劉穎 青島嶗礦投資發(fā)展有限公司

新時(shí)期房地產(chǎn)行業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，據(jù)統(tǒng)計(jì)公報(bào)顯示2020 年房地產(chǎn)從業(yè)企業(yè)數(shù)量近9 萬家，涵蓋國(guó)有、民營(yíng)、外資多種類型。在政府各項(xiàng)政策日漸收緊的環(huán)境下，房地產(chǎn)集團(tuán)公司要想提高自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，務(wù)必要將全面預(yù)算管理融入到企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)的全過程，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部管理實(shí)際進(jìn)行預(yù)算管理方案的創(chuàng)新，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理實(shí)施過程中的常見問題

（一）缺乏預(yù)算管理意識(shí)，預(yù)算執(zhí)行相互脫節(jié)

通常集團(tuán)公司規(guī)模較大、內(nèi)部架構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，需成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)作為管理機(jī)構(gòu)，但現(xiàn)階段部分集團(tuán)公司內(nèi)部尚未成立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)或辦公室，僅由財(cái)務(wù)部門牽頭開展預(yù)算管理工作、承擔(dān)相應(yīng)管理責(zé)任，其他部門對(duì)于預(yù)算工作的重要性缺乏明確認(rèn)知，局限于配合財(cái)務(wù)部門完成預(yù)算編制工作。而財(cái)務(wù)部門在體系機(jī)制、人員組成上缺乏嚴(yán)格管控標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)人員對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)情況缺乏全面認(rèn)知，在預(yù)算考核環(huán)節(jié)停留在單一的數(shù)字比較層面，僅圍繞個(gè)別項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)的收集，無法有效發(fā)揮預(yù)算考核的監(jiān)督與控制效能，導(dǎo)致預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行間存在脫節(jié)現(xiàn)象，難以有效發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)防控作用[1]。

（二）預(yù)算執(zhí)行隨意性強(qiáng)，引發(fā)融資總量失控

受房地產(chǎn)集團(tuán)公司規(guī)模影響，通常其自有資金量較大，資金管理水平將直接影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。而部分集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)仍存在重預(yù)算、輕執(zhí)行的問題，未做好項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間的科學(xué)調(diào)度，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏嚴(yán)格監(jiān)督機(jī)制，甚至出現(xiàn)邊施工、邊修改圖紙的問題，致使項(xiàng)目開發(fā)成本顯著提高，而此時(shí)企業(yè)未能及時(shí)針對(duì)預(yù)算差異成因進(jìn)行分析，進(jìn)一步增大預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)間的差異，干擾企業(yè)整體預(yù)算編制，進(jìn)而提高企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率，增加融資總量失控及資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)[2]。

（三）預(yù)算編制方法單一，無法反映企業(yè)實(shí)際

部分房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)盲目套用其他企業(yè)的預(yù)算編制模式及方法，未能結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際、人力資源管理情況、資本與資金運(yùn)作情況進(jìn)行預(yù)算科學(xué)編制，導(dǎo)致預(yù)算編制結(jié)果無法反映出企業(yè)的真實(shí)情況，難以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策制定提供可靠參考。同時(shí)，部分企業(yè)內(nèi)部尚未形成統(tǒng)一的預(yù)算管理平臺(tái)，缺乏預(yù)算審批、事中監(jiān)督與事后考評(píng)機(jī)制，影響到預(yù)算管理實(shí)際作用的發(fā)揮，造成企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造低效的問題。

（四）人員業(yè)務(wù)水平低下，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向

當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)集團(tuán)公司已陸續(xù)實(shí)行全面預(yù)算管理，但在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)及效果上存在顯著差異，其顯著原因體現(xiàn)在預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)水平與能力方面。集團(tuán)公司內(nèi)部各部門間未能建立緊密溝通關(guān)系，管理層對(duì)于全面預(yù)算管理的重要性缺乏明確認(rèn)知，不同部門的員工對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理缺乏明確掌握，加之管理人員業(yè)務(wù)水平參差不齊，未能密切結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行預(yù)算管理制度的編制，影響到全面預(yù)算管理實(shí)效性的發(fā)揮[3]。

二、關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的具體改進(jìn)對(duì)策

（一）聚焦項(xiàng)目預(yù)算核心，編制中長(zhǎng)期滾動(dòng)預(yù)算

鑒于以項(xiàng)目為主導(dǎo)是房地產(chǎn)行業(yè)的典型特征，企業(yè)預(yù)算在不同環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出緊密銜接趨勢(shì)，項(xiàng)目回籠資金與預(yù)算資金間具有滾動(dòng)性特征，倘若某一環(huán)節(jié)項(xiàng)目預(yù)算出現(xiàn)較大波動(dòng)，將對(duì)其他項(xiàng)目及企業(yè)整體預(yù)算構(gòu)成較大影響?；诖?，集團(tuán)公司應(yīng)以項(xiàng)目預(yù)算為核心落實(shí)全面預(yù)算管理工作，以項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃為先導(dǎo)、以項(xiàng)目成本控制為中心，加強(qiáng)現(xiàn)金流量控制力度，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭、承擔(dān)全面預(yù)算管理職責(zé)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)、采購、銷售等部門實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況的全面跟進(jìn)，動(dòng)態(tài)捕捉市場(chǎng)變化形勢(shì)、掌握項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，完善進(jìn)度計(jì)劃編制與權(quán)責(zé)劃分，針對(duì)工程進(jìn)度、付款與回款情況進(jìn)行科學(xué)測(cè)算，借此凝聚部門合力、確保達(dá)成共識(shí)，最終形成項(xiàng)目整體預(yù)算，由業(yè)務(wù)部門針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、資金收支進(jìn)行的動(dòng)態(tài)把控，維持企業(yè)現(xiàn)金流的收支平衡關(guān)系，提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理效能。

通常房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目具有建設(shè)周期長(zhǎng)的特征，周期長(zhǎng)達(dá)2 至4 年，且公司銷售收入確認(rèn)與實(shí)際發(fā)生的時(shí)點(diǎn)間存在一定出入，僅依靠年度預(yù)算反映企業(yè)下一年度的運(yùn)營(yíng)情況，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體資金運(yùn)作情況的全面反饋，難以為全面預(yù)算管理工作創(chuàng)設(shè)良好基礎(chǔ)?；诖耍康禺a(chǎn)企業(yè)可建立中長(zhǎng)期滾動(dòng)預(yù)算編制機(jī)制，例如將企業(yè)現(xiàn)有已完工、未售完項(xiàng)目與在建項(xiàng)目進(jìn)行整合，完成企業(yè)3 年中期預(yù)算的編制，并以季度為單位進(jìn)行滾動(dòng)編制，將期間產(chǎn)生的新投資項(xiàng)目專門進(jìn)行預(yù)算編制，依托集體討論與可行性論證最終達(dá)成共識(shí)，將新項(xiàng)目轉(zhuǎn)入在建工程后，對(duì)其凈現(xiàn)金流、成本、費(fèi)用、收入、利潤(rùn)等指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)測(cè)算，完成企業(yè)預(yù)算的合理調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，將企業(yè)各類項(xiàng)目進(jìn)行匯總，以年度為單位進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，以此為依據(jù)進(jìn)行未來3 年預(yù)算的編制及修正，從中理清暴露出的風(fēng)險(xiǎn)與問題，為企業(yè)接下來的預(yù)算管理工作指引明確方向，有效發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)防控效能，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）加強(qiáng)融資規(guī)?？刂疲A(yù)算執(zhí)行全過程監(jiān)管

考慮到房地產(chǎn)行業(yè)具有資金需求量大的特征，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)需綜合考量市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)情況及戰(zhàn)略部署等因素，確保選取科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)，針對(duì)企業(yè)融資資金進(jìn)行合理安排。伴隨近年來部門監(jiān)管政策的收緊與銀行貸款門檻的提高，房地產(chǎn)企業(yè)面臨日漸嚴(yán)峻的融資局面，因此要求企業(yè)聚焦預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格管控，引入信息技術(shù)健全信息反饋與預(yù)算考核系統(tǒng)，對(duì)照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行環(huán)節(jié)差異因素的全面分析，及時(shí)調(diào)整預(yù)算、優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平。當(dāng)企業(yè)涉及擴(kuò)大融資規(guī)模的問題時(shí)，通常需確保資金預(yù)算編制的精確度，圍繞預(yù)算執(zhí)行全過程進(jìn)行嚴(yán)格把控，保證企業(yè)現(xiàn)金流的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，避免引發(fā)資產(chǎn)負(fù)債率提升、資金周轉(zhuǎn)困難等風(fēng)險(xiǎn)。

（三）引入科學(xué)管理方法，建立科學(xué)預(yù)算編制體系

一方面，應(yīng)完善全面預(yù)算管理工作的重要基礎(chǔ)，針對(duì)原始記錄、定額、價(jià)格、計(jì)量等預(yù)算依據(jù)進(jìn)行明確細(xì)化，形成全面、完整的預(yù)算依據(jù)，保證預(yù)算結(jié)果的真實(shí)性與實(shí)效性。例如集團(tuán)公司可借鑒碧桂園的管理經(jīng)驗(yàn)，將全面預(yù)算管理與現(xiàn)金流管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重要執(zhí)行方針，筑牢全面預(yù)算管理基礎(chǔ)、提升全生命周期競(jìng)爭(zhēng)力，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的預(yù)算編制體系，在預(yù)算編制前期做好行業(yè)最新政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等因素的調(diào)研工作，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資金、資源提煉出核心競(jìng)爭(zhēng)因素，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的客觀評(píng)估，完成階段性、周期性財(cái)務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的編制。與此同時(shí)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，將企業(yè)各項(xiàng)資金、資源及人才進(jìn)行系統(tǒng)整合，完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、人力資源等預(yù)算的細(xì)化編制，確保充分調(diào)動(dòng)企業(yè)各類資源進(jìn)行預(yù)算的科學(xué)編制，為預(yù)算結(jié)果的真實(shí)性與預(yù)算執(zhí)行效果提供保障。

（四）強(qiáng)化制度保障支持，完善全面預(yù)算管理制度

一方面，集團(tuán)公司應(yīng)健全預(yù)算管理制度，從預(yù)算管理組織體系入手進(jìn)行架構(gòu)建設(shè)、細(xì)化職能與責(zé)任界定，理清預(yù)算編制原則與要求，健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核、監(jiān)督等制度體系，推動(dòng)預(yù)算管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建設(shè)。另一方面，還應(yīng)完善集團(tuán)內(nèi)部的考核與激勵(lì)機(jī)制，整合各部門及具體工作人員意見進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，確保考核內(nèi)容具有針對(duì)性和差異性，使考核結(jié)果真正反映出部門及員工的真實(shí)水平，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算預(yù)算管理的全員覆蓋。

三、結(jié)論

總體來看，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理工作的關(guān)鍵構(gòu)成環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理則為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作提供核心導(dǎo)向。要求房地產(chǎn)集團(tuán)公司樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念，結(jié)合集團(tuán)定位與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算的合理編制，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)保證將各項(xiàng)要求落實(shí)到具體行動(dòng)中，并且健全公司內(nèi)部考核與激勵(lì)機(jī)制，確保有效調(diào)動(dòng)員工工作熱情，為集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定夯實(shí)基礎(chǔ)。