李雷 安徽建工集團(tuán)股份有限公司

一、新常態(tài)下國(guó)有工程企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀

（一）經(jīng)濟(jì)理念不夠系統(tǒng)

一直以來(lái)，由于受企業(yè)自身體制的影響，使得部分國(guó)有工程企業(yè)發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)，學(xué)習(xí)貫徹“五大發(fā)展理念”還不夠系統(tǒng)到位，沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)。以傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型發(fā)展方式居多，“走出去”的不多，與完全競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)相比，還缺乏一定的歷練。

（二）經(jīng)濟(jì)效益不夠明顯

國(guó)有工程企業(yè)主要從事于工程建設(shè)，隨著近年來(lái)門(mén)檻準(zhǔn)入降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也越來(lái)越薄。雖然部分企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，承建的工程項(xiàng)目也在不斷增多，但經(jīng)濟(jì)效益卻沒(méi)有得到相應(yīng)提升，存在“家大業(yè)小”的現(xiàn)象。

（三）改革轉(zhuǎn)型不夠迅速

部分國(guó)有工程企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條不長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，僅僅局限于公路、市政、港航等若干總承包或者路基、路面等某幾項(xiàng)專(zhuān)業(yè)承包業(yè)務(wù)，處于產(chǎn)業(yè)中下游。有的企業(yè)還在變相“大鍋飯”，勞動(dòng)、人事、分配機(jī)制不夠健全，涉深水闖險(xiǎn)灘的勇氣不夠，以致企業(yè)發(fā)展存在一定的瓶頸。

（四）核心優(yōu)勢(shì)不夠突出

大多數(shù)國(guó)有工程企業(yè)在人才隊(duì)伍、先進(jìn)科技、大型設(shè)備、資金資源、信譽(yù)品牌等方面優(yōu)勢(shì)不夠明顯，專(zhuān)業(yè)化、差異化發(fā)展還不夠突出，存在“我有你也有”的現(xiàn)象，造成企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上疲軟。

（五）管理方式不夠豐富

經(jīng)濟(jì)管理方式過(guò)于粗放，全面預(yù)算、成本核算、進(jìn)度履約、安全質(zhì)量等基礎(chǔ)管理薄弱，經(jīng)濟(jì)管理體系不夠完善。習(xí)慣于傳統(tǒng)的線(xiàn)下“紙令”式管理，存在管理層級(jí)多、審核流程長(zhǎng)、決策反應(yīng)慢、執(zhí)行效果差等一系列問(wèn)題。

二、國(guó)有工程企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀的改進(jìn)對(duì)策

新常態(tài)下，作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，國(guó)有工程企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)，認(rèn)真思考，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)，緊跟時(shí)代節(jié)奏，適時(shí)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理方式，進(jìn)而確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

（一）更新經(jīng)濟(jì)理念

企業(yè)管理人員要全面對(duì)標(biāo)對(duì)表，系統(tǒng)總結(jié)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的成績(jī)與不足，認(rèn)真分析企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，主動(dòng)響應(yīng)國(guó)家政策調(diào)整，適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律變化。積極參與國(guó)家“一帶一路”倡議、長(zhǎng)三角一體化發(fā)展等重大戰(zhàn)略規(guī)劃，不局限于某一地域、某一行業(yè)發(fā)展，提前謀劃，及早布局，主動(dòng)走出去，搶占市場(chǎng)先機(jī)，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)。同時(shí)，積極向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，對(duì)標(biāo)一流，學(xué)習(xí)優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)管理理念和方式，揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)。

（二）提升經(jīng)濟(jì)效益

經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生存和發(fā)展的核心，也是國(guó)有工程企業(yè)資產(chǎn)保值增值、職工幸福生活的來(lái)源。可從如下兩個(gè)方面予以改進(jìn)：一是，開(kāi)源，即不斷發(fā)掘新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)?？梢試L試在業(yè)務(wù)模式上，推動(dòng)從單一的施工向投資+施工總承包轉(zhuǎn)變，不斷發(fā)揮投資效益；實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理，建立企業(yè)內(nèi)部資金池，發(fā)揮資金積聚效應(yīng)；加強(qiáng)戰(zhàn)略合作，與同業(yè)態(tài)、相關(guān)聯(lián)的企業(yè)簽署戰(zhàn)略協(xié)議，在市場(chǎng)開(kāi)拓、技術(shù)業(yè)績(jī)、產(chǎn)業(yè)承接上深化合作，抱團(tuán)取暖、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)互惠共贏。二是，節(jié)流，即嚴(yán)格成本控制和風(fēng)險(xiǎn)防范。實(shí)施材料集中統(tǒng)一采購(gòu)，加強(qiáng)與上游材料生產(chǎn)商、供應(yīng)商的洽談，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)行鎖價(jià)，或是利用資金優(yōu)勢(shì)壓低現(xiàn)價(jià)；推廣勞務(wù)分包、材料等招投標(biāo)管理，規(guī)范內(nèi)部承包標(biāo)準(zhǔn)和程序，在優(yōu)選隊(duì)伍、材料承包商的同時(shí)也能降低成本；實(shí)行工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，在對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算的基礎(chǔ)上，與項(xiàng)目簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)，對(duì)項(xiàng)目全員實(shí)行考評(píng)兌現(xiàn)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。[1]

（三）推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)

主要是圍繞工程產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸上下游，一是，向上游，嘗試開(kāi)展規(guī)劃設(shè)計(jì)、咨詢(xún)?cè)u(píng)估、工程監(jiān)理、教育培訓(xùn)等服務(wù)性、第三方業(yè)務(wù)；二是，向下游，推進(jìn)勞務(wù)協(xié)作、園林綠化、裝修裝飾、設(shè)備安裝、機(jī)械租賃、機(jī)電管線(xiàn)、貿(mào)易運(yùn)輸?shù)葘?zhuān)業(yè)化、輔助性業(yè)務(wù)。同時(shí)，貫徹落實(shí)綠色環(huán)保施工要求，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工程現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)方式，即轉(zhuǎn)變以往人工現(xiàn)場(chǎng)拌和混凝土、綁扎鋼筋的方式，積極推廣智能建造產(chǎn)業(yè)化，采用數(shù)字工藝實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品的“工廠(chǎng)式”“規(guī)模化”預(yù)制，并結(jié)合城市建設(shè)的實(shí)際需求，合理布設(shè)預(yù)制生產(chǎn)基地。通過(guò)產(chǎn)業(yè)的不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)，推動(dòng)企業(yè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。[2]

（四）塑造核心優(yōu)勢(shì)

首先，積極引入智庫(kù)，加強(qiáng)與科研院所、高校合作，加大科研經(jīng)費(fèi)投入，申報(bào)高科技成果和相關(guān)專(zhuān)利，讓科研創(chuàng)新在企業(yè)蔚然成風(fēng)。其次，建立科技成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，加強(qiáng)在工程項(xiàng)目試點(diǎn)的實(shí)際應(yīng)用，力爭(zhēng)每年實(shí)現(xiàn)1-2項(xiàng)科技成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際應(yīng)用，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，采用內(nèi)培外引的方式，將合適的人放在合適的崗位，打造一支既懂經(jīng)營(yíng)又善管理的專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍。

（五）創(chuàng)新管理方式

一是，調(diào)整管理層級(jí)，根據(jù)國(guó)有工程企業(yè)規(guī)模，合理調(diào)整管理層級(jí)，規(guī)模較小的企業(yè)一般采取扁平化管理，規(guī)模較大的企業(yè)可以采用三四級(jí)管理模式。二是，優(yōu)化管理制度，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，盡量切合實(shí)際、簡(jiǎn)明扼要、便于執(zhí)行，加強(qiáng)對(duì)違反制度的懲處力度。三是，提高管理效率。盡量采用線(xiàn)上管理方式，推行流程化、報(bào)表化、清單化管理，構(gòu)建數(shù)據(jù)合成處理中心，加強(qiáng)對(duì)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。四是，提升管理水平。圍繞工程進(jìn)度、安全、質(zhì)量等履約，夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立總結(jié)反饋機(jī)制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。[3]

三、結(jié)語(yǔ)

作為市場(chǎng)主體之一，國(guó)有工程企業(yè)面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、產(chǎn)能消耗過(guò)大等復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。對(duì)此，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理人員務(wù)須要努力提升自身，善于創(chuàng)造與捕捉機(jī)遇，積極推進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型與改革，從而助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展。