任洪升 權(quán)雯

為全面貫徹中央人才方針，適應(yīng)當(dāng)前國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)、市場競爭和技術(shù)創(chuàng)新等形勢，國家電網(wǎng)有限公司黨組印發(fā)《關(guān)于加快人才高質(zhì)量發(fā)展的意見》，提出要不斷完善人才培養(yǎng)機制，促進(jìn)員工多元化發(fā)展，優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境，打造管理人才、職員職級、專家人才三條通道并行互通的職業(yè)成長路徑，加快人才高質(zhì)量發(fā)展。

英大泰和財產(chǎn)保險股份有限公司（下稱“公司”）作為國家電網(wǎng)有限公司的直屬金融單位，高度重視人才隊伍建設(shè)和管理創(chuàng)新，為促進(jìn)人才發(fā)展和企業(yè)績效提升，于2017年創(chuàng)新性提出了建設(shè)“輕模式”培訓(xùn)中心的設(shè)想并付諸實踐，為新時代人才興企趟出了一條新路子?！拜p模式”培訓(xùn)中心采用了“柔性+雙向”的管理模式，在不額外增加工作崗位、工作人員和人力成本的前提下，盤活并整合培訓(xùn)主體和培訓(xùn)資源，以構(gòu)建員工終身學(xué)習(xí)體系為基礎(chǔ)，形成企業(yè)戰(zhàn)略落地、知識管理轉(zhuǎn)化的員工學(xué)習(xí)和發(fā)展平臺。

“輕模式”培訓(xùn)中心的建設(shè)

公司在建設(shè)“輕模式”培訓(xùn)中心前的工作特點包括：一是分支機構(gòu)多，地域分布廣，單個機構(gòu)人員少；二是崗位序列多，職級分布廣，單項類別人員少；三是培訓(xùn)需求多，課程供給分散，需求供給難匹配；四是日常工作多，專職人員少，工作繁重難創(chuàng)新。

“輕模式”培訓(xùn)中心是相對于傳統(tǒng)的有固定教學(xué)場所、有專職講師隊伍、有專門教輔人員、有專項教務(wù)投入的培訓(xùn)模式而言。“輕模式”培訓(xùn)中心是在沒有固定教學(xué)場所，使用兼職師資隊伍，不增加原有培訓(xùn)崗位工作人員，以及教務(wù)成本零增長的前提下，盤活并整合現(xiàn)有培訓(xùn)主體和培訓(xùn)資源，通過專項教研室建設(shè)和分中心建設(shè)，達(dá)成培養(yǎng)人才目標(biāo)的綜合虛擬培訓(xùn)中心。

公司“輕模式”培訓(xùn)中心現(xiàn)有入庫內(nèi)部兼職講師165名，外部專職講師（含機構(gòu)講師）17名，開發(fā)通用類和專業(yè)類精品課程40余門。同時，在新冠肺炎疫情期間，公司創(chuàng)建線上數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺，據(jù)統(tǒng)計，2019年公司員工主要學(xué)時來源為線上數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺，占總學(xué)時比重的59%。通過“輕模式”培訓(xùn)中心建設(shè)，公司將培訓(xùn)工作與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，將培訓(xùn)計劃與重點工作任務(wù)的開展相結(jié)合，將培訓(xùn)實施與結(jié)果考評相結(jié)合，激發(fā)總分兩級培訓(xùn)主體活力，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅強的人才保障和智力支持。

“輕模式”培訓(xùn)中心采用的管理措施

項目組織架構(gòu)及運行機制

公司的“輕模式”培訓(xùn)中心組織架構(gòu)通過“兩項指標(biāo)—三級管控”進(jìn)行分層級、有側(cè)重的管理。兩項指標(biāo)是指人均學(xué)時和預(yù)算執(zhí)行，三級管控是指公司培訓(xùn)總中心、專業(yè)教研室、培訓(xùn)分中心，其組織架構(gòu)如圖1所示，三級管控機制情況如表1所示。

項目預(yù)算管理

每年年初，“輕模式”培訓(xùn)中心運營辦公室下達(dá)預(yù)算任務(wù)，培訓(xùn)項目實施時，相應(yīng)分中心履行審批手續(xù)。各專業(yè)教研室組織開展發(fā)生培訓(xùn)費用的項目實行“簽批制”。各培訓(xùn)分中心在運營辦公室下達(dá)年度培訓(xùn)經(jīng)費分配指引下組織培訓(xùn)。運營辦公室監(jiān)督培訓(xùn)經(jīng)費的合規(guī)使用，隨機選擇培訓(xùn)項目進(jìn)行“飛行檢查”。

項目設(shè)計管理

公司“輕模式”培訓(xùn)中心的設(shè)計管理主要從兩個階段抓起。

第一階段，從面向各部門、各單位，以完成培訓(xùn)工作為中心的一維線性思維方式與工作模式，向一手抓培訓(xùn)中心建設(shè)一手抓培訓(xùn)分中心建設(shè)，以人才發(fā)展為中心的二維平面思維方式與工作模式轉(zhuǎn)變。

第二階段，在第一階段的基礎(chǔ)上，引入賦予企業(yè)員工培訓(xùn)中心建設(shè)新使命（文化傳承、戰(zhàn)略落實、知識管理、人才發(fā)展）的維度，向三維立體思維方式與工作模式轉(zhuǎn)變。主要舉措有以下三個方面。

一是建設(shè)“一支”教培隊伍。公司確定各專業(yè)培訓(xùn)中心、各培訓(xùn)分中心兼職教培人員，運用“年初計劃、年中評估、年底述職”的形式，確定教培人員工作職責(zé)，通過工作督導(dǎo)、專業(yè)輔導(dǎo)等方式，發(fā)揮教培人員組織協(xié)調(diào)作用。

二是構(gòu)建“兩維”運行機制。公司建立健全“兩維”運行機制，形成總、分培訓(xùn)中心及總、分聯(lián)動的項目管理機制，通過明確項目任務(wù)劃分、落實項目責(zé)任，定期發(fā)布重點工作，建立良好的學(xué)習(xí)氛圍。

三是打造“三類”課程體系。公司年度培訓(xùn)項目分為“賦能創(chuàng)新類、專業(yè)技術(shù)類、服務(wù)發(fā)展類”三類。賦能創(chuàng)新類培訓(xùn)項目由運營辦公室統(tǒng)一組織安排，專業(yè)技術(shù)類培訓(xùn)項目由各專業(yè)教研室根據(jù)實際情況組織安排，服務(wù)發(fā)展類培訓(xùn)項目由運營辦公室和各分中心根據(jù)具體情況協(xié)同組織安排。

項目標(biāo)準(zhǔn)化及進(jìn)度管控

為實現(xiàn)“全程管控”的管理目標(biāo)，“輕模式”培訓(xùn)中心采取集約化管理開展工作，實施以人均學(xué)時達(dá)標(biāo)率為下限，教培經(jīng)費執(zhí)行率為上限的管控方式，采用過程監(jiān)控和結(jié)果監(jiān)控。

一是選取量化管控指標(biāo)。公司通過人均學(xué)時數(shù)量和培訓(xùn)預(yù)算執(zhí)行率對全員教育培訓(xùn)工作進(jìn)行量化管理，明確各級各類人員最低人均學(xué)時標(biāo)準(zhǔn)，同時將培訓(xùn)預(yù)算執(zhí)行序時進(jìn)度作為輔助監(jiān)督手段。

二是制定分級分類標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)公司全轄、全條線人員培訓(xùn)需求，培訓(xùn)中心建立“五類五級”學(xué)時標(biāo)準(zhǔn)，將全體員工按類別劃分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、支持類、營銷類五類，按級別劃分為銷售人員、專員級、初級、中級、高級五級，針對不同類級員工制定人均培訓(xùn)學(xué)時標(biāo)準(zhǔn)。

項目運行保障

為保障“輕模式”培訓(xùn)中心的順利運行，公司采取了如下措施。

一是建章立制，固化流程。公司制定培訓(xùn)中心《工作方案》《規(guī)范指引》文件，對職責(zé)分工、運營指標(biāo)管理、師資隊伍管理、員工學(xué)時管理、知識庫建設(shè)、線下運營組織管理、線上運營組織管理及培訓(xùn)費用使用等方面作出了明確規(guī)定，確定了工作思路、主要目標(biāo)、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)管控體系和培訓(xùn)保障機制，將“輕模式”培訓(xùn)中心建設(shè)提升到一個新的臺階。

二是系統(tǒng)規(guī)劃，評估評比。公司堅持培訓(xùn)項目的系統(tǒng)化設(shè)計和全過程管理，深挖數(shù)據(jù)支持功能，夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；建立下級實時更新，上級定期統(tǒng)計的多維度學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系。此外，運營中心定期通報關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成率排名情況：明確規(guī)范指引，下發(fā)項目工作檢查清單，確定項目事前、事中、事后全流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)；建立激勵機制，激發(fā)各培訓(xùn)分中心人員的工作積極性，建立業(yè)務(wù)交流與檢查考評相結(jié)合的激勵機制，豐富總部管控監(jiān)督方法；定期發(fā)布月度重點工作提示和運營簡報，并通報執(zhí)行情況。

項目驗收及應(yīng)用

通過“輕模式”培訓(xùn)中心建設(shè)，公司人才培訓(xùn)、培育、培養(yǎng)工作實現(xiàn)明顯轉(zhuǎn)變。

一是培訓(xùn)主體從“要我教”向“我要教”轉(zhuǎn)變。公司各級各類干部員工能夠做到積極主動分析培訓(xùn)需求，設(shè)計、開發(fā)和講授課程，對公司人員進(jìn)行培訓(xùn)。

二是培訓(xùn)工作者從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。以前，培訓(xùn)工作者因缺乏思路和章法，使培訓(xùn)工作因循守舊，個人也陷于事務(wù)性的工作中無法自拔。公司成立“輕模式”培訓(xùn)中心后，培訓(xùn)工作者的思路更加清晰，工作有了抓手，專業(yè)成就感越來越強。

三是培訓(xùn)資源配置從“經(jīng)驗型”向“統(tǒng)籌型”轉(zhuǎn)變。公司成立“輕模式”培訓(xùn)中心后，運營辦公室對所有培訓(xùn)資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，一手抓專業(yè)教研室的學(xué)時，把培訓(xùn)工作縱向抓到底；一手抓培訓(xùn)分中心的預(yù)算，把培訓(xùn)工作橫向抓到邊，明確規(guī)則，化解矛盾。

結(jié)語

“輕模式”培訓(xùn)中心對人才的管理模式是今后企業(yè)取得長足發(fā)展必將選擇的一種人才管理模式。如何運用更少的運營成本完成體量巨大的工作任務(wù)是當(dāng)今企業(yè)管理者需要思考的問題。公司始終把企業(yè)管理創(chuàng)新與實際發(fā)展需求緊密結(jié)合，不斷在管理方式、管理思路上求變求新，隨時準(zhǔn)備應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部形勢發(fā)展變化。今后，公司將繼續(xù)貫徹落實新時代人才興企戰(zhàn)略，不斷完善“輕模式”培訓(xùn)中心建設(shè)，依靠人才發(fā)展促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，不斷提升保險業(yè)務(wù)綜合實力和抗風(fēng)險能力，為建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供堅強金融支撐。P