王安麗 西安財經(jīng)大學(xué)

一、財務(wù)共享中心相關(guān)概念及一般模式

（一）財務(wù)共享中心概念

財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心來記賬和報告。財務(wù)共享中心模式在二十世紀(jì)末起源于西方大型跨國公司。由于大型的跨區(qū)域、跨國公司存在單體成本高，信息溝通不夠便捷等財務(wù)以及管理問題，以美國福特汽車為代表的企業(yè)為了應(yīng)對諸如此類的管理問題，開創(chuàng)了新的集中管理模式，以提高管理效率，降低管理成本。

（二）財務(wù)共享中心的模式

1998 年共享服務(wù)中心管理模式首次被引入中國企業(yè)，于2014 年開始在國內(nèi)小范圍適用，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，財務(wù)中心共享模式逐漸演變?yōu)橐韵轮饕N模式。

（1）集中建立模式。這是目前全世界適用范圍較為廣泛的財務(wù)共享中心模式，將原有分部公司的財會人員組織起來在一個地方建立服務(wù)中心，這里信息共享，財務(wù)人員接觸方便。選擇集中建立的地點一般為稅率優(yōu)惠地區(qū)，便于管理層了解財務(wù)狀況和信息，加強(qiáng)了管理效率，也提高了溝通效率。

（2）建立全新財務(wù)共享中心。建立一個全新的共享服務(wù)中心即取締之前的各個分公司的財務(wù)部門，重新招募財務(wù)人員。優(yōu)勢在于，全新的人員全新的模式將使共享服務(wù)中心充分獨立運作。然而其缺點也是明顯的，即成本高、籌建緩慢。一般應(yīng)用這種模式的企業(yè)都是逐步建立健全財務(wù)共享中心模式；

（3）虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心并不需要將人員集中到一個統(tǒng)一的地點，而是通過運用系統(tǒng)及其他技術(shù)，將不同地理位置的員工聯(lián)結(jié)起來。這種模式需要企業(yè)同時擁有嚴(yán)密的公司財務(wù)制度、員工的專業(yè)性以及性能更加穩(wěn)定的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)。因此，此種財務(wù)中心共享模式存在很大的挑戰(zhàn)性。

綜合以上三種模式來看，目前依照中國國情最好的方法為第一種，在構(gòu)建財務(wù)共享中心時無須投入過大的成本，也可以達(dá)到企業(yè)所需的財務(wù)共享效果。一般適用財務(wù)共享中心模式的公司有以下幾種：

（1）大型跨國企業(yè)。一般而言，跨國企業(yè)規(guī)模較大，分支機(jī)構(gòu)和附屬單位較多，建立財務(wù)共享中心才能更好發(fā)揮財務(wù)部門的作用和優(yōu)勢。

（2）業(yè)務(wù)單一的大型企業(yè)。業(yè)務(wù)只有一種或者均為同種相關(guān)業(yè)務(wù)的大型企業(yè)，財務(wù)部門的工作也較為固定。集中管理不僅能更省人力資源，并且能更好的信息共享。

（3）集中管理的大型企業(yè)。采取集中管理的企業(yè)本身的業(yè)務(wù)鏈和財務(wù)部門管理上就十分集中，嚴(yán)格遵循一套規(guī)范化的流程。因此，就比其他企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)共享模式更具有優(yōu)勢性。

二、BGY 概況及財務(wù)轉(zhuǎn)型過程

BGY 集團(tuán)于1994 年成立于廣東。于2016 年起建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，由于BGY 屬于大型跨國房地產(chǎn)公司，業(yè)務(wù)繁多，各個分公司不易集中管理，2014 年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：

（1）在人員變動上，減少基礎(chǔ)財務(wù)人員，提高人員的辦事效率，對人員進(jìn)行培訓(xùn)，是財務(wù)人員更多的投入在稅務(wù)籌劃、預(yù)算管理等高級職能中去；

（2）在技術(shù)方案上，和用友軟件合作，從2016 年1 月起開始專門研發(fā)更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、更有執(zhí)行效率的財務(wù)共享所用軟件，并提供技術(shù)支持。的是為了提供給決策者更加真實有效的數(shù)據(jù)；

（3）在具體管理上，設(shè)置了運營團(tuán)隊和結(jié)算團(tuán)隊。結(jié)算團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)結(jié)算日常活動中的資金支付，向集團(tuán)編制資金日報等前端工作；運營人員的主要職責(zé)是做資金監(jiān)控，預(yù)算管理和資金調(diào)撥。

三、結(jié)合實際分析財務(wù)共享模式為企業(yè)帶來的優(yōu)勢和弊端

（一）結(jié)合實際分析財務(wù)共享模式為企業(yè)帶來的優(yōu)勢

成為一個名副其實的領(lǐng)跑者。取得的成果和企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型是密不可分的。轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)共享模式的優(yōu)勢主要有以下幾個方面：

基礎(chǔ)財務(wù)人員工作效率更高，財務(wù)管理人員專業(yè)化更強(qiáng)。由于設(shè)立了共享中心，使得一些基礎(chǔ)重復(fù)性工作可以更少的人，有高的工作效率去完成。其他的人員可以參與到管理核算、資金運作中去。呈報給決策者的信息更為準(zhǔn)確，也節(jié)約了財務(wù)人員的人工成本；

實現(xiàn)集團(tuán)對業(yè)務(wù)單元的有效管理。財務(wù)共享中心的“代理記賬”，實現(xiàn)了財務(wù)監(jiān)督與會計核算相分離，職責(zé)的分離起到互相約束和制衡的作用；

有利于企業(yè)更好的管理資金，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)共享后，各分公司的財務(wù)狀況更加透明，下達(dá)的指令也會更有效率，各個分公司的數(shù)據(jù)也會更有信服力，有利于總公司依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)做出整體規(guī)劃方案。

（二）結(jié)合實際分析財務(wù)共享模式為企業(yè)帶來的弊端

當(dāng)今的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策還不能說是完全穩(wěn)定和成熟的，財務(wù)共享模式也是有相應(yīng)的弊端出現(xiàn)。首先，建立一個財務(wù)共享中心總成本很可能只增不減。由BGY 來看，總公司和分公司均設(shè)有不同的共享部門，場地就是一個極高的成本；BGY 采用了留任一批財務(wù)人員，雖然基礎(chǔ)會計工作的人工成本是減少的，但是需要對老員工進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，因此，很大成本費用是需要考慮在內(nèi)的；

其次，籌辦時間長也是一個很大的問題?；I辦需要考慮各個地域的財務(wù)和稅收政策，其中的遷址和跨地域工作需要長時間的準(zhǔn)備以及被批準(zhǔn)，同時，開發(fā)一個全新創(chuàng)新的財務(wù)軟件也需要很長時間，耗時越長，成本越高；

最后，各個子公司或分公司很難達(dá)到完全配合。雖然總公司是一致的，但是每個分公司成立多年早已有了自己的辦公模式以及管理層決策，成立財務(wù)共享很可能會損害一部分分公司的利益。