系統(tǒng)管理方式，包括績效計(jì)劃制定（P）、績效實(shí)施（D）、績效考核與反饋（C）、績效改進(jìn)（A）等PDCA循環(huán)全過程，由此看出，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。然而，仍有部分學(xué)校對績效管理系統(tǒng)性認(rèn)識不到位，將績效考核等同于績效管理，缺乏績效體系設(shè)計(jì)和績效改進(jìn)實(shí)施，這樣較難使績效成效達(dá)到理想狀態(tài)。

（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)

當(dāng)前高職院?？冃е笜?biāo)體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)主要表現(xiàn)在：一是指標(biāo)系統(tǒng)性較弱。當(dāng)前比較經(jīng)典的平衡計(jì)分卡、OGSM、KPI等績效管理工具大多起源、應(yīng)用于企業(yè)，往往以經(jīng)濟(jì)效益作為最終績效目標(biāo)。更注重辦學(xué)質(zhì)量的高職院校還需更進(jìn)一步探索如何應(yīng)用這些管理工具，進(jìn)而設(shè)計(jì)出一套符合自身需求的績效指標(biāo)體系。二是指標(biāo)精準(zhǔn)評價能力不足。當(dāng)前衡量教育服務(wù)工作的可測量指標(biāo)較少，指標(biāo)可操作性較弱，定性指標(biāo)占比較大。三是指標(biāo)體系自身管理不足，比較容易忽略對指標(biāo)體系的評估工作，沒有及時增加、調(diào)整和清理指標(biāo)。[1]

（三）績效運(yùn)行閉環(huán)不夠完整

高職院?？冃Ч芾磉\(yùn)行的完整性不足主要表現(xiàn)在：一是績效考核反饋機(jī)制缺少或不完善，績效結(jié)果反饋流于形式。通常被考核部門和教職工只是被簡單告知其考核結(jié)果是否合格，卻沒有分析其與學(xué)校戰(zhàn)略期望之間的差距和原因，因此無法制定出有針對性的績效改進(jìn)計(jì)劃，教職工、部門和學(xué)校的進(jìn)步均會受到限制。二是對績效結(jié)果的合理運(yùn)用、績效分析與績效改進(jìn)等方面還停留在較低的層面?？冃гu價結(jié)果只與薪酬掛鉤，或者無法與薪酬掛鉤，沒有被合理、充分地運(yùn)用，偏離了提高管理工作效率、改進(jìn)績效的核心目的。事實(shí)上，考核結(jié)果不是目的，對其進(jìn)行績效過程和終端深入分析及改進(jìn)才是最終目標(biāo)。

（四）績效開展的共識性不足

在實(shí)施績效管理的過程中，部分高職院校內(nèi)部人員仍然存在將績效僅僅看成是學(xué)校的行政監(jiān)控手段，造成績效對象和學(xué)校的共識性不足，部門、員工和學(xué)校缺乏績效聯(lián)動，沒有積極、充分地開展績效設(shè)計(jì)、溝通和探討，導(dǎo)致部門、個人的績效目標(biāo)與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性較差，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有有力的支撐措施。

（五）績效開展信息化程度較低

因?yàn)榻虅?wù)管理、人事管理、科研管理等業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)不夠完善，院校數(shù)據(jù)治理不到位，信息孤島嚴(yán)重，校本數(shù)據(jù)中心和績效管理系統(tǒng)建設(shè)滯后，績效信息化支撐程度較低，導(dǎo)致指標(biāo)項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源不明確，績效考核統(tǒng)計(jì)工作量大，無法及時、準(zhǔn)確、客觀地掌握數(shù)據(jù)信息。

二、引入卓越績效模式

引入卓越績效模式，能夠系統(tǒng)解決以上體系構(gòu)建不足、閉環(huán)缺失和信息化支撐不足等高職院?？冃Ч芾韱栴}。在具體構(gòu)建和實(shí)施之前，需要高職院校厘清卓越績效與績效管理之間的概念性問題，以及建立全員的卓越績效管理文化，否則再好的設(shè)計(jì)也將無法傳遞給教職員工。

（一）梳理卓越績效與績效管理之間的關(guān)系

很多人將“卓越績效”誤解為績效管理。根據(jù)前文所述，績效管理是指以學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使學(xué)校管理人員與部門、教職工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和方法對部門和教職工的工作貢獻(xiàn)開展檢查和評估，以目標(biāo)結(jié)果引導(dǎo)教職工持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)。[2]而卓越績效模式是一個系統(tǒng)的管理工具，是在自身的卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)下綜合使用多種管理方法對組織整體績效進(jìn)行提升。因此，績效管理是管理方法之一，促進(jìn)組織基于卓越績效模式開展持續(xù)改進(jìn)。

在卓越績效的7個模塊中，分別在其中四個模塊制定了和績效管理相關(guān)的評價條款，具體如下：

在4.2戰(zhàn)略模塊，要求組織制定量化的戰(zhàn)略目標(biāo)，并分解落實(shí)到長、短期行動計(jì)劃，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過程中開展績效監(jiān)測，解決績效管理的指標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向易缺失問題。

在4.4資源模塊，要求開展組織的員工個人績效管理，并且強(qiáng)調(diào)員工個人績效需要承接組織戰(zhàn)略目標(biāo)，解決績效目標(biāo)和指標(biāo)分解不足問題。

在4.6測量分析與改進(jìn)模塊中，要求組織建立能夠監(jiān)測組織日常運(yùn)營和組織整體績效的績效測量系統(tǒng)，其中績效測量系統(tǒng)就需要組織策劃指標(biāo)子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和監(jiān)測系統(tǒng)、分析與改進(jìn)系統(tǒng)等，滿足行為性和結(jié)果性績效的需求，保障組織行為、績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。

在4.7結(jié)果模塊，從各個方面整體反饋著組織的運(yùn)營績效，在整個卓越績效評價準(zhǔn)則總分中占比很大。[3]

（二）建立基于戰(zhàn)略的績效管理文化

在實(shí)施績效管理過程中，卓越績效管理非常強(qiáng)調(diào)各個組織不是從具體的某項(xiàng)工作開始，而是從頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解開始。首先需要確定戰(zhàn)略，理清組織未來1-3年或者1-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后以此制定組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值，制定對應(yīng)的行動計(jì)劃，配置運(yùn)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算，可以歸納為“戰(zhàn)略目標(biāo)-組織整體關(guān)鍵績效指標(biāo)-目標(biāo)值-行動計(jì)劃-預(yù)算”的戰(zhàn)略分解思考路線，以此實(shí)現(xiàn)績效管理與組織戰(zhàn)略、過程運(yùn)營的緊密結(jié)合，也能夠把從戰(zhàn)略目標(biāo)分解至員工個人，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

（三）營造持續(xù)的雙向績效溝通氛圍

為了保障整個績效管理的各個環(huán)節(jié)有效開展，組織的管理層和績效部門、績效員工必須全過程保持良好的雙向溝通。一是在績效制定階段，在組織整體績效目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)的原則下，各級管理人員可以廣泛聽取績效員工的意見，實(shí)現(xiàn)員工績效與組織績效的目標(biāo)一致性。二是在績效輔導(dǎo)階段，主要涉及績效實(shí)施和績效改進(jìn)環(huán)節(jié)，管理人員需要注重過程管理，應(yīng)與績效部門、員工保持持續(xù)溝通，營造研討氛圍，及時掌握績效目標(biāo)完成情況，了解困難，針對性地提供幫助。[4]

三、構(gòu)建基于卓越績效模式的高職院?？冃Ч芾眢w系

在卓越績效引導(dǎo)下，柳州職業(yè)技術(shù)學(xué)院（以下簡稱“柳職院”）構(gòu)建了具有高職院校特色的績效測量分析與改進(jìn)系統(tǒng)。

（一）設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略的績效測量分析與改進(jìn)系統(tǒng)

柳職院建立了承接戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略監(jiān)測和戰(zhàn)略實(shí)施的績效測量分析與改進(jìn)系統(tǒng)（見圖1）。該系統(tǒng)由指標(biāo)管理子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)信息子系統(tǒng)、分析與評估子系統(tǒng)、改進(jìn)與創(chuàng)新子系統(tǒng)等四個子系統(tǒng)為支撐，通過收集顧客需求、校內(nèi)辦學(xué)運(yùn)營數(shù)據(jù)和同行競爭數(shù)據(jù)，制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，建立績效指標(biāo)，開展績效測量，開展日常運(yùn)作監(jiān)控和學(xué)校整體績效，通過分析與評價報(bào)告為學(xué)校決策支持，以及通過改進(jìn)與創(chuàng)新活動，促進(jìn)學(xué)校辦學(xué)實(shí)力螺旋式上升。具體每個子系統(tǒng)的主要實(shí)施內(nèi)容和功能見表1。

圖1 基于戰(zhàn)略的績效測量分析與改進(jìn)系統(tǒng)

表1 績效測量系統(tǒng)內(nèi)部和功能表

（二）績效指標(biāo)管理子系統(tǒng)

績效指標(biāo)管理子系統(tǒng)由學(xué)校層面、部門層面和員工層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)庫構(gòu)成。具體每個層面的指標(biāo)庫會明確績效測量目的、指標(biāo)定義、使用范圍、測量周期、信息來源、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)對標(biāo)渠道、使用說明等。以此實(shí)現(xiàn)通過監(jiān)測KPI動態(tài)來評價學(xué)校層面、部門層面和教職工個人層面的績效。

在具體操作中，學(xué)校運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡方法，在教育部規(guī)定高職院校基本辦學(xué)條件評價指標(biāo)基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注人才培養(yǎng)質(zhì)量和教育教學(xué)過程有效性，將戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)分解，形成了以學(xué)生學(xué)員成長成才為關(guān)注焦點(diǎn)、具有職業(yè)教育特色的“人才培養(yǎng)質(zhì)量（Quality of talent training)、顧客(Customer)、內(nèi)部運(yùn)營(Internal operation)和資源（Resources）”學(xué)校QCIR四維度關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（見圖2）。將學(xué)校QCIR四維度關(guān)鍵績效指標(biāo)監(jiān)測體系納入校本數(shù)據(jù)中心監(jiān)測體系，并分解落實(shí)至部門，部門再結(jié)合專任教師、行政管理人員和輔導(dǎo)員崗位特點(diǎn)，從工作質(zhì)量、完成時間和效率等要求，梳理出教職工指標(biāo)體系，由此形成學(xué)校三層級四對象（三層級：學(xué)校、部門、員工；四對象：部門、專任教師、行政人員和輔導(dǎo)員）指標(biāo)體系（見圖3）。[5]

圖2 學(xué)校QCIR四維度關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建圖

圖3 學(xué)校三層級四對象關(guān)鍵績效指標(biāo)庫體系

（三）數(shù)據(jù)信息子系統(tǒng)

數(shù)據(jù)信息子系統(tǒng)中建立了教務(wù)平臺、科研平臺、就業(yè)平臺、財(cái)務(wù)平臺等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，在校本數(shù)據(jù)中心、診斷與改進(jìn)平臺的支持下，通過實(shí)施年度績效考核和日常監(jiān)測，實(shí)現(xiàn)動態(tài)監(jiān)測、及時預(yù)警和有效預(yù)測功能，保證戰(zhàn)略從上至下部署到位，驅(qū)動各層組織機(jī)構(gòu)主動關(guān)注和完成戰(zhàn)略目標(biāo)，主動適應(yīng)外部變化開展內(nèi)涵分析和對比分析，實(shí)施自我改進(jìn)和創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效支持，促進(jìn)學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量持續(xù)提升。

（四）分析與評估子系統(tǒng)

分析與評估子系統(tǒng)也可以稱之為決策支持系統(tǒng)，學(xué)校從戰(zhàn)略管理層、業(yè)務(wù)部門層、操作執(zhí)行層和運(yùn)營支持層等四個層級建立系統(tǒng)的績效分析機(jī)制。通過數(shù)據(jù)信息管理子系統(tǒng)獲取多種維度的日常運(yùn)行和績效監(jiān)測數(shù)據(jù)，對指標(biāo)變化趨勢、目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行同比增長率、同行業(yè)對比、競爭對手對比分析等，從而編制形成相關(guān)分析報(bào)告，如戰(zhàn)略對標(biāo)報(bào)告、招生報(bào)告、就業(yè)質(zhì)量報(bào)告、財(cái)務(wù)分析報(bào)告、人才培養(yǎng)質(zhì)量分析報(bào)告等，為學(xué)校決策提供依據(jù)，及時調(diào)整戰(zhàn)略，增強(qiáng)核心競爭力。

（五）改進(jìn)與創(chuàng)新子系統(tǒng)

學(xué)校需要注重改進(jìn)與創(chuàng)新，在績效測量和分析的基礎(chǔ)上，建立基于PDCA循環(huán)的績效改進(jìn)與創(chuàng)新系統(tǒng)，通過加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，科學(xué)確定改進(jìn)方法、識別創(chuàng)新機(jī)會，逐步導(dǎo)入并形成合理化建議改進(jìn)、流程優(yōu)化、精細(xì)化管理、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、管理成熟度評估等改進(jìn)項(xiàng)目管理機(jī)制，不斷增強(qiáng)改進(jìn)與創(chuàng)新能力，推動學(xué)校持續(xù)健康快速發(fā)展。