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        李東生:向?qū)嵍?/h1>
        2021-01-14 00:46:33
        商界 2021年12期
        關(guān)鍵詞:華星李東生彩電

        做磁帶起家的TCL,今年已滿40周歲。

        這幾乎與改革開(kāi)放的時(shí)間等長(zhǎng)。在中國(guó)大步跨躍的歷史進(jìn)程里,市場(chǎng)的力量開(kāi)始強(qiáng)烈而深刻地改變歷史的面貌,TCL身處其中,參與著屬于中國(guó)的商業(yè)簡(jiǎn)史,穩(wěn)穩(wěn)地立于時(shí)代潮頭。

        這也是TCL未完待續(xù)的生命刻度。在中國(guó)制造全球化的語(yǔ)境下,TCL的故事顯得復(fù)雜而豐滿:創(chuàng)業(yè)者的智慧與謀略、國(guó)企改制的洪流、全球化的碰撞和掙扎、充滿曙光的轉(zhuǎn)型、嚴(yán)肅殘酷的失敗和痛苦的組織變革,都集成在這40年的沉浮中,書寫著中國(guó)制造的波瀾壯闊。

        今天的TCL,是一家集成了智能終端、半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料三大產(chǎn)業(yè)群的集團(tuán),控制著4家上市公司,早已從大家熟知的“TCL王牌彩電”變成一家綜合型科技企業(yè)。

        2018年,慶祝改革開(kāi)放40周年大會(huì)在北京人民大會(huì)堂隆重舉行,黨中央、國(guó)務(wù)院授予TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO李東生改革先鋒稱號(hào),并頒授改革先鋒獎(jiǎng)?wù)隆_@份榮譽(yù),是對(duì)他堅(jiān)守實(shí)業(yè)、帶領(lǐng)中國(guó)品牌出海的肯定,也是中國(guó)企業(yè)家精神的標(biāo)識(shí)。

        實(shí)業(yè)是命脈,實(shí)干是基礎(chǔ)。從先行者到逐鹿人,從改革弄潮兒到實(shí)業(yè)夢(mèng)想家,李東生始終聚焦于實(shí)體經(jīng)濟(jì)和制造業(yè),用赤誠(chéng)與堅(jiān)守,打造了一個(gè)中國(guó)制造業(yè)的時(shí)代樣本。

        如果給TCL的40年畫上一個(gè)坐標(biāo)系,可以窺見(jiàn)這家企業(yè)的變革邏輯,清晰而富有方向感。在縱向坐標(biāo)上,TCL不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀登,并將企業(yè)的根基夯實(shí)在核心技術(shù)的土壤中;在橫向坐標(biāo)上,TCL是首批出海的中國(guó)企業(yè)之一,逐漸將世界工廠的故事改寫為“去世界建工廠”;而在企業(yè)內(nèi)部,李東生發(fā)起了一次又一次變革,將擔(dān)責(zé)、創(chuàng)新、卓越的文化刻在企業(yè)的基因。

        3個(gè)維度,呈現(xiàn)出一代企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)走向創(chuàng)新高地的勇與謀。

        今年,半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)的一個(gè)變化,被業(yè)界人士津津樂(lè)道。

        4月1日,三星徹底關(guān)掉了位于蘇州的液晶面板廠,交由TCL華星全面接管運(yùn)營(yíng)。此番交割,意味著三星戰(zhàn)略退出該領(lǐng)域,全球大尺寸LCD液晶面板市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán),正在從日韓轉(zhuǎn)移至中國(guó)大陸。

        三星退場(chǎng),華星登臺(tái),折射出10多年來(lái)的產(chǎn)業(yè)之變。多年來(lái),李東生要追趕液晶面板的王者——韓國(guó)三星的夢(mèng)想,如今已然實(shí)現(xiàn)。這一超越,也讓TCL在電視機(jī)領(lǐng)域快速跟進(jìn),2020年,TCL電視機(jī)的全球產(chǎn)銷量,躍居全球第二,僅次于三星。

        2009年,TCL押上全部資產(chǎn)創(chuàng)辦的華星光電,如今與京東方成了半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域的“雙子星”,被當(dāng)作產(chǎn)業(yè)升級(jí)的標(biāo)桿。從磁帶生產(chǎn)到液晶面板,TCL用實(shí)踐表明,中國(guó)制造提質(zhì)增效,將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向中高端升級(jí)的路徑是完全可行的。目前,華星光電擁有8條面板生產(chǎn)線、4座模組廠,投資金額超2 400億元,已然成為全球半導(dǎo)體顯示龍頭之一。

        這是TCL轉(zhuǎn)型升級(jí)的里程碑,不僅闖出了另一條技術(shù)驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)曲線,更從精神氣質(zhì)上徹底重塑了TCL,讓TCL顯露出意氣風(fēng)發(fā)的精神狀態(tài)和一往無(wú)前的奮斗精神,展示出一個(gè)企業(yè)浴火再塑后的嶄新形象。

        2008年,美國(guó)次貸危機(jī)引爆的金融危機(jī)席卷全球。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境,中國(guó)依靠“一攬子”計(jì)劃和宏闊的市場(chǎng)空間,逆勢(shì)增長(zhǎng),成為世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的重要引擎。

        危機(jī)背后,是世界經(jīng)濟(jì)格局重構(gòu)的窗口期。時(shí)代催逼著中國(guó)提升在全球“價(jià)值鏈”中的位置,呼喚中國(guó)企業(yè)做“更賺錢”的生意,增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)。高世代液晶面板,成了政府和企業(yè)迫切想攻克的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)之一。

        TCL曾經(jīng)以彩電為拳頭產(chǎn)品。但事實(shí)上,我國(guó)彩電企業(yè)在面板關(guān)鍵部件上一度不能自主,深受“缺芯少屏”的困擾。一個(gè)彩電制造大國(guó),由于不具備液晶等關(guān)鍵技術(shù),只能依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)賺取微薄利潤(rùn),甚至陷入虧損的泥淖。對(duì)此,日本東芝的一位管理者評(píng)價(jià)很犀利:“中國(guó)的家電企業(yè)是一群水果販子,什么賺錢賣什么,從不種水果?!钡拇_,長(zhǎng)期處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的家電企業(yè),被“封印”在組裝加工的環(huán)節(jié),技術(shù)長(zhǎng)期停滯。

        這種受制于人的局面,讓李東生和TCL有了自己做液晶面板的想法。

        可夢(mèng)想終究要現(xiàn)實(shí)支撐。半導(dǎo)體賽道是重資產(chǎn)領(lǐng)域,投資巨大,回報(bào)期也較長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)評(píng)估,華星的第一筆投資,就要達(dá)到驚人的245億元!這相當(dāng)于那時(shí)TCL全集團(tuán)利潤(rùn)的50多倍,TCL押上全部身家,也不夠開(kāi)一條產(chǎn)線,一旦控制不好發(fā)生虧損,很可能讓幾十年的積累灰飛煙滅。

        干不干?

        李東生陷入空前的糾結(jié)。有兩三個(gè)月,李東生滿腦子都是半導(dǎo)體,每天都在推演、權(quán)衡項(xiàng)目的各種可能性。

        往前走,有著粉身碎骨的風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)然也藏著創(chuàng)造下一個(gè)產(chǎn)業(yè)之王的誘惑;不做,原地踏步,風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)那么強(qiáng)勁,但TCL注定慢慢掉隊(duì),消失在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中?!鞍丛瓉?lái)業(yè)務(wù)做下去,能撐個(gè)10年8年是可以的,但肯定沒(méi)有未來(lái)”,李東生說(shuō),顯示板塊做出來(lái)了,就能推著其他業(yè)務(wù)一起往前走,前景可期。

        權(quán)衡各方面因素之后,TCL決定進(jìn)入半導(dǎo)體顯示行業(yè),以期在上游核心領(lǐng)域帶來(lái)根本性突破。2009年,華星光電正式成立,瞄準(zhǔn)當(dāng)時(shí)的最高世代線——8.5代線。當(dāng)時(shí),業(yè)界稱這是李東生的一次豪賭,可事實(shí)上,這個(gè)決策是他經(jīng)過(guò)充分醞釀、綜合評(píng)估后做出的。據(jù)李東生描述,華星是在“有7成把握”的情況下籌備的。

        建廠的第一步,要解決巨額資金問(wèn)題。華星光電是深圳市重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目,市里給了很多實(shí)打?qū)嵉闹С帧?009年,李東生質(zhì)押其持有的TCL集團(tuán)股份,參與TCL定向增發(fā),募集資金45億元,加上集團(tuán)自有資金共55億元注入華星光電;另一邊,代表深圳政府的深超科技出資45億元,充實(shí)資本金。

        資本金到位后,李東生再拉來(lái)銀團(tuán),在TCL集團(tuán)的全額擔(dān)保下,借來(lái)了約83億元貸款,加上深圳市政府提供的50多億元建設(shè)資金,項(xiàng)目所需的245億元全部敲定。

        人才,是擋在華星光電路上的第二個(gè)障礙。建一條液晶產(chǎn)線,怎么也要200名經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師和管理者。巧合的是,當(dāng)時(shí)臺(tái)灣地區(qū)面板行業(yè)局勢(shì)發(fā)生變化,由“三足鼎立”變?yōu)椤半p龍爭(zhēng)霸”,從被合并的那家企業(yè)退下來(lái)的工程師和高管,給求賢若渴的李東生解決了大麻煩。

        此外,在深圳市政府的大力支持下,華星光電獲得了很多微小又關(guān)鍵的便利。比如,華星從國(guó)外購(gòu)買的昂貴的曝光機(jī),需要絕對(duì)無(wú)塵的運(yùn)輸環(huán)境,如果按海關(guān)要求拆箱清關(guān)、檢測(cè),價(jià)值億元的設(shè)備就基本報(bào)廢了。在雙方的溝通下,深圳海關(guān)采取了靈活的變通政策,讓華星光電的項(xiàng)目進(jìn)展穩(wěn)步推進(jìn)。

        因此,華星被稱為“中國(guó)大陸第一家成功復(fù)制三星模式,上有政府資金支持、自主面板技術(shù),下有品牌廠作為出海口,通吃上下游產(chǎn)業(yè)鏈的面板廠”。

        華星的經(jīng)營(yíng),需要與時(shí)間賽跑。這么大的攤子,必須在投產(chǎn)后迅速突破技術(shù)瓶頸,提升良品率,否則會(huì)陷入持續(xù)燒錢的困境,李東生拖不起,TCL也扛不住。

        為此,李東生走出了一個(gè)獨(dú)特的“前置準(zhǔn)備”之路。在2007年,華星項(xiàng)目正式啟動(dòng)的2年之前,TCL就做了液晶模組積累能力;項(xiàng)目正式啟動(dòng)后,華星一邊建廠房、搬設(shè)備,一邊租用其他液晶企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)的儀器和生產(chǎn)線打磨自己的技術(shù),在技術(shù)積累和樣品生產(chǎn)環(huán)節(jié)“搶跑”。

        華星t1工廠2011年8月投產(chǎn),團(tuán)隊(duì)直接進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié),讓產(chǎn)能、良率迅速爬坡,創(chuàng)造了當(dāng)年達(dá)產(chǎn),當(dāng)年盈利的“奇跡”。華星光電一路闖關(guān)奪隘,終于化蛹成蝶。

        有意思的是,華星光電團(tuán)隊(duì)背景各異,韓國(guó)人、日本人和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的表達(dá)習(xí)慣都不一樣,同一事物也有不同稱呼,交流溝通極為困難。為此,華星設(shè)計(jì)了一套“詞語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)”,固定某個(gè)詞語(yǔ)的中英文表達(dá)法,這才逐漸搞定溝通問(wèn)題。

        產(chǎn)業(yè)鏈整合是TCL的特色,旗下的電視、手機(jī)等業(yè)務(wù)都有大量的面板需求,是華星天然的客戶。但李東生不這樣想。他認(rèn)為,這會(huì)讓華星喪失優(yōu)化產(chǎn)品的能力和壓力。因此,他定下規(guī)矩:華星的產(chǎn)品,最多有一半可以賣給TCL,另一半,必須到更廣闊的市場(chǎng)上摔打。

        面板是周期性行業(yè),產(chǎn)品價(jià)格每過(guò)3~4年就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)完整的上行下降周期。但華星光電是全球面板領(lǐng)域至今唯一一家沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)年度虧損的企業(yè)。這和TCL的擴(kuò)產(chǎn)節(jié)奏有關(guān)。

        一條面板產(chǎn)線,從規(guī)劃到生產(chǎn)大概3年,投資既要利用資本的杠桿,又要控制節(jié)奏,注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),有序擴(kuò)張。t1產(chǎn)線投產(chǎn)后,TCL沒(méi)被短期成就沖昏了頭腦,選擇循序漸進(jìn)式投產(chǎn)。每投建一條新產(chǎn)線,都間隔了1~3年。新產(chǎn)線不僅擴(kuò)充了產(chǎn)能,更有著明顯的技術(shù)迭代。在這個(gè)快速變化的時(shí)代里,TCL獨(dú)特的節(jié)奏,最大程度降低了誤判的風(fēng)險(xiǎn)。

        截至2021年,TCL華星共有8條產(chǎn)線,擁有全球最高世代液晶面板和柔性屏生產(chǎn)能力。華星光電所采取的自主創(chuàng)新、自主團(tuán)隊(duì)、自主建設(shè)產(chǎn)線的道路,是真正走出低層次競(jìng)爭(zhēng),創(chuàng)造領(lǐng)先技術(shù)、向上游延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提高附加值的道路,給中國(guó)制造業(yè)提供了成功躍遷的樣本。這些經(jīng)驗(yàn),對(duì)所有依然在面對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)挑戰(zhàn)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),有著極大的參考價(jià)值。

        創(chuàng)新,從未在如流的歲月中停滯。華星光電產(chǎn)線的世代在不斷提高,一個(gè)個(gè)大國(guó)制造的工匠,把他們的信仰和汗水,拓印在一片片液晶屏中。

        TCL在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史,是一條非常清晰的漸進(jìn)、躍升直至領(lǐng)先的路徑。2020年,TCL看到了全球清潔能源的發(fā)展前景和中國(guó)半導(dǎo)體未來(lái)的機(jī)會(huì),參與了中環(huán)集團(tuán)混改,在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的布局更為完整。

        在半導(dǎo)體賽道上,書寫著李東生始終與產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢(shì)并進(jìn)的雄心。

        華星光電的成長(zhǎng),是中國(guó)企業(yè)在技術(shù)變遷窗口擺脫原有路徑,擁抱新世界的故事。

        技術(shù)范式轉(zhuǎn)變開(kāi)啟的“機(jī)會(huì)窗口”,可以為后發(fā)企業(yè)提供重要的超越追趕契機(jī)。華星創(chuàng)立之初,華星光電抓住經(jīng)濟(jì)危機(jī)中海外半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)困頓的契機(jī),在嚴(yán)密封鎖的科技產(chǎn)業(yè)撕開(kāi)縫隙,快速崛起。

        然而,TCL也曾在技術(shù)變遷的分岔口走錯(cuò)了路,給李東生帶來(lái)沉痛打擊,讓他銘記終生。

        在李東生的手里,TCL取得過(guò)2項(xiàng)“單項(xiàng)冠軍”,一個(gè)是彩電,一個(gè)是手機(jī)。

        TCL進(jìn)入彩電業(yè)時(shí),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已進(jìn)入春秋時(shí)代,但大屏幕彩電仍有巨大增長(zhǎng)空間,TCL準(zhǔn)確切入這個(gè)藍(lán)海市場(chǎng),與長(zhǎng)城電子合資生產(chǎn)大屏彩電。上個(gè)世紀(jì)90年代,各個(gè)彩電品牌陷入嚴(yán)重內(nèi)卷,掀起一輪又一輪的降價(jià)潮。TCL提出結(jié)構(gòu)性的降本增效的方案,又請(qǐng)來(lái)著名影星劉曉慶代言,讓“王牌彩電,彩電王牌”的口號(hào)傳遍大江南北。

        隨后,TCL并購(gòu)陸氏蛇口工廠,開(kāi)了內(nèi)地企業(yè)兼并港資企業(yè)的同時(shí),還使用內(nèi)地品牌的先河。從此,TCL擁有了完整的彩電生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力,在激烈的彩電價(jià)格戰(zhàn)中站穩(wěn)了腳跟。李東生總結(jié),這次合作成了TCL歷史上的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn),產(chǎn)生極大的共贏效應(yīng)。

        2003年底,TCL手機(jī)以9.3%的市占率位居國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一,全球第八,年利潤(rùn)超過(guò)10億元,風(fēng)光無(wú)限。當(dāng)時(shí),華為還沒(méi)有冒頭,TCL可謂“一覽眾山小”。

        賺了錢后的TCL,有著無(wú)限的擴(kuò)張欲望。 TCL是從一家中外合資企業(yè)起步的,可以說(shuō)國(guó)際化、全球化就是TCL的生命基因。在李東生心中,也一直希望TCL能夠通過(guò)尋找合適的并購(gòu)對(duì)象,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化愿景。李東生把目光瞄向行業(yè)首屈一指的大公司,希望借他們的力量將TCL送上頂峰。意外的是,2005年,TCL被兩起海外公司的并購(gòu)案拖下深淵,陷入困境,到了生死未卜的地步。

        成立于1893年的湯姆遜是“彩電鼻祖”,是全球最大的彩電制造商,在彩電和顯像領(lǐng)域擁有3.4萬(wàn)種專利。2002年,湯姆遜銷售額約合人民幣1 065億元,而TCL只有319億元,僅為前者的1/3,這起并購(gòu)提議堪稱震動(dòng)業(yè)界的“蛇吞象”。對(duì)此,也有TCL內(nèi)部人士提出過(guò)虧損的擔(dān)憂,但李東生的壯志豪情蓋過(guò)了一切:“這不是簡(jiǎn)單的合作,而是全球電子產(chǎn)業(yè)重組的一部分,這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)我們幾乎是唯一的,今后再難有以這樣的條件形成全球產(chǎn)業(yè)第一的機(jī)會(huì)?!?/p>

        2003年,李東生與湯姆遜方達(dá)成了關(guān)于并購(gòu)的諒解備忘錄,定于2004年1月正式啟動(dòng)并購(gòu)。當(dāng)時(shí),正逢中國(guó)的“神舟”上天,這似乎也在襯托大國(guó)崛起的步伐。

        意外的是,備忘錄剛簽一個(gè)月,湯姆遜就被爆彩電業(yè)務(wù)虧損1.24億歐元,約合人民幣12.84億元。當(dāng)時(shí),TCL彩電業(yè)務(wù)6億多元的盈利,居然都填不上湯姆遜彩電一半的虧空。收購(gòu)方案被緊急調(diào)整,湯姆遜投入3億歐元資源,持有合資公司33%股份,TCL不支付現(xiàn)金,以彩電業(yè)務(wù)的作價(jià)占股67%。

        并購(gòu)?fù)瓿珊?,TCL力壓三星,成為全球彩電之王。當(dāng)年,這起并購(gòu)案和上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍、聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)一起,被視為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者,李東生也被評(píng)為“CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物”。那天,李東生動(dòng)情地說(shuō)道:“沒(méi)有敢于成為先烈的勇氣,就不可能成為先驅(qū)!”

        將湯姆遜收購(gòu)之后的3個(gè)月,TCL收購(gòu)阿爾卡特,籌建手機(jī)合資公司。TCL入股5 500萬(wàn)歐元,占股55%,阿爾卡特以全部資產(chǎn)作價(jià)4 500萬(wàn)歐元,占股45%。但瞬息萬(wàn)變的商業(yè)世界給了這個(gè)新企業(yè)迎頭重?fù)簦褐Z基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信等品牌在國(guó)際市場(chǎng)縱橫披靡,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)又有山寨機(jī)橫沖直撞,TCL手機(jī)業(yè)務(wù)腹背受敵。2004年下半年,TCL通訊中國(guó)業(yè)務(wù)驟然虧損超3億元,全年合計(jì)虧掉2 000萬(wàn)元。

        更慘烈的是,收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)使整個(gè)TCL經(jīng)營(yíng)狀況逐漸陷入困境,2005年前三個(gè)季度虧損額達(dá)到驚人的11.4 億元,凈資產(chǎn)收益率是負(fù)27.84%。

        2006年,TCL集團(tuán)巨虧19億元,還被施以退市預(yù)警,前所未有的冬天陡然襲來(lái)!

        當(dāng)時(shí),李東生2尺8的褲腰,瘦到2尺5,整個(gè)人掉了20斤,變得郁郁寡歡,做什么都打不起精神。李東生就在這樣精神恍惚中過(guò)了兩年,甚至要吃安眠藥才能入睡。最嚴(yán)重的時(shí)候,聽(tīng)著部下在電話里匯報(bào)歐洲業(yè)務(wù)虧損,他氣得直接把手機(jī)往桌上一拍,“啪”一下就摔碎了。據(jù)李東生回憶,那陣子他摔壞了五六部手機(jī)。

        后來(lái),李東生向公眾解釋這兩起并購(gòu)案出現(xiàn)重大挫折時(shí)稱,“其實(shí)主要責(zé)任都在我”。但李東生認(rèn)為,TCL征戰(zhàn)海外的大方向是絕對(duì)沒(méi)有錯(cuò)的。

        虧損的關(guān)鍵,是李東生在技術(shù)變遷的路口選錯(cuò)了方向。TCL希望通過(guò)收購(gòu)來(lái)提高行業(yè)影響力,獲得彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)的核心技術(shù),形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),理論上都是成立的。然而,TCL的決策者們忽略了一個(gè)非常重要的行業(yè)背景:彩電領(lǐng)域從2003年開(kāi)始,經(jīng)歷了一場(chǎng)重大的產(chǎn)業(yè)升級(jí),液晶、等離子新一代顯示技術(shù)正以前所未有的速度蠶食傳統(tǒng)CRT彩電的市場(chǎng)份額。因此,TCL以巨大代價(jià)所獲得的傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位,毫無(wú)意義。

        時(shí)代要拋棄你時(shí),連聲招呼都不會(huì)打。

        另外,摩托羅拉、諾基亞等國(guó)際巨頭開(kāi)始改變?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的策略,力推低端手機(jī),發(fā)起渠道變革,銷量快速增長(zhǎng)。作為國(guó)產(chǎn)手機(jī)陣營(yíng)中的“傳統(tǒng)”力量,TCL還沒(méi)來(lái)得及和阿爾卡特融合發(fā)力,就被迫淪陷在其它品牌的包圍中。

        此外,李東生也低估了跳躍式并購(gòu)國(guó)際化過(guò)程中的艱巨性。

        并購(gòu)前,TCL 移動(dòng)的管理層簡(jiǎn)單地認(rèn)為,阿爾卡特手機(jī)公司不到1 000 人,沒(méi)有工廠,只有研發(fā)和營(yíng)銷體系,因此就自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案??此剖×藥装偃f(wàn)歐元咨詢費(fèi),但并購(gòu)后僅2004年第四季度就出現(xiàn)3000萬(wàn)歐元虧損,埋下了大雷。

        在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上,初次嘗試出海的TCL也吃了沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的大虧。當(dāng)時(shí),中方外方雖然都裝在一個(gè)合資公司里,但文化和做事方法卻是兩張皮,沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)核心,對(duì)于問(wèn)題的處理也不夠及時(shí)和堅(jiān)決。能力和目標(biāo)不匹配,是并購(gòu)遭到挫折的重要原因。

        “不是賽道或環(huán)境有問(wèn)題,而是團(tuán)隊(duì)能力出現(xiàn)了短板”,李東生后來(lái)評(píng)價(jià)道,海外并購(gòu)一開(kāi)始就必須下定決心重組、再造,不要怕大手術(shù)的代價(jià)太大,否則畏畏縮縮、不敢改革的沉沒(méi)成本一定會(huì)被連本帶利地追回來(lái)。業(yè)務(wù)重組不堅(jiān)決、不果斷,幻想拿別人出了問(wèn)題才要賣給你的舊瓶裝新酒,怎么可能醞釀新的故事?

        這些發(fā)生在海外的教訓(xùn),都是TCL用血淚換回來(lái)的。

        在國(guó)內(nèi)市場(chǎng),TCL也經(jīng)歷了至暗時(shí)刻。2000年左右,風(fēng)頭正盛的TCL開(kāi)始大舉推進(jìn)多元化戰(zhàn)略。在席卷中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)熱潮中,TCL也曾高舉高打,進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè),但在3年后偃旗息鼓;也曾重金投入6億元做電腦,但也因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)能力問(wèn)題幾乎全軍覆沒(méi)。

        2001年李東生在TCL成立20周年慶典上表示,TCL的戰(zhàn)略失誤之一是多元化問(wèn)題,以至于集團(tuán)高層不得不承認(rèn)有51%的業(yè)務(wù)是虧損的??梢钥闯觯琓CL忽略了多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵——對(duì)公司核心能力的培育。

        事實(shí)上,這些多元化的成本,不僅僅在于虧掉的真金白銀,更重要的是錯(cuò)過(guò)了像華為一樣在通訊產(chǎn)業(yè)大展拳腳的機(jī)遇,撿了“芝麻”,而丟掉了重要的“西瓜”。

        如今,在很多商學(xué)院里,TCL的國(guó)際化還被當(dāng)作失敗案例教授,李東生說(shuō)著“我不在意”,其實(shí)另有看法。事實(shí)上,在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下,TCL重新發(fā)力,啟動(dòng)更有力的企業(yè)治理,“大出血”慢慢被止住,讓TCL在這個(gè)過(guò)程中完成了海外布局。

        時(shí)代于商界,有大開(kāi)大合的推動(dòng),也有大浪淘沙后的沉淀。能夠在如此敗局之下力挽狂瀾,重回正軌,或許是和“失敗案例”一樣重要的商業(yè)智慧。

        40年,TCL樹(shù)立了民營(yíng)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的標(biāo)桿,也是產(chǎn)業(yè)出海的探路者。如今,在堅(jiān)定的國(guó)際化戰(zhàn)略下,TCL海外銷售額已占52%,在全球建立42個(gè)研發(fā)中心、32個(gè)制造基地、10家聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室,擁有12 000余名研發(fā)人員。

        年輕時(shí),李東生喜歡鄧麗君演唱的《漫步人生路》,“越過(guò)高峰,另一峰卻又見(jiàn),目標(biāo)推遠(yuǎn),讓理想永遠(yuǎn)在前面”。正是這種不斷進(jìn)取、勇于超越的精神,激勵(lì)著李東生不斷向前。

        2017年起,TCL根據(jù)業(yè)務(wù)吸引力和戰(zhàn)略配合度,在3年里重組和剝離、關(guān)停、出售110家非核心業(yè)務(wù)的公司。如此布局和力度,是自己給自己動(dòng)刀子。

        再塑自我,必定是壯士斷腕、向死而生。

        通過(guò)這次大改革,TCL的組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化,戰(zhàn)略上的清晰和執(zhí)行上的果敢程度進(jìn)一步加強(qiáng),也讓TCL聚焦到兩個(gè)主航道上:智能終端和半導(dǎo)體顯示。

        事實(shí)上,反思與變革,是流動(dòng)在TCL血液中的文化,這和李東生的個(gè)人特質(zhì)有很大關(guān)系。

        曾國(guó)藩是李東生最敬佩的人物,他的自省、堅(jiān)忍、格局,深刻影響了李東生的人生選擇。

        2006年,李東生在人生的低谷,深刻反思TCL的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,擺脫迷惘與彷徨,寫下了著名的《鷹的重生》。2 000字的文章,不僅在TCL的內(nèi)部網(wǎng)上引來(lái)數(shù)萬(wàn)條跟帖,也在整個(gè)商業(yè)界引發(fā)一場(chǎng)熱烈的討論。

        他把TCL比做追求重生的老鷹,李東生將壓力與頹廢的羽毛一根根拔掉,讓奮斗與希望撫平傷口,重燃希望。

        改革開(kāi)放的歷史進(jìn)程風(fēng)云流轉(zhuǎn),企業(yè)的起落興替,卻是朝夕間的事。企業(yè)大了,總免不了臃腫、失焦,變革,是唯一的出路。從管理方法到組織架構(gòu),再到企業(yè)文化,一場(chǎng)場(chǎng)刀刃向內(nèi)、再塑肌體的改革,成就了今天的TCL。

        40年櫛風(fēng)沐雨,40年淬火成鋼,今天的TCL,已經(jīng)從終端產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向高科技、重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期的核心基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)業(yè),這是一個(gè)傳統(tǒng)公司擺脫路徑依賴,改變自己的既有基因,實(shí)現(xiàn)自我顛覆的故事;這是一個(gè)公司找到第二曲線,實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)化和管理變革的故事;這是一個(gè)跌宕起伏、充滿懸念,走出“創(chuàng)新者窘境”的故事。

        上個(gè)世紀(jì)70年代,李東生在下鄉(xiāng)時(shí),在自己居住的草屋里掛了一個(gè)條幅,“達(dá)則兼濟(jì)天下,窮則獨(dú)善其身”。他認(rèn)為人生在世,一定要活出意義,為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

        實(shí)業(yè)報(bào)國(guó),是近代以來(lái)我國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家的光榮傳統(tǒng)。從清末民初的張謇,到抗戰(zhàn)時(shí)期的盧作孚、陳嘉庚,再到新中國(guó)成立后的榮毅仁、王光英等,心中都有著產(chǎn)業(yè)興國(guó)、實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的情懷。

        李東生也曾說(shuō),“強(qiáng)大的國(guó)家需要強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)支撐,要挺直中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁必須做大做強(qiáng)實(shí)業(yè)?!彼麍?jiān)信,實(shí)業(yè)才能成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱,才能支撐起大國(guó)崛起的恢弘篇章。

        (參考資料:《萬(wàn)物生生——TCL敢為40年》,秦朔/戚德志,中信出版集團(tuán))

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