張靚 西北油田分公司采油四廠

一、中長期目標(biāo)成本管理體系建設(shè)背景

在保障國家能源安全的前提下，“高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展”是分公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，隨著近年來油價(jià)的斷崖式下跌，低油價(jià)形成了新常態(tài)，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求，就要走優(yōu)化路、算經(jīng)濟(jì)賬，“以效益論英雄”。倒逼油氣田企業(yè)必須將效益最大化、“低成本戰(zhàn)略”作為油氣田開發(fā)指導(dǎo)思想，樹立以效益為中心的發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變油藏經(jīng)營管理模式，改革創(chuàng)新，統(tǒng)籌優(yōu)化，建立隨油價(jià)波動(dòng)、效益最優(yōu)為決策目標(biāo)的產(chǎn)量成本配置新體系。

財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心，為打造世界一流公司提供重要保障和有力支撐，而成本管理又是財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，更為油田企業(yè)提升核心競爭力，保持可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了不可替代的作用。經(jīng)營管理考核也由傳統(tǒng)的年度總操作成本指標(biāo)考核向中長期平均單位操作成本、單位效益目標(biāo)考核轉(zhuǎn)變。如何建立對應(yīng)的成本管理機(jī)制，避免高風(fēng)險(xiǎn)投入，或使有限的投入產(chǎn)出最大的效益，實(shí)現(xiàn)中長期成本管控目標(biāo)，進(jìn)而推動(dòng)油氣資產(chǎn)保值增值，是經(jīng)營管理必須要研究、解決的課題。

二、中長期目標(biāo)成本管理體系建設(shè)基本內(nèi)涵和做法

（一）基本內(nèi)涵

首先，基于“儲量、產(chǎn)量、投資、成本、效益”關(guān)系，基于中長遠(yuǎn)規(guī)劃方案建立增存量一體化測算模型確定中長期成本目標(biāo)；其次，在中長遠(yuǎn)成本目標(biāo)基礎(chǔ)上，落實(shí)分解措施增量安排，確定新井開發(fā)、地面建設(shè)對資產(chǎn)規(guī)模的影響，依據(jù)新模式組織結(jié)果進(jìn)而確定用工總量和承包規(guī)模并測算經(jīng)營指標(biāo)，依據(jù)成本習(xí)性分解測定年度成本計(jì)劃；再次，結(jié)合現(xiàn)有以月到季、以季包年的成本管控模式，通過建立“五到區(qū)塊”的全生命周期評價(jià)指標(biāo)體系用于日常評價(jià)，分析對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，完善、改進(jìn)后續(xù)計(jì)劃，保障年度和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。最后，建立配套財(cái)務(wù)績效考核機(jī)制，用于價(jià)值引領(lǐng)各崗位、支撐團(tuán)隊(duì)、承包商實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與短期經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)融合。

有助于各級生產(chǎn)經(jīng)營決策者明晰當(dāng)前決策對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，引導(dǎo)決策者從戰(zhàn)略成本角度出發(fā)和應(yīng)用一體優(yōu)化思維解決產(chǎn)量、成本、效益之間的矛盾，通過立足實(shí)際動(dòng)態(tài)進(jìn)行經(jīng)營管理、彈性生產(chǎn)經(jīng)營決策，統(tǒng)籌兼顧當(dāng)期效益與長期發(fā)展質(zhì)量，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）主要做法

1.增存量一體測算優(yōu)化，確保中長期成本目標(biāo)科學(xué)決策

以企業(yè)長期價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，理清開發(fā)生產(chǎn)與財(cái)務(wù)成本的關(guān)鍵因素，依據(jù)財(cái)務(wù)準(zhǔn)則增量投資和存量資產(chǎn)納入一套測算優(yōu)化體系，建立測算模型；正向上通過年度滾動(dòng)預(yù)算測算各項(xiàng)指標(biāo)，明晰現(xiàn)狀、掌握趨勢，明確價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵點(diǎn)，理清優(yōu)化方向，反向上根據(jù)戰(zhàn)略價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，基于規(guī)劃優(yōu)化方法最終優(yōu)化確定階段和年度的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。

（1）正向測算明趨勢

利用歷史數(shù)據(jù)通過科學(xué)分析，結(jié)合管理部實(shí)際，深入分析影響、控制油田效益、效率和效果的投入（投資、成本）與收入情況的關(guān)鍵因素和關(guān)聯(lián)關(guān)系，建立關(guān)鍵指標(biāo)控制范圍。從當(dāng)期或長期效益角度，以年度為單位連續(xù)測算各項(xiàng)指標(biāo)、趨勢，為優(yōu)化指明方向。

（2）反向測算定目標(biāo)

在正向滾動(dòng)預(yù)算的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)長期價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略動(dòng)因分解，找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，確定關(guān)鍵問題，最終通過規(guī)劃優(yōu)化方法，實(shí)現(xiàn)單因素變化，多因素分析，最終確定年度提升措施和工作目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任用于績效考核。

2.效益配產(chǎn)分解，實(shí)現(xiàn)中長期目標(biāo)到年度指標(biāo)的有效銜接

（1）效益配產(chǎn)定結(jié)構(gòu)、規(guī)模

要實(shí)現(xiàn)科學(xué)配產(chǎn)、配成本，必須打破以往產(chǎn)量成本配置兩條線的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)榘褌鹘y(tǒng)配產(chǎn)與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，針對單井進(jìn)行效益評價(jià)，最后依據(jù)單井效益評價(jià)結(jié)果進(jìn)行配置優(yōu)化，建立起一套既聯(lián)系生產(chǎn)實(shí)際又符合效益決策需求的機(jī)制。

第1步：確定各區(qū)塊的新、老、措產(chǎn)量及工作量最大潛力。

第2步：測算各區(qū)塊成本效益，結(jié)合效益目標(biāo)約束，確定經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量。

第3步：以開發(fā)、儲量目標(biāo)為約束，確定各區(qū)塊年度非經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量。

第4步：差異部分，進(jìn)行資源配置統(tǒng)籌優(yōu)化，確定最終年度指標(biāo)及工作計(jì)劃。

（2）成本優(yōu)化定各級責(zé)任指標(biāo)、效益

首先，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)確定成本分類；區(qū)分成本習(xí)性，將操作成本分為內(nèi)部管理費(fèi)、生產(chǎn)維護(hù)費(fèi)、生產(chǎn)運(yùn)行費(fèi)、增量作業(yè)費(fèi)，運(yùn)用零基預(yù)算方法進(jìn)行測算。

其次，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)合理確定成本測算方法；在費(fèi)用測算時(shí)，綜合運(yùn)用客觀動(dòng)因法、技術(shù)測定法、制度規(guī)范法、歷史水平法，上述方法的準(zhǔn)確程度從前到后依次降低。

3.全生命周期評價(jià)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與短期目標(biāo)的統(tǒng)籌平衡

以目標(biāo)責(zé)任成本管理為主線、以持續(xù)改善成本、提高資源配置效率和提升長期效益為目標(biāo)，根據(jù)成本風(fēng)險(xiǎn)收益的不同情況分油藏、分層次、分成本責(zé)任中心而進(jìn)行全方位目標(biāo)控制的管理方法。

以效益為導(dǎo)向，以市場為主體，打造區(qū)塊全生命周期目標(biāo)管理體系，通過全生命周期期間的資源優(yōu)化，以最低的資本投入和作業(yè)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)油田長期開發(fā)效益的最大化。

（1）戰(zhàn)略對策到區(qū)塊，分類施策，確保中長期目標(biāo)不跑偏

根據(jù)不同油藏所處階段及當(dāng)前實(shí)際效益狀況，根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略對策，最終落實(shí)到單井，進(jìn)行分類施策。

（2）日常分析到單井，及時(shí)改進(jìn)，確保年度指標(biāo)全落實(shí)

依據(jù)區(qū)塊決策目標(biāo)，通過日常運(yùn)行跟蹤分析，建立相應(yīng)評價(jià)圖版，用于快速改進(jìn)，應(yīng)用評價(jià)分析成果，指定參考基準(zhǔn)，對指標(biāo)現(xiàn)狀和趨勢用圖版進(jìn)行分區(qū)、分類。

4.財(cái)務(wù)績效考核，實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向、激發(fā)市場活力

（1）對內(nèi)結(jié)合管理機(jī)制落實(shí)到崗，實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向

根據(jù)技術(shù)是龍頭，生產(chǎn)是核心，綜合是支撐的職責(zé)特點(diǎn)，以中心為單元，將成本責(zé)任壓實(shí)至崗位，根據(jù)成本習(xí)性以及成本消耗所追求的價(jià)值目標(biāo)為導(dǎo)向，明確成本績效考核方向。

（2）對外結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)分類考核，激發(fā)市場活力

隨著承包商能力的不同，以及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要，實(shí)現(xiàn)分類考核，分類引導(dǎo)不同層次承包商不斷改進(jìn)自身管理技術(shù)水平，良性促進(jìn)，最后實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)承包商要質(zhì)量，要服務(wù)的效益運(yùn)行模式。

三、典型性和推廣性

（一）典型性

在低油價(jià)成為新常態(tài)的形勢下，保持油氣田有質(zhì)量、有效益的長效發(fā)展是企業(yè)經(jīng)營者的長期戰(zhàn)略任務(wù)。目前，基層油氣生產(chǎn)單位主要還是以產(chǎn)量目標(biāo)，年度成本控制等短期目標(biāo)為抓手進(jìn)行經(jīng)營管理控制，即無法很好的與自身實(shí)際生產(chǎn)狀況相結(jié)合，制定長期戰(zhàn)略成本控制目標(biāo)，也無法在日常生活中圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)因地制宜的采取相關(guān)措施保障目標(biāo)達(dá)成。

四廠結(jié)合自身實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，從分公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，應(yīng)用相關(guān)測算模型科學(xué)制定中長期成本控制目標(biāo)，通過圍繞目標(biāo)進(jìn)行階段分解、年度優(yōu)化、日常跟蹤、事后考核一系列工具、機(jī)制統(tǒng)籌平衡產(chǎn)量和儲量、成本和效益、短期和長期之間的矛盾，保障高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，具備迫切的現(xiàn)實(shí)需要和典型性，可為其他油氣田生產(chǎn)單位借鑒參考和應(yīng)用。

（二）推廣性

1.決策者的思想轉(zhuǎn)變是前提

各級決策者的思想轉(zhuǎn)變，提升了全局意識，由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值引領(lǐng)。

2.執(zhí)行過程業(yè)財(cái)融合是保障

加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)主管部門通過多輪次、多類型、多角度的培訓(xùn)或論壇活動(dòng)，提升財(cái)務(wù)人員管理會計(jì)水平，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，促使財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員成為“合作伙伴”，互相學(xué)習(xí)，共同提高。

3.建立科學(xué)測算模型是基礎(chǔ)

從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，找準(zhǔn)了“SEC儲量”這個(gè)銜接“業(yè)務(wù)”與“財(cái)務(wù)”、投資與成本、產(chǎn)量與儲量、當(dāng)期與長期效益的“抓手”，建立了科學(xué)測算模型。試點(diǎn)先行，及時(shí)反饋優(yōu)化模型和運(yùn)行機(jī)制。

從當(dāng)期指標(biāo)出發(fā)，根據(jù)新型采油廠經(jīng)營管理的實(shí)際情況，劃分業(yè)務(wù)類型，建立了科學(xué)的成本測算模型，采取多種方法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)到成本投入的測算優(yōu)化。