劉清艷 貴陽鐵路建設(shè)投資有限公司

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)過程中的現(xiàn)存問題分析

（一）工程管理不到位

現(xiàn)階段一些國有企業(yè)在工程招標(biāo)管理方面存在一些不足，在合同條款以及中標(biāo)通知書的內(nèi)容方面存在著不一致的情況，一些條款和招投標(biāo)文件存在著比較明顯的出入。董事會在審議工作過程中對相關(guān)事項進(jìn)行隨意更改，并且在討論過程中流于形式，難以起到實際的控制作用。由于一些國有企業(yè)過度依賴于外部監(jiān)理單位，對本單位內(nèi)部的監(jiān)督管理意識和責(zé)任意識不強(qiáng)，在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面不完善，形同虛設(shè)。此外由于內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)不合理，權(quán)責(zé)分配不明確，導(dǎo)致合同簽訂與招標(biāo)文件存在不相符合的情況，在人力資源激勵和約束方面起不到應(yīng)有的作用，關(guān)鍵崗位人員管理不當(dāng)，致使后續(xù)施工無法有效開展。

（二）工程建設(shè)過程中缺乏有效的監(jiān)督與管理

目前一些國有企業(yè)在工程簽證單方面存在不規(guī)范的地方，另外對于一些工程建設(shè)周期比較長的項目，在建設(shè)過程中的貸款利息會超過原預(yù)算，另外企業(yè)并沒有對項目的評估和相關(guān)業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行情況是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理，并沒有對相關(guān)問題是否得到有效妥善處置進(jìn)行全面的監(jiān)督和把控，并沒有對相關(guān)業(yè)務(wù)的改進(jìn)提供參考和建議，導(dǎo)致相關(guān)制度難以有效落地執(zhí)行，甚至導(dǎo)致評估體系失去其應(yīng)有的效果。

（三）資產(chǎn)租賃的定價缺乏合理性

現(xiàn)階段一些國有企業(yè)在對租賃市場進(jìn)行調(diào)查之后并沒有提供書面的市場價格調(diào)查報告，難以為管理者的科學(xué)決策提供足夠依據(jù)，同時也沒有對相關(guān)的租賃業(yè)務(wù)定價流程進(jìn)行明確和規(guī)范化的管理，在定價過程中并沒有簽訂書面手續(xù)，容易導(dǎo)致在租賃定價方面存在混亂，從而對收益產(chǎn)生不良影響。另外由于缺乏健全完善的客戶信用檔案，缺乏對重點客戶資金變動的及時跟進(jìn)和分析，也更沒有采取有針對性的措施，從而造成租賃定價方面顯得比較隨意，另外對于部分租金被長期拖欠的也沒有按照既定的程序和規(guī)范的流程予以及時的催繳。部分國有企業(yè)并沒有開展市場調(diào)研，難以充分發(fā)揮定價機(jī)制和信用政策的實際作用，在出租之前的談判方面并沒有對客戶的資信狀況以及結(jié)算方式等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行全面的調(diào)查和了解，甚至在租賃過程中存在徇私舞弊等現(xiàn)象。在出租管理方面財務(wù)部門和資產(chǎn)部門的職責(zé)和權(quán)限混淆不清，導(dǎo)致一些賬款難以及時有效的回收，嚴(yán)重?fù)p害了國有企業(yè)的利益。

（四）對合同缺乏有效管理

現(xiàn)階段一些國有企業(yè)在簽訂合同的時候未獲得相應(yīng)授權(quán)，導(dǎo)致所簽訂的合同在法律方面存在風(fēng)險，存在未按合同履行約定條款或者監(jiān)督不當(dāng)而導(dǎo)致存在違約損失以及徇私舞弊或者欺詐等風(fēng)險，對合同等文本沒有及時整理和歸檔，因合同文本丟失造成企業(yè)資產(chǎn)受損等情況，再加上一些國有企業(yè)在合同管理方面相關(guān)職責(zé)和權(quán)限不清晰，致使合同的內(nèi)容關(guān)于違約責(zé)任和爭議解決條款等方面不符合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，一些國有企業(yè)也沒有對重大合同履行的具體情況進(jìn)行及時的跟蹤和反饋，并沒有及時發(fā)現(xiàn)其存在的問題，自然也就難以采取有效的措施加以解決。

（五）內(nèi)部控制未能實現(xiàn)與企業(yè)業(yè)務(wù)的有效銜接

一些國有企業(yè)的項目在各流程和環(huán)節(jié)并沒有根據(jù)相關(guān)的法規(guī)政策以及技術(shù)指南開展內(nèi)部管理，相關(guān)管理制度的建設(shè)并沒有與國有企業(yè)內(nèi)部的實際業(yè)務(wù)實現(xiàn)緊密結(jié)合，在內(nèi)部控制與管理方面并沒有積極制定相應(yīng)的管理措施和管理標(biāo)準(zhǔn)。一些國有企業(yè)并沒有從自身現(xiàn)階段運營管理的具體狀況和經(jīng)營規(guī)模、競爭水平以及風(fēng)險情況等角度出發(fā)，對內(nèi)部控制予以有效的優(yōu)化和調(diào)整，因此自然難以發(fā)揮內(nèi)部控制應(yīng)有的實際作用。

（六）缺乏對子公司的嚴(yán)格管理與控制

目前一些國有企業(yè)集團(tuán)缺乏對子公司嚴(yán)格的管理與控制，子公司的資金支付權(quán)限不夠清晰和明確，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)難以對子公司的資金流向予以有效的監(jiān)控和管理，再加上一些子公司的資產(chǎn)采購及報廢權(quán)限不夠清晰和明確，致使子公司的資產(chǎn)管理脫離了集團(tuán)管理的掌控，在經(jīng)營和財務(wù)信息的上報方面不及時不全面，導(dǎo)致國有企業(yè)集團(tuán)難以對下屬子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行及時的掌握和了解，再加上一些國有企業(yè)和子公司之間的溝通不流暢，難以對之公司制度的執(zhí)行情況進(jìn)行把握，此外一些國有企業(yè)集團(tuán)在子公司的重大事項，比如管理權(quán)限、資金限額以及人事任用等方面缺乏詳細(xì)明確的規(guī)定，對子公司的信息收集執(zhí)行不到位，難以對子公司的經(jīng)營財務(wù)狀況開展良好的內(nèi)部控制監(jiān)督。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的優(yōu)化建議

（一）加快構(gòu)建并完善科學(xué)合理的組織架構(gòu)，對職責(zé)權(quán)限予以明確

對國有企業(yè)而言，要想有效發(fā)揮內(nèi)部控制建設(shè)的實際作用，就需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況進(jìn)行全面的梳理和分析，對高級管理人員的任職資格和履職情況予以重點關(guān)注。及時更換那些不符合知識結(jié)構(gòu)要求的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)達(dá)不到履職條件的高級管理人員，以此來不斷優(yōu)化并調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部控制職能機(jī)構(gòu)和其下屬子公司的職責(zé)和權(quán)限，將議事規(guī)則和流程進(jìn)行制度化和規(guī)范化的管理，為企業(yè)后續(xù)的科學(xué)決策與有序運行打下堅實的制度基礎(chǔ)。

（二）積極構(gòu)建并完善科學(xué)合理的內(nèi)控制度

國有企業(yè)要根據(jù)各個業(yè)務(wù)項目開展的實際需要，對相關(guān)的管理制度予以及時的更新和優(yōu)化，來梳理工程建設(shè)業(yè)務(wù)相關(guān)方面的流程措施，為相關(guān)工程建設(shè)和業(yè)務(wù)開展提供必要的參考依據(jù)和管理標(biāo)準(zhǔn)，同時要加強(qiáng)項目在執(zhí)行過程中的制度管理，從項目的技術(shù)含量、工程進(jìn)度以及成本方面加大管理力度，確保企業(yè)所開展的工程建設(shè)方面的內(nèi)部控制工作具有一定的前瞻性。在此基礎(chǔ)上要加強(qiáng)對內(nèi)部控制工作的評估，對其中有可能存在的問題要及時的發(fā)現(xiàn)并采取有針對性的措施加以解決，從而為內(nèi)控制度的有序運行營造良好的內(nèi)部環(huán)境。

（三）不斷完善懲獎方面的制度和措施

國有企業(yè)要結(jié)合現(xiàn)階段運營發(fā)展的特點和后續(xù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)來制定年度的人力資源需求計劃，對關(guān)鍵崗位予以重點關(guān)注，對其職責(zé)和權(quán)限以及任職條件予以明確并加強(qiáng)監(jiān)管，同時需要不斷完善關(guān)鍵崗位人員的知識結(jié)構(gòu)，提升其專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，加強(qiáng)責(zé)任意識，通過不斷完善懲獎方面的制度和措施制定科學(xué)合理的業(yè)績考核指標(biāo)體系，對各級管理人員以及企業(yè)內(nèi)部全體員工開展嚴(yán)格的考核與評價，并將其與員工的薪酬和職務(wù)升降進(jìn)行關(guān)聯(lián)，對各級管理人員以及關(guān)鍵崗位要開展輪崗制度，確保相關(guān)崗位有序的流動，為員工提升素質(zhì)搭建平臺。加快構(gòu)建并完善員工培訓(xùn)長效機(jī)制，為其技能的提升提供保障，還要明確員工的退出機(jī)制，對于那些考核不能勝任崗位的員工，可以暫停工作再培訓(xùn)或者是轉(zhuǎn)崗仍不能滿足崗位需求的，可以按照程序解除合同。

（四）對子公司加大內(nèi)部監(jiān)督與管理力度

國有企業(yè)在管理子公司的過程中，要強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督與管理力度，對相關(guān)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查，確保子公司嚴(yán)格按照總部的制度操作，比如在招投標(biāo)管理及合同管理方面，同時要不斷完善其資產(chǎn)管理的職責(zé)和權(quán)限，對相關(guān)的采購支付以及報廢程序和權(quán)限予以明確，并強(qiáng)化子公司的風(fēng)險評估和內(nèi)部控制與管理，從整體上確保企業(yè)集團(tuán)投資管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）對項目成本管理予以足夠的重視

國有企業(yè)要想真正發(fā)揮內(nèi)部控制應(yīng)有的實際作用，就必須對項目成本管理予以足夠的重視，加快構(gòu)建并完善系統(tǒng)的項目成本管理體系，在可行性報告批復(fù)的估算基礎(chǔ)之上來制定計劃方案，并開展項目預(yù)算編制，將其控制在總投資額的范圍之內(nèi)，并在項目編制預(yù)算之后將其作為項目控制的目標(biāo)成本，要對相關(guān)業(yè)務(wù)和項目建設(shè)開展動態(tài)化的成本控制，通過事先的成本預(yù)算以及施工過程中的監(jiān)督管控和后期的評價與反饋形成全方位多角度動態(tài)化的成本臺賬，通過成本預(yù)警機(jī)制對企業(yè)成本予以足夠的重視，以此來不斷的優(yōu)化和完善國有企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀。

（六）積極推動內(nèi)控評價機(jī)制的落地執(zhí)行

國有企業(yè)加快構(gòu)建并完善有效的內(nèi)部控制評價機(jī)制，構(gòu)建審計委員會，對內(nèi)部控制工作進(jìn)行定期評價并編制內(nèi)控評價報告和風(fēng)險評估，加強(qiáng)風(fēng)險管理，以此來作為內(nèi)部控制優(yōu)化和調(diào)整的參考依據(jù)，通過有效的內(nèi)控評價來增強(qiáng)內(nèi)部控制制度的適應(yīng)性、科學(xué)性和實用性，還需要將內(nèi)部控制評價過程中的執(zhí)行情況進(jìn)行定期的監(jiān)督與檢查，從而在國有企業(yè)內(nèi)部形成內(nèi)控評價報告，以此來不斷優(yōu)化和完善內(nèi)控制度，這是國有企業(yè)在競爭力激烈的市場環(huán)境下提升綜合實力和核心競爭力的有效途徑，因此國有企業(yè)必須對內(nèi)部控制予以足夠的重視并加大建設(shè)力度，為企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。