李東生：向?qū)嵍?/h1>
2021-01-14 00:46:33
商界 2021年12期
做磁帶起家的TCL，今年已滿40周歲。
這幾乎與改革開放的時(shí)間等長。在中國大步跨躍的歷史進(jìn)程里，市場的力量開始強(qiáng)烈而深刻地改變歷史的面貌，TCL身處其中，參與著屬于中國的商業(yè)簡史，穩(wěn)穩(wěn)地立于時(shí)代潮頭。
這也是TCL未完待續(xù)的生命刻度。在中國制造全球化的語境下，TCL的故事顯得復(fù)雜而豐滿：創(chuàng)業(yè)者的智慧與謀略、國企改制的洪流、全球化的碰撞和掙扎、充滿曙光的轉(zhuǎn)型、嚴(yán)肅殘酷的失敗和痛苦的組織變革，都集成在這40年的沉浮中，書寫著中國制造的波瀾壯闊。
今天的TCL，是一家集成了智能終端、半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料三大產(chǎn)業(yè)群的集團(tuán)，控制著4家上市公司，早已從大家熟知的“TCL王牌彩電”變成一家綜合型科技企業(yè)。
2018年，慶祝改革開放40周年大會(huì)在北京人民大會(huì)堂隆重舉行，黨中央、國務(wù)院授予TCL集團(tuán)董事長、CEO李東生改革先鋒稱號(hào)，并頒授改革先鋒獎(jiǎng)?wù)?。這份榮譽(yù)，是對(duì)他堅(jiān)守實(shí)業(yè)、帶領(lǐng)中國品牌出海的肯定，也是中國企業(yè)家精神的標(biāo)識(shí)。
實(shí)業(yè)是命脈，實(shí)干是基礎(chǔ)。從先行者到逐鹿人，從改革弄潮兒到實(shí)業(yè)夢(mèng)想家，李東生始終聚焦于實(shí)體經(jīng)濟(jì)和制造業(yè)，用赤誠與堅(jiān)守，打造了一個(gè)中國制造業(yè)的時(shí)代樣本。
如果給TCL的40年畫上一個(gè)坐標(biāo)系，可以窺見這家企業(yè)的變革邏輯，清晰而富有方向感。在縱向坐標(biāo)上，TCL不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀登，并將企業(yè)的根基夯實(shí)在核心技術(shù)的土壤中；在橫向坐標(biāo)上，TCL是首批出海的中國企業(yè)之一，逐漸將世界工廠的故事改寫為“去世界建工廠”；而在企業(yè)內(nèi)部，李東生發(fā)起了一次又一次變革，將擔(dān)責(zé)、創(chuàng)新、卓越的文化刻在企業(yè)的基因。
3個(gè)維度，呈現(xiàn)出一代企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)走向創(chuàng)新高地的勇與謀。
今年，半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)的一個(gè)變化，被業(yè)界人士津津樂道。
4月1日，三星徹底關(guān)掉了位于蘇州的液晶面板廠，交由TCL華星全面接管運(yùn)營。此番交割，意味著三星戰(zhàn)略退出該領(lǐng)域，全球大尺寸LCD液晶面板市場的話語權(quán)，正在從日韓轉(zhuǎn)移至中國大陸。
三星退場，華星登臺(tái)，折射出10多年來的產(chǎn)業(yè)之變。多年來，李東生要追趕液晶面板的王者——韓國三星的夢(mèng)想，如今已然實(shí)現(xiàn)。這一超越，也讓TCL在電視機(jī)領(lǐng)域快速跟進(jìn)，2020年，TCL電視機(jī)的全球產(chǎn)銷量，躍居全球第二，僅次于三星。
2009年，TCL押上全部資產(chǎn)創(chuàng)辦的華星光電，如今與京東方成了半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域的“雙子星”，被當(dāng)作產(chǎn)業(yè)升級(jí)的標(biāo)桿。從磁帶生產(chǎn)到液晶面板，TCL用實(shí)踐表明，中國制造提質(zhì)增效，將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向中高端升級(jí)的路徑是完全可行的。目前，華星光電擁有8條面板生產(chǎn)線、4座模組廠，投資金額超2 400億元，已然成為全球半導(dǎo)體顯示龍頭之一。
這是TCL轉(zhuǎn)型升級(jí)的里程碑，不僅闖出了另一條技術(shù)驅(qū)動(dòng)的增長曲線，更從精神氣質(zhì)上徹底重塑了TCL，讓TCL顯露出意氣風(fēng)發(fā)的精神狀態(tài)和一往無前的奮斗精神，展示出一個(gè)企業(yè)浴火再塑后的嶄新形象。
2008年，美國次貸危機(jī)引爆的金融危機(jī)席卷全球。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國依靠“一攬子”計(jì)劃和宏闊的市場空間，逆勢增長，成為世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的重要引擎。
危機(jī)背后，是世界經(jīng)濟(jì)格局重構(gòu)的窗口期。時(shí)代催逼著中國提升在全球“價(jià)值鏈”中的位置，呼喚中國企業(yè)做“更賺錢”的生意，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)。高世代液晶面板，成了政府和企業(yè)迫切想攻克的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)之一。
TCL曾經(jīng)以彩電為拳頭產(chǎn)品。但事實(shí)上，我國彩電企業(yè)在面板關(guān)鍵部件上一度不能自主，深受“缺芯少屏”的困擾。一個(gè)彩電制造大國，由于不具備液晶等關(guān)鍵技術(shù)，只能依靠價(jià)格戰(zhàn)賺取微薄利潤，甚至陷入虧損的泥淖。對(duì)此，日本東芝的一位管理者評(píng)價(jià)很犀利：“中國的家電企業(yè)是一群水果販子，什么賺錢賣什么，從不種水果?！钡拇_，長期處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的家電企業(yè)，被“封印”在組裝加工的環(huán)節(jié)，技術(shù)長期停滯。
這種受制于人的局面，讓李東生和TCL有了自己做液晶面板的想法。
可夢(mèng)想終究要現(xiàn)實(shí)支撐。半導(dǎo)體賽道是重資產(chǎn)領(lǐng)域，投資巨大，回報(bào)期也較長。經(jīng)過評(píng)估，華星的第一筆投資，就要達(dá)到驚人的245億元！這相當(dāng)于那時(shí)TCL全集團(tuán)利潤的50多倍，TCL押上全部身家，也不夠開一條產(chǎn)線，一旦控制不好發(fā)生虧損，很可能讓幾十年的積累灰飛煙滅。
干不干？
李東生陷入空前的糾結(jié)。有兩三個(gè)月，李東生滿腦子都是半導(dǎo)體，每天都在推演、權(quán)衡項(xiàng)目的各種可能性。
往前走，有著粉身碎骨的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也藏著創(chuàng)造下一個(gè)產(chǎn)業(yè)之王的誘惑；不做，原地踏步，風(fēng)險(xiǎn)沒那么強(qiáng)勁，但TCL注定慢慢掉隊(duì)，消失在市場競爭中?！鞍丛瓉順I(yè)務(wù)做下去，能撐個(gè)10年8年是可以的，但肯定沒有未來”，李東生說，顯示板塊做出來了，就能推著其他業(yè)務(wù)一起往前走，前景可期。
權(quán)衡各方面因素之后，TCL決定進(jìn)入半導(dǎo)體顯示行業(yè)，以期在上游核心領(lǐng)域帶來根本性突破。2009年，華星光電正式成立，瞄準(zhǔn)當(dāng)時(shí)的最高世代線——8.5代線。當(dāng)時(shí)，業(yè)界稱這是李東生的一次豪賭，可事實(shí)上，這個(gè)決策是他經(jīng)過充分醞釀、綜合評(píng)估后做出的。據(jù)李東生描述，華星是在“有7成把握”的情況下籌備的。
建廠的第一步，要解決巨額資金問題。華星光電是深圳市重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目，市里給了很多實(shí)打?qū)嵉闹С帧?009年，李東生質(zhì)押其持有的TCL集團(tuán)股份，參與TCL定向增發(fā)，募集資金45億元，加上集團(tuán)自有資金共55億元注入華星光電；另一邊，代表深圳政府的深超科技出資45億元，充實(shí)資本金。
資本金到位后，李東生再拉來銀團(tuán)，在TCL集團(tuán)的全額擔(dān)保下，借來了約83億元貸款，加上深圳市政府提供的50多億元建設(shè)資金，項(xiàng)目所需的245億元全部敲定。
人才，是擋在華星光電路上的第二個(gè)障礙。建一條液晶產(chǎn)線，怎么也要200名經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師和管理者。巧合的是，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣地區(qū)面板行業(yè)局勢發(fā)生變化，由“三足鼎立”變?yōu)椤半p龍爭霸”，從被合并的那家企業(yè)退下來的工程師和高管，給求賢若渴的李東生解決了大麻煩。
此外，在深圳市政府的大力支持下，華星光電獲得了很多微小又關(guān)鍵的便利。比如，華星從國外購買的昂貴的曝光機(jī)，需要絕對(duì)無塵的運(yùn)輸環(huán)境，如果按海關(guān)要求拆箱清關(guān)、檢測，價(jià)值億元的設(shè)備就基本報(bào)廢了。在雙方的溝通下，深圳海關(guān)采取了靈活的變通政策，讓華星光電的項(xiàng)目進(jìn)展穩(wěn)步推進(jìn)。
因此，華星被稱為“中國大陸第一家成功復(fù)制三星模式，上有政府資金支持、自主面板技術(shù)，下有品牌廠作為出?？冢ǔ陨舷掠萎a(chǎn)業(yè)鏈的面板廠”。
華星的經(jīng)營，需要與時(shí)間賽跑。這么大的攤子，必須在投產(chǎn)后迅速突破技術(shù)瓶頸，提升良品率，否則會(huì)陷入持續(xù)燒錢的困境，李東生拖不起，TCL也扛不住。
為此，李東生走出了一個(gè)獨(dú)特的“前置準(zhǔn)備”之路。在2007年，華星項(xiàng)目正式啟動(dòng)的2年之前，TCL就做了液晶模組積累能力；項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，華星一邊建廠房、搬設(shè)備，一邊租用其他液晶企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)的儀器和生產(chǎn)線打磨自己的技術(shù)，在技術(shù)積累和樣品生產(chǎn)環(huán)節(jié)“搶跑”。
華星t1工廠2011年8月投產(chǎn)，團(tuán)隊(duì)直接進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)能、良率迅速爬坡，創(chuàng)造了當(dāng)年達(dá)產(chǎn)，當(dāng)年盈利的“奇跡”。華星光電一路闖關(guān)奪隘，終于化蛹成蝶。
有意思的是，華星光電團(tuán)隊(duì)背景各異，韓國人、日本人和中國臺(tái)灣地區(qū)的表達(dá)習(xí)慣都不一樣，同一事物也有不同稱呼，交流溝通極為困難。為此，華星設(shè)計(jì)了一套“詞語標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)”，固定某個(gè)詞語的中英文表達(dá)法，這才逐漸搞定溝通問題。
產(chǎn)業(yè)鏈整合是TCL的特色，旗下的電視、手機(jī)等業(yè)務(wù)都有大量的面板需求，是華星天然的客戶。但李東生不這樣想。他認(rèn)為，這會(huì)讓華星喪失優(yōu)化產(chǎn)品的能力和壓力。因此，他定下規(guī)矩：華星的產(chǎn)品，最多有一半可以賣給TCL，另一半，必須到更廣闊的市場上摔打。
面板是周期性行業(yè)，產(chǎn)品價(jià)格每過3～4年就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)完整的上行下降周期。但華星光電是全球面板領(lǐng)域至今唯一一家沒有出現(xiàn)過年度虧損的企業(yè)。這和TCL的擴(kuò)產(chǎn)節(jié)奏有關(guān)。
一條面板產(chǎn)線，從規(guī)劃到生產(chǎn)大概3年，投資既要利用資本的杠桿，又要控制節(jié)奏，注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有序擴(kuò)張。t1產(chǎn)線投產(chǎn)后，TCL沒被短期成就沖昏了頭腦，選擇循序漸進(jìn)式投產(chǎn)。每投建一條新產(chǎn)線，都間隔了1～3年。新產(chǎn)線不僅擴(kuò)充了產(chǎn)能，更有著明顯的技術(shù)迭代。在這個(gè)快速變化的時(shí)代里，TCL獨(dú)特的節(jié)奏，最大程度降低了誤判的風(fēng)險(xiǎn)。
截至2021年，TCL華星共有8條產(chǎn)線，擁有全球最高世代液晶面板和柔性屏生產(chǎn)能力。華星光電所采取的自主創(chuàng)新、自主團(tuán)隊(duì)、自主建設(shè)產(chǎn)線的道路，是真正走出低層次競爭，創(chuàng)造領(lǐng)先技術(shù)、向上游延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提高附加值的道路，給中國制造業(yè)提供了成功躍遷的樣本。這些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)所有依然在面對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)挑戰(zhàn)的中國企業(yè)來說，有著極大的參考價(jià)值。
創(chuàng)新，從未在如流的歲月中停滯。華星光電產(chǎn)線的世代在不斷提高，一個(gè)個(gè)大國制造的工匠，把他們的信仰和汗水，拓印在一片片液晶屏中。
TCL在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史，是一條非常清晰的漸進(jìn)、躍升直至領(lǐng)先的路徑。2020年，TCL看到了全球清潔能源的發(fā)展前景和中國半導(dǎo)體未來的機(jī)會(huì)，參與了中環(huán)集團(tuán)混改，在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的布局更為完整。
在半導(dǎo)體賽道上，書寫著李東生始終與產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢并進(jìn)的雄心。
華星光電的成長，是中國企業(yè)在技術(shù)變遷窗口擺脫原有路徑，擁抱新世界的故事。
技術(shù)范式轉(zhuǎn)變開啟的“機(jī)會(huì)窗口”，可以為后發(fā)企業(yè)提供重要的超越追趕契機(jī)。華星創(chuàng)立之初，華星光電抓住經(jīng)濟(jì)危機(jī)中海外半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)困頓的契機(jī)，在嚴(yán)密封鎖的科技產(chǎn)業(yè)撕開縫隙，快速崛起。
然而，TCL也曾在技術(shù)變遷的分岔口走錯(cuò)了路，給李東生帶來沉痛打擊，讓他銘記終生。
在李東生的手里，TCL取得過2項(xiàng)“單項(xiàng)冠軍”，一個(gè)是彩電，一個(gè)是手機(jī)。
TCL進(jìn)入彩電業(yè)時(shí)，國內(nèi)市場已進(jìn)入春秋時(shí)代，但大屏幕彩電仍有巨大增長空間，TCL準(zhǔn)確切入這個(gè)藍(lán)海市場，與長城電子合資生產(chǎn)大屏彩電。上個(gè)世紀(jì)90年代，各個(gè)彩電品牌陷入嚴(yán)重內(nèi)卷，掀起一輪又一輪的降價(jià)潮。TCL提出結(jié)構(gòu)性的降本增效的方案，又請(qǐng)來著名影星劉曉慶代言，讓“王牌彩電，彩電王牌”的口號(hào)傳遍大江南北。
隨后，TCL并購陸氏蛇口工廠，開了內(nèi)地企業(yè)兼并港資企業(yè)的同時(shí)，還使用內(nèi)地品牌的先河。從此，TCL擁有了完整的彩電生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，在激烈的彩電價(jià)格戰(zhàn)中站穩(wěn)了腳跟。李東生總結(jié)，這次合作成了TCL歷史上的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，產(chǎn)生極大的共贏效應(yīng)。
2003年底，TCL手機(jī)以9.3%的市占率位居國產(chǎn)手機(jī)第一，全球第八，年利潤超過10億元，風(fēng)光無限。當(dāng)時(shí)，華為還沒有冒頭，TCL可謂“一覽眾山小”。
賺了錢后的TCL，有著無限的擴(kuò)張欲望。 TCL是從一家中外合資企業(yè)起步的，可以說國際化、全球化就是TCL的生命基因。在李東生心中，也一直希望TCL能夠通過尋找合適的并購對(duì)象，實(shí)現(xiàn)國際化愿景。李東生把目光瞄向行業(yè)首屈一指的大公司，希望借他們的力量將TCL送上頂峰。意外的是，2005年，TCL被兩起海外公司的并購案拖下深淵，陷入困境，到了生死未卜的地步。
成立于1893年的湯姆遜是“彩電鼻祖”，是全球最大的彩電制造商，在彩電和顯像領(lǐng)域擁有3.4萬種專利。2002年，湯姆遜銷售額約合人民幣1 065億元，而TCL只有319億元，僅為前者的1/3，這起并購提議堪稱震動(dòng)業(yè)界的“蛇吞象”。對(duì)此，也有TCL內(nèi)部人士提出過虧損的擔(dān)憂，但李東生的壯志豪情蓋過了一切：“這不是簡單的合作，而是全球電子產(chǎn)業(yè)重組的一部分，這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)我們幾乎是唯一的，今后再難有以這樣的條件形成全球產(chǎn)業(yè)第一的機(jī)會(huì)?！?/p>
2003年，李東生與湯姆遜方達(dá)成了關(guān)于并購的諒解備忘錄，定于2004年1月正式啟動(dòng)并購。當(dāng)時(shí)，正逢中國的“神舟”上天，這似乎也在襯托大國崛起的步伐。
意外的是，備忘錄剛簽一個(gè)月，湯姆遜就被爆彩電業(yè)務(wù)虧損1.24億歐元，約合人民幣12.84億元。當(dāng)時(shí)，TCL彩電業(yè)務(wù)6億多元的盈利，居然都填不上湯姆遜彩電一半的虧空。收購方案被緊急調(diào)整，湯姆遜投入3億歐元資源，持有合資公司33%股份，TCL不支付現(xiàn)金，以彩電業(yè)務(wù)的作價(jià)占股67%。
并購?fù)瓿珊?，TCL力壓三星，成為全球彩電之王。當(dāng)年，這起并購案和上汽收購韓國雙龍、聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)一起，被視為中國企業(yè)國際化的先行者，李東生也被評(píng)為“CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物”。那天，李東生動(dòng)情地說道：“沒有敢于成為先烈的勇氣，就不可能成為先驅(qū)！”
將湯姆遜收購之后的3個(gè)月，TCL收購阿爾卡特，籌建手機(jī)合資公司。TCL入股5 500萬歐元，占股55%，阿爾卡特以全部資產(chǎn)作價(jià)4 500萬歐元，占股45%。但瞬息萬變的商業(yè)世界給了這個(gè)新企業(yè)迎頭重?fù)簦褐Z基亞、摩托羅拉、愛立信等品牌在國際市場縱橫披靡，國內(nèi)市場又有山寨機(jī)橫沖直撞，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)腹背受敵。2004年下半年，TCL通訊中國業(yè)務(wù)驟然虧損超3億元，全年合計(jì)虧掉2 000萬元。
更慘烈的是，收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)使整個(gè)TCL經(jīng)營狀況逐漸陷入困境，2005年前三個(gè)季度虧損額達(dá)到驚人的11.4 億元，凈資產(chǎn)收益率是負(fù)27.84%。
2006年，TCL集團(tuán)巨虧19億元，還被施以退市預(yù)警，前所未有的冬天陡然襲來！
當(dāng)時(shí)，李東生2尺8的褲腰，瘦到2尺5，整個(gè)人掉了20斤，變得郁郁寡歡，做什么都打不起精神。李東生就在這樣精神恍惚中過了兩年，甚至要吃安眠藥才能入睡。最嚴(yán)重的時(shí)候，聽著部下在電話里匯報(bào)歐洲業(yè)務(wù)虧損，他氣得直接把手機(jī)往桌上一拍，“啪”一下就摔碎了。據(jù)李東生回憶，那陣子他摔壞了五六部手機(jī)。
后來，李東生向公眾解釋這兩起并購案出現(xiàn)重大挫折時(shí)稱，“其實(shí)主要責(zé)任都在我”。但李東生認(rèn)為，TCL征戰(zhàn)海外的大方向是絕對(duì)沒有錯(cuò)的。
虧損的關(guān)鍵，是李東生在技術(shù)變遷的路口選錯(cuò)了方向。TCL希望通過收購來提高行業(yè)影響力，獲得彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)的核心技術(shù)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，理論上都是成立的。然而，TCL的決策者們忽略了一個(gè)非常重要的行業(yè)背景：彩電領(lǐng)域從2003年開始，經(jīng)歷了一場重大的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，液晶、等離子新一代顯示技術(shù)正以前所未有的速度蠶食傳統(tǒng)CRT彩電的市場份額。因此，TCL以巨大代價(jià)所獲得的傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位，毫無意義。
時(shí)代要拋棄你時(shí)，連聲招呼都不會(huì)打。
另外，摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭開始改變?cè)谥袊袌錾系牟呗?，力推低端手機(jī)，發(fā)起渠道變革，銷量快速增長。作為國產(chǎn)手機(jī)陣營中的“傳統(tǒng)”力量，TCL還沒來得及和阿爾卡特融合發(fā)力，就被迫淪陷在其它品牌的包圍中。
此外，李東生也低估了跳躍式并購國際化過程中的艱巨性。
并購前，TCL 移動(dòng)的管理層簡單地認(rèn)為，阿爾卡特手機(jī)公司不到1 000 人，沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購方案?？此剖×藥装偃f歐元咨詢費(fèi)，但并購后僅2004年第四季度就出現(xiàn)3000萬歐元虧損，埋下了大雷。
在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，初次嘗試出海的TCL也吃了沒經(jīng)驗(yàn)的大虧。當(dāng)時(shí)，中方外方雖然都裝在一個(gè)合資公司里，但文化和做事方法卻是兩張皮，沒有一個(gè)統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)核心，對(duì)于問題的處理也不夠及時(shí)和堅(jiān)決。能力和目標(biāo)不匹配，是并購遭到挫折的重要原因。
“不是賽道或環(huán)境有問題，而是團(tuán)隊(duì)能力出現(xiàn)了短板”，李東生后來評(píng)價(jià)道，海外并購一開始就必須下定決心重組、再造，不要怕大手術(shù)的代價(jià)太大，否則畏畏縮縮、不敢改革的沉沒成本一定會(huì)被連本帶利地追回來。業(yè)務(wù)重組不堅(jiān)決、不果斷，幻想拿別人出了問題才要賣給你的舊瓶裝新酒，怎么可能醞釀新的故事？
這些發(fā)生在海外的教訓(xùn)，都是TCL用血淚換回來的。
在國內(nèi)市場，TCL也經(jīng)歷了至暗時(shí)刻。2000年左右，風(fēng)頭正盛的TCL開始大舉推進(jìn)多元化戰(zhàn)略。在席卷中國的互聯(lián)網(wǎng)熱潮中，TCL也曾高舉高打，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)，但在3年后偃旗息鼓；也曾重金投入6億元做電腦，但也因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)能力問題幾乎全軍覆沒。
2001年李東生在TCL成立20周年慶典上表示，TCL的戰(zhàn)略失誤之一是多元化問題，以至于集團(tuán)高層不得不承認(rèn)有51%的業(yè)務(wù)是虧損的?？梢钥闯?，TCL忽略了多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵——對(duì)公司核心能力的培育。
事實(shí)上，這些多元化的成本，不僅僅在于虧掉的真金白銀，更重要的是錯(cuò)過了像華為一樣在通訊產(chǎn)業(yè)大展拳腳的機(jī)遇，撿了“芝麻”，而丟掉了重要的“西瓜”。
如今，在很多商學(xué)院里，TCL的國際化還被當(dāng)作失敗案例教授，李東生說著“我不在意”，其實(shí)另有看法。事實(shí)上，在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下，TCL重新發(fā)力，啟動(dòng)更有力的企業(yè)治理，“大出血”慢慢被止住，讓TCL在這個(gè)過程中完成了海外布局。
時(shí)代于商界，有大開大合的推動(dòng)，也有大浪淘沙后的沉淀。能夠在如此敗局之下力挽狂瀾，重回正軌，或許是和“失敗案例”一樣重要的商業(yè)智慧。
40年，TCL樹立了民營企業(yè)基業(yè)長青的標(biāo)桿，也是產(chǎn)業(yè)出海的探路者。如今，在堅(jiān)定的國際化戰(zhàn)略下，TCL海外銷售額已占52%，在全球建立42個(gè)研發(fā)中心、32個(gè)制造基地、10家聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，擁有12 000余名研發(fā)人員。
年輕時(shí)，李東生喜歡鄧麗君演唱的《漫步人生路》，“越過高峰，另一峰卻又見，目標(biāo)推遠(yuǎn)，讓理想永遠(yuǎn)在前面”。正是這種不斷進(jìn)取、勇于超越的精神，激勵(lì)著李東生不斷向前。
2017年起，TCL根據(jù)業(yè)務(wù)吸引力和戰(zhàn)略配合度，在3年里重組和剝離、關(guān)停、出售110家非核心業(yè)務(wù)的公司。如此布局和力度，是自己給自己動(dòng)刀子。
再塑自我，必定是壯士斷腕、向死而生。
通過這次大改革，TCL的組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，戰(zhàn)略上的清晰和執(zhí)行上的果敢程度進(jìn)一步加強(qiáng)，也讓TCL聚焦到兩個(gè)主航道上：智能終端和半導(dǎo)體顯示。
事實(shí)上，反思與變革，是流動(dòng)在TCL血液中的文化，這和李東生的個(gè)人特質(zhì)有很大關(guān)系。
曾國藩是李東生最敬佩的人物，他的自省、堅(jiān)忍、格局，深刻影響了李東生的人生選擇。
2006年，李東生在人生的低谷，深刻反思TCL的經(jīng)營戰(zhàn)略，擺脫迷惘與彷徨，寫下了著名的《鷹的重生》。2 000字的文章，不僅在TCL的內(nèi)部網(wǎng)上引來數(shù)萬條跟帖，也在整個(gè)商業(yè)界引發(fā)一場熱烈的討論。
他把TCL比做追求重生的老鷹，李東生將壓力與頹廢的羽毛一根根拔掉，讓奮斗與希望撫平傷口，重燃希望。
改革開放的歷史進(jìn)程風(fēng)云流轉(zhuǎn)，企業(yè)的起落興替，卻是朝夕間的事。企業(yè)大了，總免不了臃腫、失焦，變革，是唯一的出路。從管理方法到組織架構(gòu)，再到企業(yè)文化，一場場刀刃向內(nèi)、再塑肌體的改革，成就了今天的TCL。
40年櫛風(fēng)沐雨，40年淬火成鋼，今天的TCL，已經(jīng)從終端產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向高科技、重資產(chǎn)、長周期的核心基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)業(yè)，這是一個(gè)傳統(tǒng)公司擺脫路徑依賴，改變自己的既有基因，實(shí)現(xiàn)自我顛覆的故事；這是一個(gè)公司找到第二曲線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)化和管理變革的故事；這是一個(gè)跌宕起伏、充滿懸念，走出“創(chuàng)新者窘境”的故事。
上個(gè)世紀(jì)70年代，李東生在下鄉(xiāng)時(shí)，在自己居住的草屋里掛了一個(gè)條幅，“達(dá)則兼濟(jì)天下，窮則獨(dú)善其身”。他認(rèn)為人生在世，一定要活出意義，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
實(shí)業(yè)報(bào)國，是近代以來我國優(yōu)秀企業(yè)家的光榮傳統(tǒng)。從清末民初的張謇，到抗戰(zhàn)時(shí)期的盧作孚、陳嘉庚，再到新中國成立后的榮毅仁、王光英等，心中都有著產(chǎn)業(yè)興國、實(shí)業(yè)報(bào)國的情懷。
李東生也曾說，“強(qiáng)大的國家需要強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)支撐，要挺直中國經(jīng)濟(jì)的脊梁必須做大做強(qiáng)實(shí)業(yè)?！彼麍?jiān)信，實(shí)業(yè)才能成為中國經(jīng)濟(jì)的支柱，才能支撐起大國崛起的恢弘篇章。
（參考資料：《萬物生生——TCL敢為40年》，秦朔/戚德志，中信出版集團(tuán)）
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做磁帶起家的TCL，今年已滿40周歲。
這幾乎與改革開放的時(shí)間等長。在中國大步跨躍的歷史進(jìn)程里，市場的力量開始強(qiáng)烈而深刻地改變歷史的面貌，TCL身處其中，參與著屬于中國的商業(yè)簡史，穩(wěn)穩(wěn)地立于時(shí)代潮頭。
這也是TCL未完待續(xù)的生命刻度。在中國制造全球化的語境下，TCL的故事顯得復(fù)雜而豐滿：創(chuàng)業(yè)者的智慧與謀略、國企改制的洪流、全球化的碰撞和掙扎、充滿曙光的轉(zhuǎn)型、嚴(yán)肅殘酷的失敗和痛苦的組織變革，都集成在這40年的沉浮中，書寫著中國制造的波瀾壯闊。
今天的TCL，是一家集成了智能終端、半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料三大產(chǎn)業(yè)群的集團(tuán)，控制著4家上市公司，早已從大家熟知的“TCL王牌彩電”變成一家綜合型科技企業(yè)。
2018年，慶祝改革開放40周年大會(huì)在北京人民大會(huì)堂隆重舉行，黨中央、國務(wù)院授予TCL集團(tuán)董事長、CEO李東生改革先鋒稱號(hào)，并頒授改革先鋒獎(jiǎng)?wù)?。這份榮譽(yù)，是對(duì)他堅(jiān)守實(shí)業(yè)、帶領(lǐng)中國品牌出海的肯定，也是中國企業(yè)家精神的標(biāo)識(shí)。
實(shí)業(yè)是命脈，實(shí)干是基礎(chǔ)。從先行者到逐鹿人，從改革弄潮兒到實(shí)業(yè)夢(mèng)想家，李東生始終聚焦于實(shí)體經(jīng)濟(jì)和制造業(yè)，用赤誠與堅(jiān)守，打造了一個(gè)中國制造業(yè)的時(shí)代樣本。
如果給TCL的40年畫上一個(gè)坐標(biāo)系，可以窺見這家企業(yè)的變革邏輯，清晰而富有方向感。在縱向坐標(biāo)上，TCL不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀登，并將企業(yè)的根基夯實(shí)在核心技術(shù)的土壤中；在橫向坐標(biāo)上，TCL是首批出海的中國企業(yè)之一，逐漸將世界工廠的故事改寫為“去世界建工廠”；而在企業(yè)內(nèi)部，李東生發(fā)起了一次又一次變革，將擔(dān)責(zé)、創(chuàng)新、卓越的文化刻在企業(yè)的基因。
3個(gè)維度，呈現(xiàn)出一代企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)走向創(chuàng)新高地的勇與謀。
今年，半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)的一個(gè)變化，被業(yè)界人士津津樂道。
4月1日，三星徹底關(guān)掉了位于蘇州的液晶面板廠，交由TCL華星全面接管運(yùn)營。此番交割，意味著三星戰(zhàn)略退出該領(lǐng)域，全球大尺寸LCD液晶面板市場的話語權(quán)，正在從日韓轉(zhuǎn)移至中國大陸。
三星退場，華星登臺(tái)，折射出10多年來的產(chǎn)業(yè)之變。多年來，李東生要追趕液晶面板的王者——韓國三星的夢(mèng)想，如今已然實(shí)現(xiàn)。這一超越，也讓TCL在電視機(jī)領(lǐng)域快速跟進(jìn)，2020年，TCL電視機(jī)的全球產(chǎn)銷量，躍居全球第二，僅次于三星。
2009年，TCL押上全部資產(chǎn)創(chuàng)辦的華星光電，如今與京東方成了半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域的“雙子星”，被當(dāng)作產(chǎn)業(yè)升級(jí)的標(biāo)桿。從磁帶生產(chǎn)到液晶面板，TCL用實(shí)踐表明，中國制造提質(zhì)增效，將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向中高端升級(jí)的路徑是完全可行的。目前，華星光電擁有8條面板生產(chǎn)線、4座模組廠，投資金額超2 400億元，已然成為全球半導(dǎo)體顯示龍頭之一。
這是TCL轉(zhuǎn)型升級(jí)的里程碑，不僅闖出了另一條技術(shù)驅(qū)動(dòng)的增長曲線，更從精神氣質(zhì)上徹底重塑了TCL，讓TCL顯露出意氣風(fēng)發(fā)的精神狀態(tài)和一往無前的奮斗精神，展示出一個(gè)企業(yè)浴火再塑后的嶄新形象。
2008年，美國次貸危機(jī)引爆的金融危機(jī)席卷全球。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國依靠“一攬子”計(jì)劃和宏闊的市場空間，逆勢增長，成為世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的重要引擎。
危機(jī)背后，是世界經(jīng)濟(jì)格局重構(gòu)的窗口期。時(shí)代催逼著中國提升在全球“價(jià)值鏈”中的位置，呼喚中國企業(yè)做“更賺錢”的生意，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)。高世代液晶面板，成了政府和企業(yè)迫切想攻克的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)之一。
TCL曾經(jīng)以彩電為拳頭產(chǎn)品。但事實(shí)上，我國彩電企業(yè)在面板關(guān)鍵部件上一度不能自主，深受“缺芯少屏”的困擾。一個(gè)彩電制造大國，由于不具備液晶等關(guān)鍵技術(shù)，只能依靠價(jià)格戰(zhàn)賺取微薄利潤，甚至陷入虧損的泥淖。對(duì)此，日本東芝的一位管理者評(píng)價(jià)很犀利：“中國的家電企業(yè)是一群水果販子，什么賺錢賣什么，從不種水果?！钡拇_，長期處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的家電企業(yè)，被“封印”在組裝加工的環(huán)節(jié)，技術(shù)長期停滯。
這種受制于人的局面，讓李東生和TCL有了自己做液晶面板的想法。
可夢(mèng)想終究要現(xiàn)實(shí)支撐。半導(dǎo)體賽道是重資產(chǎn)領(lǐng)域，投資巨大，回報(bào)期也較長。經(jīng)過評(píng)估，華星的第一筆投資，就要達(dá)到驚人的245億元！這相當(dāng)于那時(shí)TCL全集團(tuán)利潤的50多倍，TCL押上全部身家，也不夠開一條產(chǎn)線，一旦控制不好發(fā)生虧損，很可能讓幾十年的積累灰飛煙滅。
干不干？
李東生陷入空前的糾結(jié)。有兩三個(gè)月，李東生滿腦子都是半導(dǎo)體，每天都在推演、權(quán)衡項(xiàng)目的各種可能性。
往前走，有著粉身碎骨的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也藏著創(chuàng)造下一個(gè)產(chǎn)業(yè)之王的誘惑；不做，原地踏步，風(fēng)險(xiǎn)沒那么強(qiáng)勁，但TCL注定慢慢掉隊(duì)，消失在市場競爭中?！鞍丛瓉順I(yè)務(wù)做下去，能撐個(gè)10年8年是可以的，但肯定沒有未來”，李東生說，顯示板塊做出來了，就能推著其他業(yè)務(wù)一起往前走，前景可期。
權(quán)衡各方面因素之后，TCL決定進(jìn)入半導(dǎo)體顯示行業(yè)，以期在上游核心領(lǐng)域帶來根本性突破。2009年，華星光電正式成立，瞄準(zhǔn)當(dāng)時(shí)的最高世代線——8.5代線。當(dāng)時(shí)，業(yè)界稱這是李東生的一次豪賭，可事實(shí)上，這個(gè)決策是他經(jīng)過充分醞釀、綜合評(píng)估后做出的。據(jù)李東生描述，華星是在“有7成把握”的情況下籌備的。
建廠的第一步，要解決巨額資金問題。華星光電是深圳市重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目，市里給了很多實(shí)打?qū)嵉闹С帧?009年，李東生質(zhì)押其持有的TCL集團(tuán)股份，參與TCL定向增發(fā)，募集資金45億元，加上集團(tuán)自有資金共55億元注入華星光電；另一邊，代表深圳政府的深超科技出資45億元，充實(shí)資本金。
資本金到位后，李東生再拉來銀團(tuán)，在TCL集團(tuán)的全額擔(dān)保下，借來了約83億元貸款，加上深圳市政府提供的50多億元建設(shè)資金，項(xiàng)目所需的245億元全部敲定。
人才，是擋在華星光電路上的第二個(gè)障礙。建一條液晶產(chǎn)線，怎么也要200名經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師和管理者。巧合的是，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣地區(qū)面板行業(yè)局勢發(fā)生變化，由“三足鼎立”變?yōu)椤半p龍爭霸”，從被合并的那家企業(yè)退下來的工程師和高管，給求賢若渴的李東生解決了大麻煩。
此外，在深圳市政府的大力支持下，華星光電獲得了很多微小又關(guān)鍵的便利。比如，華星從國外購買的昂貴的曝光機(jī)，需要絕對(duì)無塵的運(yùn)輸環(huán)境，如果按海關(guān)要求拆箱清關(guān)、檢測，價(jià)值億元的設(shè)備就基本報(bào)廢了。在雙方的溝通下，深圳海關(guān)采取了靈活的變通政策，讓華星光電的項(xiàng)目進(jìn)展穩(wěn)步推進(jìn)。
因此，華星被稱為“中國大陸第一家成功復(fù)制三星模式，上有政府資金支持、自主面板技術(shù)，下有品牌廠作為出?？冢ǔ陨舷掠萎a(chǎn)業(yè)鏈的面板廠”。
華星的經(jīng)營，需要與時(shí)間賽跑。這么大的攤子，必須在投產(chǎn)后迅速突破技術(shù)瓶頸，提升良品率，否則會(huì)陷入持續(xù)燒錢的困境，李東生拖不起，TCL也扛不住。
為此，李東生走出了一個(gè)獨(dú)特的“前置準(zhǔn)備”之路。在2007年，華星項(xiàng)目正式啟動(dòng)的2年之前，TCL就做了液晶模組積累能力；項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，華星一邊建廠房、搬設(shè)備，一邊租用其他液晶企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)的儀器和生產(chǎn)線打磨自己的技術(shù)，在技術(shù)積累和樣品生產(chǎn)環(huán)節(jié)“搶跑”。
華星t1工廠2011年8月投產(chǎn)，團(tuán)隊(duì)直接進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)能、良率迅速爬坡，創(chuàng)造了當(dāng)年達(dá)產(chǎn)，當(dāng)年盈利的“奇跡”。華星光電一路闖關(guān)奪隘，終于化蛹成蝶。
有意思的是，華星光電團(tuán)隊(duì)背景各異，韓國人、日本人和中國臺(tái)灣地區(qū)的表達(dá)習(xí)慣都不一樣，同一事物也有不同稱呼，交流溝通極為困難。為此，華星設(shè)計(jì)了一套“詞語標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)”，固定某個(gè)詞語的中英文表達(dá)法，這才逐漸搞定溝通問題。
產(chǎn)業(yè)鏈整合是TCL的特色，旗下的電視、手機(jī)等業(yè)務(wù)都有大量的面板需求，是華星天然的客戶。但李東生不這樣想。他認(rèn)為，這會(huì)讓華星喪失優(yōu)化產(chǎn)品的能力和壓力。因此，他定下規(guī)矩：華星的產(chǎn)品，最多有一半可以賣給TCL，另一半，必須到更廣闊的市場上摔打。
面板是周期性行業(yè)，產(chǎn)品價(jià)格每過3～4年就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)完整的上行下降周期。但華星光電是全球面板領(lǐng)域至今唯一一家沒有出現(xiàn)過年度虧損的企業(yè)。這和TCL的擴(kuò)產(chǎn)節(jié)奏有關(guān)。
一條面板產(chǎn)線，從規(guī)劃到生產(chǎn)大概3年，投資既要利用資本的杠桿，又要控制節(jié)奏，注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有序擴(kuò)張。t1產(chǎn)線投產(chǎn)后，TCL沒被短期成就沖昏了頭腦，選擇循序漸進(jìn)式投產(chǎn)。每投建一條新產(chǎn)線，都間隔了1～3年。新產(chǎn)線不僅擴(kuò)充了產(chǎn)能，更有著明顯的技術(shù)迭代。在這個(gè)快速變化的時(shí)代里，TCL獨(dú)特的節(jié)奏，最大程度降低了誤判的風(fēng)險(xiǎn)。
截至2021年，TCL華星共有8條產(chǎn)線，擁有全球最高世代液晶面板和柔性屏生產(chǎn)能力。華星光電所采取的自主創(chuàng)新、自主團(tuán)隊(duì)、自主建設(shè)產(chǎn)線的道路，是真正走出低層次競爭，創(chuàng)造領(lǐng)先技術(shù)、向上游延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提高附加值的道路，給中國制造業(yè)提供了成功躍遷的樣本。這些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)所有依然在面對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)挑戰(zhàn)的中國企業(yè)來說，有著極大的參考價(jià)值。
創(chuàng)新，從未在如流的歲月中停滯。華星光電產(chǎn)線的世代在不斷提高，一個(gè)個(gè)大國制造的工匠，把他們的信仰和汗水，拓印在一片片液晶屏中。
TCL在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史，是一條非常清晰的漸進(jìn)、躍升直至領(lǐng)先的路徑。2020年，TCL看到了全球清潔能源的發(fā)展前景和中國半導(dǎo)體未來的機(jī)會(huì)，參與了中環(huán)集團(tuán)混改，在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的布局更為完整。
在半導(dǎo)體賽道上，書寫著李東生始終與產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢并進(jìn)的雄心。
華星光電的成長，是中國企業(yè)在技術(shù)變遷窗口擺脫原有路徑，擁抱新世界的故事。
技術(shù)范式轉(zhuǎn)變開啟的“機(jī)會(huì)窗口”，可以為后發(fā)企業(yè)提供重要的超越追趕契機(jī)。華星創(chuàng)立之初，華星光電抓住經(jīng)濟(jì)危機(jī)中海外半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)困頓的契機(jī)，在嚴(yán)密封鎖的科技產(chǎn)業(yè)撕開縫隙，快速崛起。
然而，TCL也曾在技術(shù)變遷的分岔口走錯(cuò)了路，給李東生帶來沉痛打擊，讓他銘記終生。
在李東生的手里，TCL取得過2項(xiàng)“單項(xiàng)冠軍”，一個(gè)是彩電，一個(gè)是手機(jī)。
TCL進(jìn)入彩電業(yè)時(shí)，國內(nèi)市場已進(jìn)入春秋時(shí)代，但大屏幕彩電仍有巨大增長空間，TCL準(zhǔn)確切入這個(gè)藍(lán)海市場，與長城電子合資生產(chǎn)大屏彩電。上個(gè)世紀(jì)90年代，各個(gè)彩電品牌陷入嚴(yán)重內(nèi)卷，掀起一輪又一輪的降價(jià)潮。TCL提出結(jié)構(gòu)性的降本增效的方案，又請(qǐng)來著名影星劉曉慶代言，讓“王牌彩電，彩電王牌”的口號(hào)傳遍大江南北。
隨后，TCL并購陸氏蛇口工廠，開了內(nèi)地企業(yè)兼并港資企業(yè)的同時(shí)，還使用內(nèi)地品牌的先河。從此，TCL擁有了完整的彩電生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，在激烈的彩電價(jià)格戰(zhàn)中站穩(wěn)了腳跟。李東生總結(jié)，這次合作成了TCL歷史上的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，產(chǎn)生極大的共贏效應(yīng)。
2003年底，TCL手機(jī)以9.3%的市占率位居國產(chǎn)手機(jī)第一，全球第八，年利潤超過10億元，風(fēng)光無限。當(dāng)時(shí)，華為還沒有冒頭，TCL可謂“一覽眾山小”。
賺了錢后的TCL，有著無限的擴(kuò)張欲望。 TCL是從一家中外合資企業(yè)起步的，可以說國際化、全球化就是TCL的生命基因。在李東生心中，也一直希望TCL能夠通過尋找合適的并購對(duì)象，實(shí)現(xiàn)國際化愿景。李東生把目光瞄向行業(yè)首屈一指的大公司，希望借他們的力量將TCL送上頂峰。意外的是，2005年，TCL被兩起海外公司的并購案拖下深淵，陷入困境，到了生死未卜的地步。
成立于1893年的湯姆遜是“彩電鼻祖”，是全球最大的彩電制造商，在彩電和顯像領(lǐng)域擁有3.4萬種專利。2002年，湯姆遜銷售額約合人民幣1 065億元，而TCL只有319億元，僅為前者的1/3，這起并購提議堪稱震動(dòng)業(yè)界的“蛇吞象”。對(duì)此，也有TCL內(nèi)部人士提出過虧損的擔(dān)憂，但李東生的壯志豪情蓋過了一切：“這不是簡單的合作，而是全球電子產(chǎn)業(yè)重組的一部分，這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)我們幾乎是唯一的，今后再難有以這樣的條件形成全球產(chǎn)業(yè)第一的機(jī)會(huì)?！?/p>
2003年，李東生與湯姆遜方達(dá)成了關(guān)于并購的諒解備忘錄，定于2004年1月正式啟動(dòng)并購。當(dāng)時(shí)，正逢中國的“神舟”上天，這似乎也在襯托大國崛起的步伐。
意外的是，備忘錄剛簽一個(gè)月，湯姆遜就被爆彩電業(yè)務(wù)虧損1.24億歐元，約合人民幣12.84億元。當(dāng)時(shí)，TCL彩電業(yè)務(wù)6億多元的盈利，居然都填不上湯姆遜彩電一半的虧空。收購方案被緊急調(diào)整，湯姆遜投入3億歐元資源，持有合資公司33%股份，TCL不支付現(xiàn)金，以彩電業(yè)務(wù)的作價(jià)占股67%。
并購?fù)瓿珊?，TCL力壓三星，成為全球彩電之王。當(dāng)年，這起并購案和上汽收購韓國雙龍、聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)一起，被視為中國企業(yè)國際化的先行者，李東生也被評(píng)為“CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物”。那天，李東生動(dòng)情地說道：“沒有敢于成為先烈的勇氣，就不可能成為先驅(qū)！”
將湯姆遜收購之后的3個(gè)月，TCL收購阿爾卡特，籌建手機(jī)合資公司。TCL入股5 500萬歐元，占股55%，阿爾卡特以全部資產(chǎn)作價(jià)4 500萬歐元，占股45%。但瞬息萬變的商業(yè)世界給了這個(gè)新企業(yè)迎頭重?fù)簦褐Z基亞、摩托羅拉、愛立信等品牌在國際市場縱橫披靡，國內(nèi)市場又有山寨機(jī)橫沖直撞，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)腹背受敵。2004年下半年，TCL通訊中國業(yè)務(wù)驟然虧損超3億元，全年合計(jì)虧掉2 000萬元。
更慘烈的是，收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)使整個(gè)TCL經(jīng)營狀況逐漸陷入困境，2005年前三個(gè)季度虧損額達(dá)到驚人的11.4 億元，凈資產(chǎn)收益率是負(fù)27.84%。
2006年，TCL集團(tuán)巨虧19億元，還被施以退市預(yù)警，前所未有的冬天陡然襲來！
當(dāng)時(shí)，李東生2尺8的褲腰，瘦到2尺5，整個(gè)人掉了20斤，變得郁郁寡歡，做什么都打不起精神。李東生就在這樣精神恍惚中過了兩年，甚至要吃安眠藥才能入睡。最嚴(yán)重的時(shí)候，聽著部下在電話里匯報(bào)歐洲業(yè)務(wù)虧損，他氣得直接把手機(jī)往桌上一拍，“啪”一下就摔碎了。據(jù)李東生回憶，那陣子他摔壞了五六部手機(jī)。
后來，李東生向公眾解釋這兩起并購案出現(xiàn)重大挫折時(shí)稱，“其實(shí)主要責(zé)任都在我”。但李東生認(rèn)為，TCL征戰(zhàn)海外的大方向是絕對(duì)沒有錯(cuò)的。
虧損的關(guān)鍵，是李東生在技術(shù)變遷的路口選錯(cuò)了方向。TCL希望通過收購來提高行業(yè)影響力，獲得彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)的核心技術(shù)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，理論上都是成立的。然而，TCL的決策者們忽略了一個(gè)非常重要的行業(yè)背景：彩電領(lǐng)域從2003年開始，經(jīng)歷了一場重大的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，液晶、等離子新一代顯示技術(shù)正以前所未有的速度蠶食傳統(tǒng)CRT彩電的市場份額。因此，TCL以巨大代價(jià)所獲得的傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位，毫無意義。
時(shí)代要拋棄你時(shí)，連聲招呼都不會(huì)打。
另外，摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭開始改變?cè)谥袊袌錾系牟呗?，力推低端手機(jī)，發(fā)起渠道變革，銷量快速增長。作為國產(chǎn)手機(jī)陣營中的“傳統(tǒng)”力量，TCL還沒來得及和阿爾卡特融合發(fā)力，就被迫淪陷在其它品牌的包圍中。
此外，李東生也低估了跳躍式并購國際化過程中的艱巨性。
并購前，TCL 移動(dòng)的管理層簡單地認(rèn)為，阿爾卡特手機(jī)公司不到1 000 人，沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購方案?？此剖×藥装偃f歐元咨詢費(fèi)，但并購后僅2004年第四季度就出現(xiàn)3000萬歐元虧損，埋下了大雷。
在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，初次嘗試出海的TCL也吃了沒經(jīng)驗(yàn)的大虧。當(dāng)時(shí)，中方外方雖然都裝在一個(gè)合資公司里，但文化和做事方法卻是兩張皮，沒有一個(gè)統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)核心，對(duì)于問題的處理也不夠及時(shí)和堅(jiān)決。能力和目標(biāo)不匹配，是并購遭到挫折的重要原因。
“不是賽道或環(huán)境有問題，而是團(tuán)隊(duì)能力出現(xiàn)了短板”，李東生后來評(píng)價(jià)道，海外并購一開始就必須下定決心重組、再造，不要怕大手術(shù)的代價(jià)太大，否則畏畏縮縮、不敢改革的沉沒成本一定會(huì)被連本帶利地追回來。業(yè)務(wù)重組不堅(jiān)決、不果斷，幻想拿別人出了問題才要賣給你的舊瓶裝新酒，怎么可能醞釀新的故事？
這些發(fā)生在海外的教訓(xùn)，都是TCL用血淚換回來的。
在國內(nèi)市場，TCL也經(jīng)歷了至暗時(shí)刻。2000年左右，風(fēng)頭正盛的TCL開始大舉推進(jìn)多元化戰(zhàn)略。在席卷中國的互聯(lián)網(wǎng)熱潮中，TCL也曾高舉高打，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)，但在3年后偃旗息鼓；也曾重金投入6億元做電腦，但也因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)能力問題幾乎全軍覆沒。
2001年李東生在TCL成立20周年慶典上表示，TCL的戰(zhàn)略失誤之一是多元化問題，以至于集團(tuán)高層不得不承認(rèn)有51%的業(yè)務(wù)是虧損的?？梢钥闯?，TCL忽略了多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵——對(duì)公司核心能力的培育。
事實(shí)上，這些多元化的成本，不僅僅在于虧掉的真金白銀，更重要的是錯(cuò)過了像華為一樣在通訊產(chǎn)業(yè)大展拳腳的機(jī)遇，撿了“芝麻”，而丟掉了重要的“西瓜”。
如今，在很多商學(xué)院里，TCL的國際化還被當(dāng)作失敗案例教授，李東生說著“我不在意”，其實(shí)另有看法。事實(shí)上，在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下，TCL重新發(fā)力，啟動(dòng)更有力的企業(yè)治理，“大出血”慢慢被止住，讓TCL在這個(gè)過程中完成了海外布局。
時(shí)代于商界，有大開大合的推動(dòng)，也有大浪淘沙后的沉淀。能夠在如此敗局之下力挽狂瀾，重回正軌，或許是和“失敗案例”一樣重要的商業(yè)智慧。
40年，TCL樹立了民營企業(yè)基業(yè)長青的標(biāo)桿，也是產(chǎn)業(yè)出海的探路者。如今，在堅(jiān)定的國際化戰(zhàn)略下，TCL海外銷售額已占52%，在全球建立42個(gè)研發(fā)中心、32個(gè)制造基地、10家聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，擁有12 000余名研發(fā)人員。
年輕時(shí)，李東生喜歡鄧麗君演唱的《漫步人生路》，“越過高峰，另一峰卻又見，目標(biāo)推遠(yuǎn)，讓理想永遠(yuǎn)在前面”。正是這種不斷進(jìn)取、勇于超越的精神，激勵(lì)著李東生不斷向前。
2017年起，TCL根據(jù)業(yè)務(wù)吸引力和戰(zhàn)略配合度，在3年里重組和剝離、關(guān)停、出售110家非核心業(yè)務(wù)的公司。如此布局和力度，是自己給自己動(dòng)刀子。
再塑自我，必定是壯士斷腕、向死而生。
通過這次大改革，TCL的組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，戰(zhàn)略上的清晰和執(zhí)行上的果敢程度進(jìn)一步加強(qiáng)，也讓TCL聚焦到兩個(gè)主航道上：智能終端和半導(dǎo)體顯示。
事實(shí)上，反思與變革，是流動(dòng)在TCL血液中的文化，這和李東生的個(gè)人特質(zhì)有很大關(guān)系。
曾國藩是李東生最敬佩的人物，他的自省、堅(jiān)忍、格局，深刻影響了李東生的人生選擇。
2006年，李東生在人生的低谷，深刻反思TCL的經(jīng)營戰(zhàn)略，擺脫迷惘與彷徨，寫下了著名的《鷹的重生》。2 000字的文章，不僅在TCL的內(nèi)部網(wǎng)上引來數(shù)萬條跟帖，也在整個(gè)商業(yè)界引發(fā)一場熱烈的討論。
他把TCL比做追求重生的老鷹，李東生將壓力與頹廢的羽毛一根根拔掉，讓奮斗與希望撫平傷口，重燃希望。
改革開放的歷史進(jìn)程風(fēng)云流轉(zhuǎn)，企業(yè)的起落興替，卻是朝夕間的事。企業(yè)大了，總免不了臃腫、失焦，變革，是唯一的出路。從管理方法到組織架構(gòu)，再到企業(yè)文化，一場場刀刃向內(nèi)、再塑肌體的改革，成就了今天的TCL。
40年櫛風(fēng)沐雨，40年淬火成鋼，今天的TCL，已經(jīng)從終端產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向高科技、重資產(chǎn)、長周期的核心基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)業(yè)，這是一個(gè)傳統(tǒng)公司擺脫路徑依賴，改變自己的既有基因，實(shí)現(xiàn)自我顛覆的故事；這是一個(gè)公司找到第二曲線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)化和管理變革的故事；這是一個(gè)跌宕起伏、充滿懸念，走出“創(chuàng)新者窘境”的故事。
上個(gè)世紀(jì)70年代，李東生在下鄉(xiāng)時(shí)，在自己居住的草屋里掛了一個(gè)條幅，“達(dá)則兼濟(jì)天下，窮則獨(dú)善其身”。他認(rèn)為人生在世，一定要活出意義，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
實(shí)業(yè)報(bào)國，是近代以來我國優(yōu)秀企業(yè)家的光榮傳統(tǒng)。從清末民初的張謇，到抗戰(zhàn)時(shí)期的盧作孚、陳嘉庚，再到新中國成立后的榮毅仁、王光英等，心中都有著產(chǎn)業(yè)興國、實(shí)業(yè)報(bào)國的情懷。
李東生也曾說，“強(qiáng)大的國家需要強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)支撐，要挺直中國經(jīng)濟(jì)的脊梁必須做大做強(qiáng)實(shí)業(yè)?！彼麍?jiān)信，實(shí)業(yè)才能成為中國經(jīng)濟(jì)的支柱，才能支撐起大國崛起的恢弘篇章。
（參考資料：《萬物生生——TCL敢為40年》，秦朔/戚德志，中信出版集團(tuán)）
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