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        新常態(tài)下國(guó)有工程企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀與對(duì)策

        2021-01-15 20:59:48李雷安徽建工集團(tuán)股份有限公司
        環(huán)球市場(chǎng) 2021年22期
        關(guān)鍵詞:經(jīng)濟(jì)工程管理

        李雷 安徽建工集團(tuán)股份有限公司

        一、新常態(tài)下國(guó)有工程企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀

        (一)經(jīng)濟(jì)理念不夠系統(tǒng)

        一直以來(lái),由于受企業(yè)自身體制的影響,使得部分國(guó)有工程企業(yè)發(fā)展相對(duì)平穩(wěn),學(xué)習(xí)貫徹“五大發(fā)展理念”還不夠系統(tǒng)到位,沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)。以傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型發(fā)展方式居多,“走出去”的不多,與完全競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)相比,還缺乏一定的歷練。

        (二)經(jīng)濟(jì)效益不夠明顯

        國(guó)有工程企業(yè)主要從事于工程建設(shè),隨著近年來(lái)門(mén)檻準(zhǔn)入降低,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也越來(lái)越薄。雖然部分企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大,承建的工程項(xiàng)目也在不斷增多,但經(jīng)濟(jì)效益卻沒(méi)有得到相應(yīng)提升,存在“家大業(yè)小”的現(xiàn)象。

        (三)改革轉(zhuǎn)型不夠迅速

        部分國(guó)有工程企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條不長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)相對(duì)單一,僅僅局限于公路、市政、港航等若干總承包或者路基、路面等某幾項(xiàng)專(zhuān)業(yè)承包業(yè)務(wù),處于產(chǎn)業(yè)中下游。有的企業(yè)還在變相“大鍋飯”,勞動(dòng)、人事、分配機(jī)制不夠健全,涉深水闖險(xiǎn)灘的勇氣不夠,以致企業(yè)發(fā)展存在一定的瓶頸。

        (四)核心優(yōu)勢(shì)不夠突出

        大多數(shù)國(guó)有工程企業(yè)在人才隊(duì)伍、先進(jìn)科技、大型設(shè)備、資金資源、信譽(yù)品牌等方面優(yōu)勢(shì)不夠明顯,專(zhuān)業(yè)化、差異化發(fā)展還不夠突出,存在“我有你也有”的現(xiàn)象,造成企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上疲軟。

        (五)管理方式不夠豐富

        經(jīng)濟(jì)管理方式過(guò)于粗放,全面預(yù)算、成本核算、進(jìn)度履約、安全質(zhì)量等基礎(chǔ)管理薄弱,經(jīng)濟(jì)管理體系不夠完善。習(xí)慣于傳統(tǒng)的線(xiàn)下“紙令”式管理,存在管理層級(jí)多、審核流程長(zhǎng)、決策反應(yīng)慢、執(zhí)行效果差等一系列問(wèn)題。

        二、國(guó)有工程企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀的改進(jìn)對(duì)策

        新常態(tài)下,作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,國(guó)有工程企業(yè)要正確認(rèn)識(shí),認(rèn)真思考,主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng),緊跟時(shí)代節(jié)奏,適時(shí)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理方式,進(jìn)而確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

        (一)更新經(jīng)濟(jì)理念

        企業(yè)管理人員要全面對(duì)標(biāo)對(duì)表,系統(tǒng)總結(jié)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的成績(jī)與不足,認(rèn)真分析企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),主動(dòng)響應(yīng)國(guó)家政策調(diào)整,適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律變化。積極參與國(guó)家“一帶一路”倡議、長(zhǎng)三角一體化發(fā)展等重大戰(zhàn)略規(guī)劃,不局限于某一地域、某一行業(yè)發(fā)展,提前謀劃,及早布局,主動(dòng)走出去,搶占市場(chǎng)先機(jī),贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)。同時(shí),積極向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí),對(duì)標(biāo)一流,學(xué)習(xí)優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)管理理念和方式,揚(yáng)長(zhǎng)避短,實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)。

        (二)提升經(jīng)濟(jì)效益

        經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生存和發(fā)展的核心,也是國(guó)有工程企業(yè)資產(chǎn)保值增值、職工幸福生活的來(lái)源。可從如下兩個(gè)方面予以改進(jìn):一是,開(kāi)源,即不斷發(fā)掘新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)??梢試L試在業(yè)務(wù)模式上,推動(dòng)從單一的施工向投資+施工總承包轉(zhuǎn)變,不斷發(fā)揮投資效益;實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理,建立企業(yè)內(nèi)部資金池,發(fā)揮資金積聚效應(yīng);加強(qiáng)戰(zhàn)略合作,與同業(yè)態(tài)、相關(guān)聯(lián)的企業(yè)簽署戰(zhàn)略協(xié)議,在市場(chǎng)開(kāi)拓、技術(shù)業(yè)績(jī)、產(chǎn)業(yè)承接上深化合作,抱團(tuán)取暖、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)互惠共贏。二是,節(jié)流,即嚴(yán)格成本控制和風(fēng)險(xiǎn)防范。實(shí)施材料集中統(tǒng)一采購(gòu),加強(qiáng)與上游材料生產(chǎn)商、供應(yīng)商的洽談,利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)行鎖價(jià),或是利用資金優(yōu)勢(shì)壓低現(xiàn)價(jià);推廣勞務(wù)分包、材料等招投標(biāo)管理,規(guī)范內(nèi)部承包標(biāo)準(zhǔn)和程序,在優(yōu)選隊(duì)伍、材料承包商的同時(shí)也能降低成本;實(shí)行工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,在對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算的基礎(chǔ)上,與項(xiàng)目簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書(shū),對(duì)項(xiàng)目全員實(shí)行考評(píng)兌現(xiàn),獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。[1]

        (三)推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)

        主要是圍繞工程產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸上下游,一是,向上游,嘗試開(kāi)展規(guī)劃設(shè)計(jì)、咨詢(xún)?cè)u(píng)估、工程監(jiān)理、教育培訓(xùn)等服務(wù)性、第三方業(yè)務(wù);二是,向下游,推進(jìn)勞務(wù)協(xié)作、園林綠化、裝修裝飾、設(shè)備安裝、機(jī)械租賃、機(jī)電管線(xiàn)、貿(mào)易運(yùn)輸?shù)葘?zhuān)業(yè)化、輔助性業(yè)務(wù)。同時(shí),貫徹落實(shí)綠色環(huán)保施工要求,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工程現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)方式,即轉(zhuǎn)變以往人工現(xiàn)場(chǎng)拌和混凝土、綁扎鋼筋的方式,積極推廣智能建造產(chǎn)業(yè)化,采用數(shù)字工藝實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品的“工廠(chǎng)式”“規(guī)模化”預(yù)制,并結(jié)合城市建設(shè)的實(shí)際需求,合理布設(shè)預(yù)制生產(chǎn)基地。通過(guò)產(chǎn)業(yè)的不斷轉(zhuǎn)型升級(jí),推動(dòng)企業(yè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。[2]

        (四)塑造核心優(yōu)勢(shì)

        首先,積極引入智庫(kù),加強(qiáng)與科研院所、高校合作,加大科研經(jīng)費(fèi)投入,申報(bào)高科技成果和相關(guān)專(zhuān)利,讓科研創(chuàng)新在企業(yè)蔚然成風(fēng)。其次,建立科技成果轉(zhuǎn)化機(jī)制,加強(qiáng)在工程項(xiàng)目試點(diǎn)的實(shí)際應(yīng)用,力爭(zhēng)每年實(shí)現(xiàn)1-2項(xiàng)科技成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際應(yīng)用,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外,加強(qiáng)人才培養(yǎng),采用內(nèi)培外引的方式,將合適的人放在合適的崗位,打造一支既懂經(jīng)營(yíng)又善管理的專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍。

        (五)創(chuàng)新管理方式

        一是,調(diào)整管理層級(jí),根據(jù)國(guó)有工程企業(yè)規(guī)模,合理調(diào)整管理層級(jí),規(guī)模較小的企業(yè)一般采取扁平化管理,規(guī)模較大的企業(yè)可以采用三四級(jí)管理模式。二是,優(yōu)化管理制度,建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度,盡量切合實(shí)際、簡(jiǎn)明扼要、便于執(zhí)行,加強(qiáng)對(duì)違反制度的懲處力度。三是,提高管理效率。盡量采用線(xiàn)上管理方式,推行流程化、報(bào)表化、清單化管理,構(gòu)建數(shù)據(jù)合成處理中心,加強(qiáng)對(duì)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。四是,提升管理水平。圍繞工程進(jìn)度、安全、質(zhì)量等履約,夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理,建立總結(jié)反饋機(jī)制,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。[3]

        三、結(jié)語(yǔ)

        作為市場(chǎng)主體之一,國(guó)有工程企業(yè)面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、產(chǎn)能消耗過(guò)大等復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。對(duì)此,企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理人員務(wù)須要努力提升自身,善于創(chuàng)造與捕捉機(jī)遇,積極推進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型與改革,從而助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展。

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