王君 華安證券股份有限公司重慶分公司

一、證券公司績效考核體系現(xiàn)存問題分析

這主要可以從如下幾個方面進行分析：一是考核指標(biāo)設(shè)置不合理。目前，通過對公司三個考核指標(biāo)即指標(biāo)適應(yīng)性、指標(biāo)與公司戰(zhàn)略契合度、指標(biāo)可控性進行詳細調(diào)查分析中發(fā)現(xiàn)，公司多數(shù)員工認(rèn)為現(xiàn)階段的績效指標(biāo)適應(yīng)性較差，指標(biāo)與公司戰(zhàn)略契合度還有待加強，考核指標(biāo)僅僅是針對本身業(yè)績的考核，且在不同時期是依據(jù)市場的影響價值進行改變，卻沒有根據(jù)公司本身的發(fā)展設(shè)計來進行調(diào)整；二是考核實施流程不規(guī)范，這主要從制定考核計劃、管理考核過程以及考核反饋結(jié)果進行調(diào)查分析。首先，公司并沒有站在發(fā)展戰(zhàn)略的角度上同員工一起制定考核規(guī)劃。一般而言，公司績效考核規(guī)劃一般在接近年底的11 月份進行，但是證券公司的業(yè)務(wù)量并沒有時間分布上的差異規(guī)律，在業(yè)務(wù)量較大的時候各個部門的績效總是不能如期完成。在完成績效考核之后卻沒有嚴(yán)格的監(jiān)督管理機制，這就容易導(dǎo)致來年的計劃考核目標(biāo)值設(shè)定滯后及不符合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的要求。同時，公司考核內(nèi)容并不是圍繞員工工作內(nèi)容變化而變化，仍然是盲目根據(jù)上一年度計劃完成情況的均值進行績效評定，這不利于員工與企業(yè)的共同進步；其次，企業(yè)在考核過程中往往缺乏與員工間的交流溝通。公司與員工進行強有力溝通，不僅可以掌握員工對于工作內(nèi)容的把控程度，工作計劃完成的實際情況，還有利于了解工作計劃在實施過程中面臨的問題，以便及時解決，這不僅為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)打下扎實的基礎(chǔ)，還可以提升決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。但實際情況是證券公司往往沒有建立完善的評價體系，日常工作記錄數(shù)據(jù)全面性不足，信息收集與管理較為混亂，這對內(nèi)部控制管理是非常不利的；三是績效考評趨于形式化。公司績效考評若是可以全面公正進行對于員工的正面管理是非常有利的。但是，多數(shù)證券公司卻是在沒有與員工進行全面了解之前便根據(jù)自身的主觀意見進行打分，這種盲目的主觀性明顯體現(xiàn)出公司管理層對于員工管理的不重視，并沒有給予員工充分發(fā)言的機會。四是考核結(jié)果運用有限，部分證券公司沒有將考核結(jié)果與員工崗位目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展水平相融合，僅僅是根據(jù)考核結(jié)果判定一個員工是否努力的結(jié)果，這樣的考核結(jié)果的狹隘性特點凸顯。

二、證券公司現(xiàn)行績效考核體系優(yōu)化建議

1.“平衡計分卡”的適應(yīng)性分析。此模型可以有效促進公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與內(nèi)部各個部門之間的目標(biāo)進行有效的融合，從而保證公司目標(biāo)的順利完成。此應(yīng)用主要具備以下三個優(yōu)勢：一是平衡性。在這個平衡體系中，不僅利用財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營的狀況，還有利通過內(nèi)部協(xié)作、學(xué)習(xí)成長及客戶反饋反映了企業(yè)的管理情況，兩者的平衡可以有利于保證企業(yè)短期及長期利益的實現(xiàn)，也可將不同方面的訴求進行及時的反饋處理；二是戰(zhàn)略性，此考核體系包含了前置以及之后兩方面的內(nèi)容，具有一定的先進性及創(chuàng)造性，也可以有效將公司的企業(yè)文化建設(shè)與員工的長線發(fā)展相結(jié)合，有利推動企業(yè)不斷向規(guī)劃方向發(fā)展，提升公司的核心競爭力；三是反饋性。此考核體系是采用目標(biāo)值設(shè)定的方式進行考核，考核模式閉環(huán)，這可以有效通過考核過程及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題，進而進行針對性的解決。

2.證券公司對“平衡計分卡”考核體系的構(gòu)建。公司在此種考核體系構(gòu)建之前應(yīng)當(dāng)需要從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、專業(yè)發(fā)展維度等四個方面對公司發(fā)展現(xiàn)狀進行全面的分析處理，認(rèn)識到公司發(fā)展的不同階段，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及核心競爭力也是會隨著市場的變化而發(fā)生變化，因此平衡計分卡也是需要進行相應(yīng)的變化，如此才可保證公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)全面實現(xiàn)，積極把握公司在市場的發(fā)展方向。

3.績效考核的賦分原則。財務(wù)、客戶、內(nèi)部控制管理、學(xué)習(xí)與成長等標(biāo)準(zhǔn)維度與可支持的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)之間的差異一直是績效審計中存在的問題。但是，為保證公司的持續(xù)健康發(fā)展，公司必然需要定性考核的賦分方法。公司在評價一個主體中必然對一個部分或內(nèi)容進行掌握與了解，同時明確所掌握內(nèi)容的主次性，這可以與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)參照，如此便可從多層次、多維度對針對性目標(biāo)進行科學(xué)的劃分處理，以此從客觀的角度分析每一個評價指標(biāo)，如此保證評價的準(zhǔn)確性。此外，公司還可定量指標(biāo)的量化方法，以便保證評價的科學(xué)性及合理性。無量綱化處理可以有效對特征進行明確，得出不同等級的結(jié)論，也可在這過程中認(rèn)識到審計與監(jiān)察的重要性，以便可以推動公司邀請專業(yè)人士對不同層次的評價指標(biāo)的重要性進行劃分，然后根據(jù)重要性的大小計算指標(biāo)，確保指標(biāo)設(shè)置的客觀性，而不是僅僅依靠經(jīng)驗性進行處理解決，這對于提升公司適應(yīng)現(xiàn)代化市場的能力具有一定的阻礙作用。

三、結(jié)束語

績效考核管理是每一個公司人力資源管理的基本內(nèi)容，也是公司順利運行的重要體現(xiàn)。證券公司需要根據(jù)自身發(fā)展的特點健全績效考核制度，充分利用現(xiàn)代化數(shù)據(jù)工具及完善的體系做好繁雜的考核工作，這不僅有利于公司實現(xiàn)精細化管理，還能夠切實提升公司外部風(fēng)險防控能力。