靳曉嵐 石家莊中粱會(huì)計(jì)師事務(wù)所（普通合伙）

一、全面預(yù)算管理概述

預(yù)算管理是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過程中不可替代的一種管理模式，主要是對預(yù)算期內(nèi)各種資源進(jìn)行規(guī)劃安排，提升資源配置效率，為企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。全面預(yù)算管理就是企業(yè)針對預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、投資等活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、配置的模式與工具。這是一項(xiàng)極為復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，整個(gè)過程涵蓋企業(yè)各個(gè)方面。主要由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核三大環(huán)節(jié)構(gòu)成。預(yù)算編制是企業(yè)針對全面預(yù)算管理活動(dòng)制定目標(biāo)、結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況對預(yù)算方案進(jìn)行審批。預(yù)算執(zhí)行是在預(yù)算編制完成后，各個(gè)部門、職工根據(jù)預(yù)算編制的要求嚴(yán)格執(zhí)行，將預(yù)算進(jìn)行落實(shí)；而預(yù)算考核是針對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行管理，通過預(yù)算結(jié)果分析、考核以及獎(jiǎng)懲等機(jī)制，不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理過程，為全面預(yù)算管理的應(yīng)用提供客觀評價(jià)，便于企業(yè)管理層能夠?qū)θ骖A(yù)算管理各項(xiàng)工作進(jìn)行優(yōu)化，保障全面預(yù)算管理的先進(jìn)性。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理組織體系不健全

許多企業(yè)員工對于全面預(yù)算管理組織體系不清楚，對于預(yù)算管理委員會(huì)缺乏認(rèn)知，僅僅只有少數(shù)員工知道企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)。而且多數(shù)人認(rèn)為全面預(yù)算管理僅僅是財(cái)務(wù)管理人員以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的工作，與其他職能部門沒有較大的聯(lián)系。甚至有些企業(yè)并沒有構(gòu)建預(yù)算管理委員會(huì)就開始運(yùn)用全面預(yù)算管理，所以許多企業(yè)的全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)并不完善。尤其是企業(yè)的全面預(yù)算管理組織體系中，各個(gè)層級的分工并不明確；甚至全面預(yù)算管理工作人員對于預(yù)算管理的作用沒有充分了解。負(fù)責(zé)預(yù)算編制的財(cái)務(wù)人員缺少主觀能動(dòng)性，完全聽從上級要求進(jìn)行預(yù)算的編制工作，沒有對企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行綜合分析。

（二）全面預(yù)算管理目標(biāo)存在的缺陷

首先企業(yè)不重視戰(zhàn)略，預(yù)算目標(biāo)傳達(dá)不充分。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展過程中重要的引導(dǎo)方向，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展具有重要影響。許多戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有分解到基層職工，職工對于企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)并不清楚。企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)職工影響較小，尚未形成企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算文化，戰(zhàn)略目標(biāo)僅僅只是停留在管理層方面。其次預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略存在著脫節(jié)的情況，某些戰(zhàn)略在制定后，戰(zhàn)略與預(yù)算進(jìn)行結(jié)合的過程中，兩者沒有考慮協(xié)調(diào)一致性，往往導(dǎo)致脫節(jié)的情況發(fā)生。最后，簡單的利潤目標(biāo)并不能將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行體現(xiàn)，也無法與預(yù)算管理進(jìn)行有效的融合。

（三）全面預(yù)算編制不科學(xué)

首先企業(yè)全面預(yù)算編制混亂，對于預(yù)算編制基礎(chǔ)內(nèi)容不夠了解。許多企業(yè)在預(yù)算編制過程中通常是以銷售作為起點(diǎn)，對于當(dāng)年銷售目標(biāo)的確定也是參照近些年的銷售水平，設(shè)定銷售增長率。這種簡單的確定預(yù)算編制的起點(diǎn)方式，使得預(yù)算編制在對未來預(yù)算進(jìn)行預(yù)測時(shí)缺乏科學(xué)性。其次是預(yù)算編制過程中重資金輕資本支出，主要是針對企業(yè)貨幣資金進(jìn)行預(yù)算；而對于其他固定資產(chǎn)等資本性的支出沒有進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)全面預(yù)算管理強(qiáng)化對策

（一）構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理組織體系

企業(yè)需要構(gòu)建全面預(yù)算管理委員會(huì)。由全面預(yù)算管理委員會(huì)對企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略導(dǎo)向作為參考基礎(chǔ)，將預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核三大環(huán)節(jié)逐一落實(shí)。另外在預(yù)算管理委員會(huì)下，設(shè)置預(yù)算責(zé)任中心，由預(yù)算責(zé)任中心對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行負(fù)責(zé)，通過責(zé)任中心的落實(shí)，使得預(yù)算目標(biāo)分階段實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）明確戰(zhàn)略導(dǎo)向下預(yù)算管理目標(biāo)

企業(yè)需要結(jié)合自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，對企業(yè)所面臨的市場環(huán)境以及內(nèi)部經(jīng)營管理情況進(jìn)行系統(tǒng)性分析，以此作為參考制定本企業(yè)全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且在目標(biāo)引導(dǎo)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略規(guī)劃措施，從企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程出發(fā)，不斷打磨戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理目標(biāo)。最后對全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行分解，確定預(yù)算指標(biāo)體系?？梢杂闷胶夥e分卡的方式，將其分解為具有因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將上述戰(zhàn)略措施轉(zhuǎn)化為能夠量化的績效指標(biāo)，形成戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算指標(biāo)體系。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的編制科學(xué)性

首先要優(yōu)化預(yù)算編制流程。在戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理下，將預(yù)算編制流程進(jìn)行梳理再造。在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，要運(yùn)用上下結(jié)合的形式，充分的與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)合，確保預(yù)算目標(biāo)的貫徹與落實(shí)。其次確定全面預(yù)算編制的內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)所確定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算涵蓋經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算與資本預(yù)算，不能單純地只以財(cái)務(wù)預(yù)算作為主要內(nèi)容。最后，引入先進(jìn)的預(yù)算編制工具方法。全面預(yù)算管理中預(yù)算編制工具方法十分多樣，例如結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制定銷售預(yù)算；或者是運(yùn)用作業(yè)成本法對生產(chǎn)成本進(jìn)行預(yù)算。通過先進(jìn)的預(yù)算編制方法來提升預(yù)算編制水平，促進(jìn)全面預(yù)算管理的科學(xué)性。