陳澤桐 廣州華商學(xué)院

一、知識型員工對企業(yè)的重要性

（一）知識型員工定義與特點(diǎn)

德魯克指出，知識型員工是掌握和運(yùn)用符號概念，利用知識或信息工作的人。[1]可見，知識型員工是活躍在科技、教育等知識導(dǎo)向性行業(yè)的腦力勞動者，隨著人們受教育水平普遍提高，其范圍仍在擴(kuò)大，如白領(lǐng)、本科及以上學(xué)歷員工都屬此范疇。

與普通員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、價值觀念等方面有獨(dú)特性，表現(xiàn)在：1）個人素質(zhì)及職業(yè)素養(yǎng)高。知識型員工受過高等教育，知識技能水平高，在成長及教育環(huán)境影響下，他們具有良好素質(zhì)，如適應(yīng)能力強(qiáng)、眼光長遠(yuǎn)等；這些素質(zhì)對職業(yè)素養(yǎng)的塑造有促進(jìn)作用，尤其是隱性素養(yǎng)，如良好職業(yè)道德、專業(yè)職業(yè)態(tài)度等；2）高自主性和創(chuàng)造性。知識型員工是充滿活力、內(nèi)控型人格的群體，他們相信凡事操之在己，強(qiáng)調(diào)工作中自我引導(dǎo)，靈活的環(huán)境更能激發(fā)他們的創(chuàng)造性及工作動力；3）高成就導(dǎo)向。知識型員工自我要求高，勇于表現(xiàn)，在高成就欲望驅(qū)使下，他們希望通過完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)或做出比別人更好成績來實(shí)現(xiàn)自我價值，獲得內(nèi)部滿足、外部認(rèn)可；4）工作過程及成果難監(jiān)控衡量。與操作型員工不同，知識型員工從事工作往往無形且不受限于時空，因此對過程監(jiān)控不具合理性；且工作成果創(chuàng)造的價值與投入不一定成正比，成果帶來的影響是潛移默化的，短期內(nèi)可能發(fā)現(xiàn)不了，因此也難用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)量化。

（二）知識型員工是企業(yè)財富的創(chuàng)造者

二八定律指出，20%的努力創(chuàng)造80%的收益與成果，因此企業(yè)要抓好20%骨干力量的管理，再以少數(shù)的20%帶動多數(shù)員工。[2]知識型員工創(chuàng)造的價值是不容小覷的，通過加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)以帶動更多人，利于幫助企業(yè)以高效率創(chuàng)造更多財富。

（三）知識型員工是企業(yè)提高核心競爭力的來源

核心競爭力是企業(yè)長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)特有的、經(jīng)得起時間考驗(yàn)且對手難以模仿的能力，其積累關(guān)鍵在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。[3]而知識型員工是構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織的主體，他們注重長遠(yuǎn)發(fā)展、洞察力強(qiáng)，這些特征利于創(chuàng)造更多成果，尤其是隱性成果為企業(yè)帶來的長遠(yuǎn)價值，幫助企業(yè)延長生命周期、提高核心競爭力。

二、激勵的類型及作用

在人力資源管理中，激勵類型基本上分為物質(zhì)及非物質(zhì)激勵，不同類型對不同對象會產(chǎn)生不同影響，因此選擇激勵類型是吸引、留住人才的先決條件。

（一）物質(zhì)激勵及其局限性

物質(zhì)激勵是在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上滿足人在物質(zhì)層面需求的激勵手段，表現(xiàn)為資金、獎品等，對調(diào)動積極性有一定作用，但隨著物質(zhì)水平提高，其對員工尤其是高素質(zhì)人才的激勵是有限的，且存在局限性，具體表現(xiàn)在：1）激勵層面過窄2）增加管理成本，加重運(yùn)營負(fù)擔(dān)3）數(shù)量有限，不可能面面俱到，易對企業(yè)氛圍及人際關(guān)系帶來負(fù)面影響4）易形成拜金主義。

（二）非物質(zhì)激勵及其進(jìn)步性

非物質(zhì)激勵指采取貨幣以外方式對員工進(jìn)行內(nèi)在激勵，表現(xiàn)為表彰、晉升等。相比物質(zhì)激勵，其進(jìn)步性在于：1）滿足員工深層次需求2）節(jié)省管理成本3）輻射范圍大、長遠(yuǎn)效果好4）塑造積極氛圍。

知識管理專家坦姆仆認(rèn)為，激勵知識型員工前四個因素是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富?？梢?，激勵知識型員工應(yīng)以其成就和發(fā)展即非物質(zhì)激勵為主。

三、對知識型員工實(shí)施非物質(zhì)激勵的建議

首先，建立暢通的溝通渠道。知識型員工有較強(qiáng)的自我意識，相比于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，他們更能接受和諧氛圍，良好的軟環(huán)境能給予員工情感撫慰、尊重員工人格，而充分溝通也利于消除誤會、減少麻煩，提高員工的合作共贏意識，塑造合作型企業(yè)文化；重視以人為本，尊重勞動、知識、人才、創(chuàng)造，根據(jù)成果給予員工不同待遇，做到多勞多得，減少“搭便車”現(xiàn)象，同時密切關(guān)注生活有困難、狀態(tài)不佳的員工并及時進(jìn)行疏導(dǎo)與幫扶。

其次，完善企業(yè)制度，設(shè)計合理晉升渠道及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?？茖W(xué)合理、公開透明的制度利于激發(fā)員工積極性、增強(qiáng)凝聚力，反之可能造成人才流失、人心渙散等問題，企業(yè)要特別關(guān)注薪酬、獎懲及考核制度的公平合理，獎賞待遇要與員工實(shí)際能力、績效匹配，謹(jǐn)慎對待對員工的處罰，加強(qiáng)人才對制度的認(rèn)同；同時重視員工個人發(fā)展，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，通過專題會議、上級面談等方式使員工明確發(fā)展空間及職業(yè)規(guī)劃。

再者，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，提高知識型員工在管理工作中的參與度。不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)能緊跟形勢，根據(jù)環(huán)境變化開發(fā)、強(qiáng)化自身優(yōu)勢，因此企業(yè)要給予員工學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會，加大復(fù)合型人才培養(yǎng)力度，將培訓(xùn)機(jī)會作為福利，打破強(qiáng)制參與的認(rèn)知，讓員工從被動轉(zhuǎn)為主動學(xué)習(xí)，對知識型員工要適當(dāng)放權(quán)，發(fā)揮其創(chuàng)造性，體現(xiàn)對其信任；知識型員工自主性強(qiáng)、不習(xí)慣受指揮，因此管理者尤其是直接上級應(yīng)主動與其平等對話，在做出關(guān)鍵決策時多聽取其意見，以提高員工參與度、推動決策執(zhí)行。

最后，企業(yè)要結(jié)合使用物質(zhì)與非物質(zhì)激勵方式，堅持以人為本，根據(jù)對象的特點(diǎn)選擇激勵方式，做到有所側(cè)重，尤其是高素質(zhì)的知識型員工，在激勵時要更注重其深層次需求，唯有充分調(diào)動關(guān)鍵人才的內(nèi)在潛力，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。