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目前，全國很多的科研院所轉(zhuǎn)制后多為國務(wù)院國資委管理的一級或二級企業(yè)?？蒲性核D(zhuǎn)制為科技型企業(yè)后，由單一的研究型向科研開發(fā)與經(jīng)營結(jié)合型轉(zhuǎn)變。作為企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標是企業(yè)價值最大化的體現(xiàn)，能夠促使科研院所必須積極促進科技成果的產(chǎn)業(yè)化，大力開拓市場，創(chuàng)造更多財富，尋求行穩(wěn)致遠的發(fā)展。持續(xù)的科技創(chuàng)新能力是科技型企業(yè)核心競爭力。成事在技術(shù)，關(guān)鍵在人才，如何完成經(jīng)營業(yè)績考核目標，落實國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任，激發(fā)科研技術(shù)人員自主創(chuàng)新的主動性和潛力成為重中之重。

一、科研院所的特點

一是科研院所具有獨特和難于模仿的技術(shù)和人才優(yōu)勢?？蒲性核哂懈呖萍?、高學(xué)歷、高層次人才集中的“三高”特點，掌握行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)軍技術(shù)，科研隊伍素質(zhì)高、創(chuàng)新研發(fā)能力強，在對技術(shù)方向的把握和敏感程度上的始終站在行業(yè)前沿。這種歷經(jīng)了一個長期培育過程并形成其獨特性，是一般企業(yè)難以具備的。

二是科研院所存在先天不足。在老的事業(yè)體制下，科研院所通常重科研、輕產(chǎn)出?？萍紝Ξa(chǎn)業(yè)的支撐能力、產(chǎn)業(yè)回饋和支撐創(chuàng)新活動的能力不強，科研成果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益的速度緩慢，具備敏銳市場嗅覺和營銷管理能力的復(fù)合型人才匱乏。這些都制約著院所跨越式發(fā)展的美好愿景和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、科研院所績效薪酬面臨的問題

一是績效考核的指標設(shè)置過于簡單和表面化，對于不同崗位性質(zhì)的員工普遍采用“德能勤績”籠統(tǒng)定性的方式，沒有考慮到崗位設(shè)置的特殊性，難以較為科學(xué)、客觀地衡量員工的工作業(yè)績。

二是績效與薪酬脫鉤、有考核無運用，使得績效考核流于形式，失去了實質(zhì)性作用。

三是通過薪酬制度改革基本實現(xiàn)了“易崗易薪”，但薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資仍占很大的比例，工作業(yè)績的好壞對薪酬數(shù)額的影響微乎其微，員工不認為積極工作能夠取得更好的回報?？冃Э己吮仨毰c利益掛鉤，否則沒有績效的支撐，薪酬的激勵作用也難以得到發(fā)揮。

三、科研院所績效薪酬改革的方向

科研院所想要吸引并留住高端人才，并讓他們心系企業(yè)，將更大的熱情和精力投入到科研、營銷、管理中去，憑感情激勵和員工自覺的忠誠度是遠遠不夠的，也存在較大的風(fēng)險。采取什么措施，使得科研院所既有人搞科研出成果，又有人搞產(chǎn)業(yè)做市場創(chuàng)造利潤財富，還有人搞管理保證組織調(diào)度的協(xié)調(diào)性，以達到為企業(yè)創(chuàng)造最大價值、經(jīng)營業(yè)績考核指標順利完成、科研技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新的目的。我們必須研究如何將績效與薪酬緊密集合，探索一種符合科研院所發(fā)展需要的績效與薪酬制度。

（一）科學(xué)設(shè)置崗位、明確職責(zé)定位

綜合考慮科研單位專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展水平、科研能力、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員狀況等因素，按照“按需設(shè)崗、崗職相符、責(zé)權(quán)明晰”的原則，規(guī)范崗位設(shè)置，明確各級專業(yè)技術(shù)崗位數(shù)量。嚴格設(shè)定選聘條件、合理制定選聘標準、嚴密執(zhí)行選聘程序，實現(xiàn)人崗匹配、人盡其才。

按照權(quán)責(zé)匹配的原則，通過理順管理、技術(shù)序列崗位職能和權(quán)責(zé)，細化完善專業(yè)技術(shù)崗位具體職責(zé)，調(diào)整明確崗位權(quán)限，細化崗位說明書，讓專業(yè)技術(shù)崗位權(quán)責(zé)進一步明確，技術(shù)序列的專業(yè)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)配置進一步優(yōu)化，壓縮管理機構(gòu)和持續(xù)推進科室整合，激勵更多的管理人員到專業(yè)技術(shù)崗位，潛心從事科技研發(fā)工作。

（二）強化考核管理、完善反饋機制

堅持“業(yè)績導(dǎo)向、客觀公正、分級考核”原則，制定專業(yè)技術(shù)崗位人員考核管理實施細則，堅持看結(jié)果和看過程相統(tǒng)一，轉(zhuǎn)變?nèi)瞬趴己酥械亩桃曅袨?，避免人才評價標準單一，突出考核方式多維化，考核依據(jù)公開化，考核結(jié)果數(shù)量化，進一步優(yōu)化調(diào)整考核組織形式，提高考核時效性和考核結(jié)果精準性。通過“嚴考核、硬兌現(xiàn)”，全面實現(xiàn)考核結(jié)果強制檔次分布，加大考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配的執(zhí)行力度，以考核結(jié)果促進崗位“能上能下”、薪酬“能增能減”，激活人才流動的“一池活水”，充分調(diào)動員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，激勵優(yōu)秀員工不斷創(chuàng)造卓越業(yè)績。

建立績效策劃、實施、反饋、改進的閉循環(huán)系統(tǒng)，在績效實施中及時發(fā)現(xiàn)及改進問題，達成共識，形成統(tǒng)一目標，完善業(yè)績考核的反饋機制，幫助實施企業(yè)及個人的績效改進。為推進企業(yè)整體在經(jīng)營、創(chuàng)新、管理等方面的整體目標達成奠定基礎(chǔ)。對于業(yè)績監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問題，企業(yè)要推行管理者的績效輔導(dǎo)責(zé)任制，加大對績效管理負主要責(zé)任的各級管理者的培訓(xùn)力度，提升其績效溝通與輔導(dǎo)的技巧，由直接上級負責(zé)對員工實施績效改進的溝通和輔導(dǎo)，在基層形成合力，化解業(yè)績實施及監(jiān)控中的難題。改進績效的同時，關(guān)心員工成長與發(fā)展，以肯定員工成績，及時糾正行為偏差，克服低效率行為，從而塑造“更稱職的員工，更優(yōu)秀的團隊，更高效的組織”。

（三）完善薪酬體系、優(yōu)化激勵機制

建立以崗位評估和業(yè)績考核為基礎(chǔ)，綜合體現(xiàn)研發(fā)技術(shù)崗位的人才崗位價值、能力水平、工作業(yè)績的崗位績效工資制度。設(shè)定適度比例的過程指標取酬點，科研項目根據(jù)計劃安排實施分段管理，確?？蒲许椖扛鱾€階段都能夠高質(zhì)量的順利完成。過程中，也要根據(jù)情況適時將技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓、團隊協(xié)作、工作表現(xiàn)和管理能力等評價因素納入考核中，科研人員可以根據(jù)評價結(jié)果在項目的每個階段取得一定的績效。堅決破除“高水平大鍋飯”的分配方式，推進精準、有效激勵。持續(xù)加大對專業(yè)技術(shù)崗位傾斜力度，完善技術(shù)序列與管理序列的薪酬待遇對應(yīng)關(guān)系。按照年度考核檔次確定年度績效獎金兌現(xiàn)系數(shù)，強化對專業(yè)技術(shù)人才業(yè)績貢獻的定向激勵，實現(xiàn)薪酬能增能減的動態(tài)管理，釋放對專業(yè)技術(shù)崗位的磁力效應(yīng)。

優(yōu)化激勵機制，全面落實人才發(fā)展深度松綁舉措。落實技術(shù)人才科技成果效益提成，對取得自主知識產(chǎn)權(quán)且創(chuàng)造直接經(jīng)濟效益的技術(shù)成果加大提成獎勵，允許業(yè)務(wù)孵化、技術(shù)轉(zhuǎn)讓或者許可方式等軟實力作為科技成果的一部分收益，允許根據(jù)市場同業(yè)標準，將科技成果效益按一定比例設(shè)置獎金進行分檔提成，劃歸成果完成人及其團隊；建立靈活運行機制，制定“年薪+績效考核+項目工資”薪酬政策，賦予領(lǐng)銜專家對團隊成員的雙向選擇權(quán)、考核分配權(quán)、報獎選優(yōu)推薦權(quán)，充分激發(fā)團隊成員活力，確保團隊研究方向穩(wěn)定，保證核心骨干技術(shù)人才長期深耕專業(yè)；重大科技項目實施課題制管理，建立相關(guān)管理辦法，進一步明確課題長、首席專家權(quán)責(zé)，提高課題長和首席專家月度津貼及課題年度獎勵額度。落實科研人才從立項研發(fā)、成果評定、推廣應(yīng)用到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化全過程激勵。提高技術(shù)創(chuàng)新突出貢獻獎金，增設(shè)基礎(chǔ)研究、技術(shù)發(fā)明、科技進步及重大技術(shù)革新成果獎勵力度；對科研及成果轉(zhuǎn)化過程中的核心骨干人員，建立科研成果轉(zhuǎn)化與中長期激勵機制，明確科研成果業(yè)務(wù)孵化、技術(shù)轉(zhuǎn)化的收益、分配方式，探索建立股權(quán)和分紅激勵等中長期激勵實施辦法，形成市場化定價，無形資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸屬和利益分享政策，使他們參與到企業(yè)利潤分配中來，激發(fā)他們的事業(yè)認同感和工作積極性，以及為企業(yè)長期服務(wù)的意愿。

（四）發(fā)揮企業(yè)引才主體、完善人才服務(wù)保障

企業(yè)能夠吸引人、留住人，人才激勵不僅僅限制于物質(zhì)層面的，企業(yè)文化、精神激勵等“軟”的手段也十分重要。一方面，明確將引才工作納入科研單位業(yè)績考核體系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子特別是黨政一把手的考核指標體系設(shè)置人才貢獻率，定期對人才資源狀況進行發(fā)布，實現(xiàn)人才優(yōu)先發(fā)展的倒逼機制。另一方面，不斷健全高層次科技研發(fā)人才的市場化引進機制，暢通高層次科技研發(fā)人才的引進“綠色通道”，探索高層次科技研發(fā)人才的人才引進方式，鼓勵雙向兼職、聯(lián)合聘用、技術(shù)入股等靈活的引進與使用方式；搭建平臺化的人才管理公司，為科研單位提供人力資源管服務(wù)，保障人力資源管理的合法性。此外，建立健全科研單位引才激勵政策，通過設(shè)立專項獎金鼓勵引才，開展“人才強企”示范評選活動等形式，對獎勵引才成果顯著的單位在工資總額上進行獎勵，激發(fā)科研單位積極發(fā)現(xiàn)人才、推薦和引進人才，逐步形成多種方式協(xié)同并用的引才工作格局。

在人才引進的同時，一攬子解決社會保障、戶籍、配偶安置、住房、醫(yī)療保險、子女教育和就業(yè)等與生活息息相關(guān)的問題，讓引進的科技人才的家庭生活沒有后顧之憂，讓科技人才真正安心于事業(yè)，全心于企業(yè)。同時，按照“企業(yè)利益至上”與“盡職合規(guī)免責(zé)”原則，建立容錯機制并匹配建立對應(yīng)的實施方法、流程與事項清單，對于以企業(yè)利益為核心開展的工作允許一定范圍內(nèi)的試錯，允許一定期限內(nèi)無有效成果產(chǎn)出和效益轉(zhuǎn)化，積極營造支持管理、科研工作的良好氛圍，不斷建立鼓勵自主創(chuàng)新、允許創(chuàng)新失誤、懲戒慵懶的良好的科研工作環(huán)境。

此外，建立特殊成長通道，在人力資源管理體系構(gòu)建中為科研人才的發(fā)展開辟專用的“快車道”。壓擔(dān)子、給權(quán)力、多指導(dǎo)、嚴監(jiān)督，把科研人才的成長與領(lǐng)導(dǎo)人員的接續(xù)培養(yǎng)結(jié)合起來，實現(xiàn)科研人才又快又穩(wěn)發(fā)展。同時，要不斷優(yōu)化企業(yè)文化體系，廣泛宣傳企業(yè)的愿景、使命、價值觀及戰(zhàn)略，增強人才對企業(yè)的認同感。建立開放、包容、共享的文化環(huán)境，加強對引進人才的思想引導(dǎo)與廣泛宣傳，強化人才典型和人才工作經(jīng)驗的宣傳和推廣工作，擴大高層次科技人才的影響力，不斷提升科技研發(fā)人員的榮譽感和使命感，提高文化認同與身份認同，讓人才與企業(yè)同呼吸、共命運。

新時代，科研單位高質(zhì)量發(fā)展對技術(shù)人才提出了更高的要求，科研單位要將繼續(xù)把人才工作擺在全局工作的重要位置，不斷創(chuàng)新績效考核方式，健全人才激勵保障體系。堅持制定更加積極、開放、有效的考核激勵政策，加快建設(shè)一支專業(yè)全面、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的一流科技研發(fā)技術(shù)人才隊伍，著力打造一批由高層次專家領(lǐng)銜，核心骨干人才深耕專業(yè)領(lǐng)域的高水平創(chuàng)新型科研團隊。始終遵循“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”理念，努力實現(xiàn)激勵多元化，不斷提升科技研發(fā)人員的獲得感，歸屬感，持續(xù)激發(fā)科技研發(fā)人員的創(chuàng)新活力和動力，為科研單位高質(zhì)量發(fā)展提供強大的人才保障。