張海燕 赤峰富龍熱力有限責(zé)任公司

熱力企業(yè)既要把握企業(yè)社會效益原則，為城市和諧穩(wěn)定作出貢獻(xiàn)，又要關(guān)注企業(yè)自身運(yùn)營管理水平，為企業(yè)贏得更多、更大的利益，提供管理層面的支持。由預(yù)算入手，考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中生產(chǎn)、運(yùn)營、管理等各環(huán)節(jié)的信息處理，掌握企業(yè)當(dāng)下財務(wù)及運(yùn)營狀況，有助于企業(yè)不斷調(diào)整預(yù)算功能、提升編制科學(xué)性，把握戰(zhàn)略目標(biāo)，并形成部門與部門之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。熱力企業(yè)應(yīng)當(dāng)貼合現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展需要，加強(qiáng)內(nèi)控管理制度的制定，體現(xiàn)預(yù)算管理在實(shí)踐過程中節(jié)約成本、創(chuàng)造價值、鞏固企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的積極作用。

一、全面預(yù)算管理界定及其特性

（一）界定

從表面上看，全面預(yù)算管理和基礎(chǔ)預(yù)算管理工作較為類似，均是將預(yù)算作為財務(wù)管理核心。但實(shí)質(zhì)上，全面預(yù)算管理更加注重預(yù)算環(huán)節(jié)的把控。一方面其在責(zé)任方面，強(qiáng)調(diào)了計劃及協(xié)調(diào)控制的統(tǒng)一性，另一方面，其在管理層面，強(qiáng)調(diào)考核與激勵的積極作用。由于全面預(yù)算管理，體現(xiàn)出的強(qiáng)大綜合性，以及其與企業(yè)目標(biāo)的高度吻合，其體現(xiàn)出了明確的四項(xiàng)界定關(guān)鍵點(diǎn)。一是，其預(yù)算控制的關(guān)鍵，在于將被動性的預(yù)算，轉(zhuǎn)化為主動性的預(yù)算；二是，上級到下級構(gòu)成預(yù)算控制體系，組織內(nèi)的各個分支結(jié)構(gòu)，進(jìn)行統(tǒng)一管理；三是，以企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)作為最終目標(biāo)，建立對應(yīng)的激勵機(jī)制；四是，讓每一名員工，意識到企業(yè)利益與自身需求息息相關(guān)[1]。

（二）特性

全面預(yù)算管理具有全員性、全額性以及全程性。全員性是指其覆蓋企業(yè)各層次、各部門，上至企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，下至基層人員，均涉及其中；全額性是指，企業(yè)資金業(yè)務(wù)所涉及的全部資產(chǎn)金額，均要統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)資本及業(yè)務(wù)預(yù)算；全程性是指全面預(yù)算整體流程，形成了特定的執(zhí)行體系，每一個流程環(huán)節(jié)，均需受到嚴(yán)格控制。

二、“五步走”落實(shí)熱力企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用

（一）踏實(shí)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)第一步

首先，要設(shè)置預(yù)算責(zé)任中心，這一中心是以企業(yè)財務(wù)部門作為核心的，既要關(guān)注企業(yè)效益，同時要考慮熱力企業(yè)肩負(fù)的社會責(zé)任。設(shè)置責(zé)任中心的意義，最重要的就是將權(quán)利、權(quán)責(zé)、利益進(jìn)行重新分配，熱力企業(yè)的成本主要體現(xiàn)在用工密集化、原材料單一化，因此成本涉及的煤、水、電是重要的預(yù)算內(nèi)容。在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時，也要據(jù)此建立成本責(zé)任中心，以成本作為預(yù)算考核的重點(diǎn)，此外，還涉及銷售責(zé)任中心，主要是考量供熱業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利潤責(zé)任中心相對自成一體，其主要是通過利潤管理報告，反映預(yù)算完成率。

其次，就是要在責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步根據(jù)熱力企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置具體的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。構(gòu)建管理機(jī)構(gòu)，要形成上下級的有效連接，并在管理層、廠內(nèi)辦公室，以及班組三個層級，構(gòu)建完善的組織結(jié)構(gòu)。管理層組織，由企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，建立預(yù)算管理小組，對廠內(nèi)辦公室以及班組進(jìn)行預(yù)算監(jiān)督與考核。場內(nèi)辦公室層級以財務(wù)部門主導(dǎo)，聯(lián)合人力資源部門、生產(chǎn)部門、熱源部門、收費(fèi)服務(wù)部門等實(shí)現(xiàn)聯(lián)合辦公，完成各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目管控，并匯總預(yù)算資料，完成日常預(yù)算實(shí)務(wù)。

最后，由廠內(nèi)辦公室層級的財務(wù)部門，向下監(jiān)控班組組內(nèi)預(yù)算執(zhí)行，并上報執(zhí)行情況。班組內(nèi)部則作為預(yù)算管理的基層，完成各項(xiàng)制度的具體執(zhí)行。

（二）切實(shí)把握預(yù)算制度第二步

首先要建立各項(xiàng)預(yù)算細(xì)則，既要包含管理制度，又要包括審核考核制度。要細(xì)化內(nèi)外部環(huán)境的全面考量，無論是項(xiàng)目簡單的增減調(diào)整還是預(yù)算方法的選擇，預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成均要通過管理制度的匯編，下達(dá)到各個層級、各個部門，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行[2]。

其次要根據(jù)熱力部門業(yè)務(wù)流程，繪制明確的流程圖，尤其是要把握預(yù)算授權(quán)和審批，要使預(yù)算業(yè)務(wù)處理，更加程序化、規(guī)范化。通過制度對預(yù)算監(jiān)控體系予以制約，基于熱力企業(yè)班組，逐級向上形成至少5級的審核制度。班組預(yù)算員，作為初級審核，向廠內(nèi)負(fù)責(zé)人或部門負(fù)責(zé)人，提交審核，再向副經(jīng)理、財務(wù)部總經(jīng)理，依次提交審核，通過嚴(yán)格的審批程序，強(qiáng)化預(yù)算審核責(zé)任。

此外，要將業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的預(yù)算，進(jìn)行專項(xiàng)預(yù)算整合。預(yù)算編制流程制度，要體現(xiàn)上下級部門的編制調(diào)整。要始終按照預(yù)算要求提交預(yù)算指標(biāo)，由上級部門控制預(yù)算目標(biāo)范圍。預(yù)算事前控制制度以及預(yù)算分析制度，均要對產(chǎn)能進(jìn)行詳細(xì)說明及分析，在供熱前就考慮最佳的預(yù)算執(zhí)行方案。由發(fā)展規(guī)劃入手，生產(chǎn)和營銷統(tǒng)一規(guī)劃入專業(yè)化的財務(wù)管理中，實(shí)現(xiàn)財務(wù)部門與其他部門的信息開放共享。

（三）嚴(yán)格落實(shí)編制方案第三步

嚴(yán)格且科學(xué)合理的編制方案，要把握三個方面：一是要始終以企業(yè)發(fā)展作為編制方案的基石；二是始終要以詳盡的財務(wù)數(shù)據(jù)作為熱力企業(yè)的決策支撐及核算依據(jù)；三是要千方百計的貫徹預(yù)算管理理念。熱力企業(yè)的生存發(fā)展，正是企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，因此要把握熱力企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營、成本控制、信息化建設(shè)、協(xié)作單位配合，以及庫存控制、客戶服務(wù)體系建立等多方面的戰(zhàn)略規(guī)劃。按照各個生產(chǎn)層級形成具有梯度的預(yù)算體系，牢牢把控預(yù)算目標(biāo)的制定以及預(yù)算目標(biāo)的分解，強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力[3]。同時要考慮熱力企業(yè)作為密集型工業(yè)企業(yè)，所承擔(dān)的各項(xiàng)財務(wù)數(shù)據(jù)，以成本為例，力求對煤、水、電等指標(biāo)進(jìn)行最為細(xì)化的指標(biāo)確認(rèn)。要最大程度上的對各個項(xiàng)目指標(biāo)進(jìn)行分解，原材料要包含煤、水、電、人工；維修費(fèi)用要包含熱力供應(yīng)技術(shù)改造、鍋爐維修費(fèi)、各類設(shè)備檢修費(fèi)等。通過項(xiàng)目分解，將每一個細(xì)化項(xiàng)目均進(jìn)行詳細(xì)的量化數(shù)據(jù)記錄，并按照每一年的量化數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，考慮具體的費(fèi)用增長原因。此外要將準(zhǔn)確的經(jīng)營指標(biāo)，通過動員大會、廠內(nèi)宣導(dǎo)、班組教育等形式，下達(dá)到各個部門、各個成員。一方面以供熱價值目標(biāo)，落實(shí)成本費(fèi)用管控；另一方面要對差異較大的部門、班組或特定的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行專題探究。

（四）有效執(zhí)行全面管理第四步

首先，要以基層班組作為預(yù)算執(zhí)行主體，既要制定可執(zhí)行的預(yù)算期間，同時也要劃分更加明細(xì)的預(yù)算科目，從而確保每個崗位、每個班組都能夠結(jié)合具體的預(yù)算規(guī)定，通過更具有可操作性的預(yù)算策略，完成基礎(chǔ)單位的預(yù)算控制；其次要完成定期的數(shù)據(jù)分析。預(yù)算并非簡單的預(yù)估，而是要通過系統(tǒng)、精確的數(shù)據(jù)，發(fā)揮關(guān)鍵性的預(yù)算超支因素分析，找到超支影響因素、落實(shí)獎懲制度，并精確說明超支原因，形成循環(huán)式的管控模式；再次，要對預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行及時調(diào)整。管網(wǎng)出現(xiàn)突發(fā)事件、供熱設(shè)備出現(xiàn)運(yùn)行故障，都會對預(yù)算指標(biāo)造成影響。要針對這些突發(fā)事件進(jìn)行包括授權(quán)制度、審批流程在內(nèi)的科學(xué)調(diào)整；最后，要把握具有監(jiān)控職能的預(yù)算預(yù)警策略，年度預(yù)算項(xiàng)目及資金計劃均需要上報審批，根據(jù)企業(yè)制定的預(yù)算制度由財務(wù)部及領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一進(jìn)行監(jiān)管。

（五）牢牢把控預(yù)算考核第五步

預(yù)算考核是體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制管理獎罰分明的關(guān)鍵。尤其是通過預(yù)算考核，能夠把控全面預(yù)算管理的全員參與性，真正的將員工個人目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)整合到一起，發(fā)揮出不同層面的預(yù)算控制力量[4]。熱力企業(yè)每一項(xiàng)階段的生產(chǎn)運(yùn)營均要完成預(yù)算數(shù)據(jù)分析與總結(jié)。一旦預(yù)算執(zhí)行情況出現(xiàn)異常，就要考慮對應(yīng)責(zé)任人的績效考核，實(shí)施對應(yīng)的獎懲策略，并將對應(yīng)的優(yōu)秀管理方法，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行推廣，實(shí)現(xiàn)全員借鑒。

三、結(jié)束語

通過全面預(yù)算管理，企業(yè)形成了縝密的預(yù)算系統(tǒng)。數(shù)據(jù)共享、流程統(tǒng)一、現(xiàn)金流量更為清晰。各部門聯(lián)合辦公，且無條件服從戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算目標(biāo)，形成了穩(wěn)定銜接的預(yù)算管理系統(tǒng)。