馬建軍 國網(wǎng)四川省電力公司涼山供電公司

一、轉(zhuǎn)增資產(chǎn)“偏軌”表現(xiàn)及原因分析

（一）資產(chǎn)轉(zhuǎn)資常規(guī)做法

工程承包單位在建設(shè)完工后，根據(jù)固定資產(chǎn)目錄準(zhǔn)確列出移交實物資產(chǎn)明細(xì)清單，與工程建設(shè)單位辦理交接驗收。建設(shè)單位根據(jù)費用性質(zhì)，將工程所有造價在項目形成的所有資產(chǎn)間進(jìn)行分?jǐn)?，這樣工程建設(shè)項目形成的資產(chǎn)明細(xì)和相應(yīng)價值都解決了，財務(wù)角度上有了工程項目轉(zhuǎn)資最核心的數(shù)據(jù)。下一步，按設(shè)備管理專業(yè)的要求提供有關(guān)資料，如設(shè)備名稱、規(guī)格型號、地理經(jīng)緯、管理運維單位人員等，在系統(tǒng)建立設(shè)備，并聯(lián)動推送至財務(wù)系統(tǒng)建立資產(chǎn)卡片，財務(wù)人員根據(jù)轉(zhuǎn)資資料辦理轉(zhuǎn)資會計核算，實現(xiàn)對資產(chǎn)卡片賦值。

（二）轉(zhuǎn)增資產(chǎn)“偏軌”主要表現(xiàn)——打捆轉(zhuǎn)資

項目完工后，考慮滿足考核指標(biāo)或里程碑計劃等因素，在信息系統(tǒng)中建一張或按資產(chǎn)大類別建幾張資產(chǎn)卡片，把一個投資上千萬甚至上億的大工程項目相關(guān)造價成本籠統(tǒng)的分?jǐn)傔M(jìn)這幾張卡片，等以后再行實物拆分和價值拆分。以這種方式完成項目轉(zhuǎn)資，可使項目的在建工程里余額清零，增加固定資產(chǎn)總額，但增加的資產(chǎn)類別不對，單張資產(chǎn)卡片價值不準(zhǔn)確，也造成賬卡物不一致。這種轉(zhuǎn)資模式弊端顯而易見，手法粗放，為轉(zhuǎn)資而轉(zhuǎn)資。

（三）轉(zhuǎn)增資產(chǎn)“偏軌”原因分析

因為按照常規(guī)做法操作，會碰到很多問題和挑戰(zhàn)。一是資產(chǎn)目錄。資產(chǎn)目錄應(yīng)是適用的，劃分標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)的，單項資產(chǎn)之間可以讓人感覺到清晰界別，充分考慮到具體實際管理情況。尤其是資產(chǎn)密集型組織，管理的資產(chǎn)品類之多之豐富難以預(yù)計和界定，加上資產(chǎn)更新?lián)Q代和技術(shù)創(chuàng)新層出不窮，很難制定出適用的資產(chǎn)目錄來，而且制定和維護(hù)成本會異常高。二是人員理解。針對具體建設(shè)項目制定出符合要求的資產(chǎn)明細(xì)清單，需要工程承包方、建設(shè)方和資產(chǎn)管理運維單位人員對資產(chǎn)目錄理解透徹，熟知實物資產(chǎn)并參與整個建設(shè)過程，充分掌握各方面信息，但事實上，隨著專業(yè)分工、分崗負(fù)責(zé)和知識壁壘，以及人員本身素質(zhì)水平的局限，工作實際結(jié)果離理想狀態(tài)很遙遠(yuǎn)。三是管理不協(xié)調(diào)。有了資產(chǎn)明細(xì)清單后，實物資產(chǎn)歸口管理單位在信息系統(tǒng)里面錄入設(shè)備，并將母設(shè)備推送到財務(wù)系統(tǒng)里建立資產(chǎn)卡片過程中，因各專業(yè)都有自己較高的管理要求，實際工作中移交資產(chǎn)很難滿足，如產(chǎn)權(quán)證書、地理經(jīng)緯等。四是價值分?jǐn)?。項目形成的資產(chǎn)是工程投資成本的最終承受者，資產(chǎn)的價值等于設(shè)備采購價、運輸費、監(jiān)造費、建筑費、安裝費和其他費用的總和，分?jǐn)傎|(zhì)量取決于每項工程費用可以準(zhǔn)確追溯，分?jǐn)側(cè)藛T了解具體細(xì)節(jié)情況和掌握充分的業(yè)務(wù)量方面信息，而且項目形象進(jìn)度與財務(wù)發(fā)生成本動態(tài)同步。

二、打捆轉(zhuǎn)資模式下存在的關(guān)鍵風(fēng)險分析

打捆轉(zhuǎn)資最顯著特點是項目形成資產(chǎn)明細(xì)深度不夠，沒有達(dá)到固定資產(chǎn)目錄列出的資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。固定資產(chǎn)可以說是資產(chǎn)密集型企業(yè)最重要資源，是生產(chǎn)經(jīng)營和提供服務(wù)的前提條件。實際管理中，一切固定資產(chǎn)管理要素都基于固定資產(chǎn)目錄標(biāo)準(zhǔn)，不按照固定資產(chǎn)目錄建立和管理資產(chǎn)，那是破壞了基礎(chǔ)性的東西，帶來的影響是方方面面的，至少有稅務(wù)、審計、法律、財會等方面。對內(nèi)部管理帶來極大制約和風(fēng)險隱患，在資產(chǎn)管理日益精益精細(xì)化的背景下，后續(xù)管理處處梗阻，弊病更加凸顯，所以為規(guī)避各種風(fēng)險，加快存量打捆資產(chǎn)拆分、杜絕新增工作更加緊迫。

三、打捆資產(chǎn)拆分工作困難分析

（一）責(zé)任難以壓實

找不到一個能夠清晰掌握實物資產(chǎn)情況的機(jī)構(gòu)人員。這個問題主要是資產(chǎn)規(guī)模大，分布范圍廣，管理寬度過大造成的。當(dāng)前工作是結(jié)果導(dǎo)向，指標(biāo)、考核、檢查、監(jiān)督等在后端財務(wù)上，工作模式是后端來督促業(yè)務(wù)實施部門推動工作，但實際業(yè)務(wù)邏輯是從前端到后端。

（二）時間久遠(yuǎn)，人員變動增加清理難度

人員變動，資產(chǎn)幾經(jīng)變換成了“特修斯之船”，業(yè)務(wù)活動（如資產(chǎn)購置、安裝、拆除等）和相關(guān)信息很難被追溯，資產(chǎn)地理分布廣且偏僻，甚至處在沒人管的狀態(tài)，以前工程建設(shè)投運過程中工作沒做到位和后續(xù)管理不到位雙層因素疊加，等等。

（三）動力不足，積極性不高

面對本就很難完成的歷史遺留問題，指標(biāo)、管理工作不受影響的部門和人員推動工作意愿是不高的，指標(biāo)在誰頭上誰頭疼，事情影響到誰的工作誰解決的積極性高。各部門利用專業(yè)知識壁壘和優(yōu)勢在應(yīng)當(dāng)互相配合的工作中消極應(yīng)付，避免給自己帶來麻煩、問題和更多工作量。

（四）步伐不協(xié)調(diào)，工作不同向

資產(chǎn)拆分工作制訂計劃后，推進(jìn)十分緩慢，以致原來的資產(chǎn)換了一茬又一茬，分不清楚具體單項資產(chǎn)的項目來源，做出來的資產(chǎn)清單與竣工決算上的資產(chǎn)移交清單差別很大，給資產(chǎn)賦值帶來障礙，沒人能分析清楚差異原因，導(dǎo)致拆分工作只好擱淺。

（五）管理要求嚴(yán)密，帶來障礙

在規(guī)模大又搞集約化管理的公司，為強(qiáng)化管控，制定了十分嚴(yán)密的管理制度，并固化在信息系統(tǒng)里面，所以除非工作是按預(yù)定規(guī)則規(guī)范進(jìn)行，否則會遇到很多障礙。

（六）指標(biāo)不合理，激勵約束制度不完善

指標(biāo)是針對事情考核，事情又是在不同專業(yè)部門經(jīng)過多個環(huán)節(jié)才能圓滿完成，在結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制下，指標(biāo)牽頭責(zé)任部門在后端，但推進(jìn)事情辦理的關(guān)鍵主要在前面的環(huán)節(jié)和前端部門，這反映在實際工作中就變異為后端在拼命催促前端，前端疲于應(yīng)付后端。

四、規(guī)范資產(chǎn)風(fēng)險管理的應(yīng)對策略

項目前期工作有效扎實，開工建設(shè)后按里程碑計劃順利高效推進(jìn)，完工后清理并準(zhǔn)確列出實物資產(chǎn)明細(xì)清單，對清單中需要辦理權(quán)證的房屋、土地及大宗資產(chǎn)取得權(quán)證。價值管理方面做到實際項目形象進(jìn)度與財務(wù)發(fā)生成本動態(tài)同步，把工程成本較為科學(xué)合理分?jǐn)偟巾椖啃纬傻拿宽椯Y產(chǎn)里去。在項目建設(shè)過程中能夠很好的統(tǒng)籌進(jìn)度、安全、質(zhì)量、造價等各方面因素。著力從以下幾方面改善與加強(qiáng)：

（一）緊緊扭住實物資產(chǎn)明細(xì)清單，克服困難清理清楚項目形成實物資產(chǎn)明細(xì)

資產(chǎn)明細(xì)清單是拆分工作的中心環(huán)節(jié)，是最需要保證質(zhì)量的工作，所以在清理“工程項目形成資產(chǎn)”上發(fā)力、想辦法是解決問題的關(guān)鍵。資產(chǎn)使用保管或運維單位是直接接觸資產(chǎn)、管理資產(chǎn)，相較而言最有優(yōu)勢的，所以由運維單位整理出項目的資產(chǎn)明細(xì)清單，交項目管理部門、實物資產(chǎn)管理部門進(jìn)一步審核確認(rèn)，經(jīng)審核確認(rèn)并簽字蓋章的資產(chǎn)明細(xì)清單是終版的項目形成資產(chǎn)清單。終版資產(chǎn)明細(xì)清單上面的資產(chǎn)與物資領(lǐng)料、驗收資料等內(nèi)容一致，要經(jīng)得起各種考驗。

（二）加快推進(jìn)項目后期工作，促進(jìn)資產(chǎn)拆分工作圓滿完成

各項目管理部門要對負(fù)責(zé)的項目進(jìn)行認(rèn)真梳理，掌握項目的后期工作完成情況，扎實做好項目管理最后“一公里”工作，為項目轉(zhuǎn)資和后續(xù)資產(chǎn)管理創(chuàng)造好的條件和基礎(chǔ)。項目管理上承規(guī)劃計劃，下啟轉(zhuǎn)增資產(chǎn)、生產(chǎn)運維，其工作質(zhì)量決定資產(chǎn)初始管理的水平。

（三）科學(xué)分?jǐn)傎Y產(chǎn)價值，為資產(chǎn)后續(xù)管理奠定良好基礎(chǔ)

資產(chǎn)拆分既要拆分實物資產(chǎn)，也要拆分資產(chǎn)價值。在做好歸集的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)合理方法把工程成本分?jǐn)偟骄唧w資產(chǎn)中。要使項目的每筆費用可以進(jìn)行追溯，然后按照費用性質(zhì)和實際情況分?jǐn)偟骄唧w資產(chǎn)上。對可直接歸集的費用，直接放到相應(yīng)資產(chǎn)里，如設(shè)備采購價、設(shè)備監(jiān)造費、大件措施費等，對于應(yīng)有多個資產(chǎn)共同承擔(dān)的費用，采取合理依據(jù)在多個資產(chǎn)間做分?jǐn)偂?/p>

（四）強(qiáng)化協(xié)同聯(lián)動，以釘釘子精神一步一個腳印推進(jìn)拆分工作

有關(guān)部門要切實轉(zhuǎn)變“各人自掃門前雪”的工作觀念，在相互配合的工作上要“眾人盡自己最大努力拾柴，使火焰更高”。應(yīng)當(dāng)主動承擔(dān)應(yīng)盡職責(zé)，積極翻閱制度，利用專業(yè)知識和工作優(yōu)勢提出建設(shè)性的解決思路、措施辦法。

（五）轉(zhuǎn)變監(jiān)督考核方式，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的積極性主動性和創(chuàng)造性

為增強(qiáng)監(jiān)督考核的效能，將工作交由在事情完成中起關(guān)鍵作用的部門專業(yè)來牽頭，讓其主導(dǎo)工作進(jìn)程和質(zhì)量，并強(qiáng)化對其工作完成情況的監(jiān)督檢查與考核激勵。

五、結(jié)語

綜上所述，本文詳細(xì)地介紹資產(chǎn)密集型企業(yè)建設(shè)工程項目轉(zhuǎn)資管理模式，合理化的資產(chǎn)管理制度可以有效的避免企業(yè)資產(chǎn)的無端浪費，節(jié)約成本支出，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，為資產(chǎn)密集型企業(yè)在發(fā)展的道路上保駕護(hù)航。